Роль информации в современном деловом мире неуклонно возрастает. В предпринимательской деятельности от качества экономической информации зависит деловой успех, выражающийся в получении прибыли и росте капитала. Для принятия инвестиционных решений, выбора клиентов, поставщиков, прочих деловых партнеров, необходима полнота и достоверность сведений.

Под отчетом понимается получаемая информация, представленная в приемлемом для пользователя виде. Как правило, отчет представляется на бумажном носителе, но может и в электронном виде или в любом другом. Важен не носитель, а обращенность отчета к пользователю. Человек заведомо не в состоянии воспринимать и перерабатывать всю информацию, присутствующую в информационных системах управления, поэтому вынужден потреблять ее порциями. Порция информации, содержащая только требуемые пользователю сведения и сгруппированная максимально удобным для него образом, и представляет собой отчет.

Отчетность — это система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия или составляющих его элементов за истекший период.

Составление отчетности — завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода с помощью соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражениях. Таким образом, отчетность представляет собой источник информации для анализа и принятия решений.

Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.

Задачами курсовой работы являются:

- изучение целей создания управленческой отчетности;

- изучение видов управленческой отчетности;

- изучение требований к управленческой отчетности;

- анализ управленческой информации.

Предметом исследования является управленческая отчетность организации.

Методологической и методической основой написания курсовой работы являются федеральные законы РФ, положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), учебная и справочная литература.

1. Внутренняя управленческая отчетность

1.1. Понятие и виды отчетности

Применяемую на практике отчетность можно разделить на несколько видов по трем основным характеристикам:

1) объем информации, представляемой в отчете;

2) цель составления;

3) период отчетности.

По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам (филиалам). Общая отчетность характеризует результаты деятельности предприятия в целом.

В зависимости от целей составления отечность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования пользователей, заинтересованных в характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней отчетности вызвано потребностью внутрифирменного управления.

В зависимости от периода, который охватывает составляемая отчетность, различают периодическую и годовую отчетность. Периодическая отчетность — это отчетность, составленная через определенные промежутки времени (день, неделя, декада, месяц, квартал, полгода). Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированными действующими нормативными актами РФ.

Управленческая отчетность — внутренняя отчетность, т. е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам.

Целью составления управленческой отчетности является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных зависят от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета. В связи с этим разработка внутренней отчетности является главной задачей предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи зависят от условий хозяйствования на конкретном предприятии.

1.2 Система управленческой отчетности

Система управленческой отчетности — один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны — получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т. е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений.

Кроме того, система управленческой отчетности — это результат деятельности любой системы управленческого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

При формировании системы управленческой отчетности требуется:

- определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;

- составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;

- наделить ответственного полномочиями координатора, т. е, административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;

- определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.

Для успешного ведения проекта необходимо выполнить ряд действий.

Этап 1. Сформировать комитет управления проектом

Задачами такого комитета являются:

1) принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов;

2) принимать оперативные решения в процессе производства работ;

3) оценить деятельность групп на местах и при необходимости делать выводы.

Процесс внедрения системы управленческой отчетности возникновением многочисленных ситуаций, когда необходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.

Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)

Такая группа решает в процессе создания системы управленческой отчетности, следующие задачи:

1) осуществлять внедрение системы;

2) администрировать систему и приложения;

3) настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);

4) руководить процессом и контролировать его в целом;

5) готовить вопросы на утверждение управляющего комитета;

6) осуществлять непосредственные контакты с поставщиком.

Если компания имеет сложную структуру, необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты

Формируются следующие стандарты:

1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);

2) материального учета (справочник — кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);

3) производственного учета (принципы расчета себестоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).

Приведенный перечень корпоративных стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т. д.).

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.

Крайне редко при создании такого проекта удается обойтись без привлечения услуг внешних консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческих услуг только формируется и не всегда можно найти специалиста для решения частных вопросов, которые возникают в процессе разработки такой системы. При использовании услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный западный проект внедрения системы исходит из некоторых предложений, которые не соответствуют российской практике. К таким предположениям относятся:

• руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации (любой процесс начинается с постановки цели и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам);

• приоритеты находятся в области поддержки автоматизацией планирования и управления, а не отчетных процедур;

• руководство и специалисты заказчика умеют применять, или, по крайней мере, имеют некоторые представления о стандартных технологиях управления предприятием и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте;

• работает иерархическая структура управления, т. е. распоряжения руководства обязательны для исполнителей;

• участники проекта со стороны заказчика, положительно относятся к повышению квалификации, которое будет происходить в связи с выполнением проекта;

• при необходимости возможна смена ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход создания проекта системы управленческой отчетности.

Внедрение конкретной формы отчетности проводится в три основных этапа.

Первый этап — это анализ необходимой информации с целью подтверждения возможности получения этого документа. Формы могут подвергаться правке, т. е. изменяться по внешнему виду, по формам представления информации. Это считается достаточно незначительным эле-ментом общей работы по внедрению управленческой отчетности. Как правило, первый этап проводится по бухгалтерским регистрам, и факт отсутствия в них информации, необходимой для управления можно считать естественным. В этом случае необходимо определить источники получения необходимой информации, которые могут находиться в функциональных подразделениях, например, отдел продаж или отдел закупок, производственные отделы и т. д. Особенно важно проанализировать сам факт наличия необходимой информации. Например, может возникнуть ситуация, что существующие формы первичных документов не имеют реквизитов, необходимых для получения соответствующего отчета. В этом случае следует провести работу по доработке этих форм либо внедрению системы дополнительного учета данных форм первичного документа. Хоти чаще всего первичные документы содержат необходимый объем информации. Но эта информация не обрабатывается в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев этой информации предоставлять эти отчеты в установленное время.

Второй этап — это этап просмотра всех учетных регистров и учетной практики предприятия, сориентированный на то, чтобы информация, которая соответствует основной управленческой отчетности, оперативно и постоянно необходимая предприятию, а также отчетность, необходимая для стратегического анализа деятельности, были отражены в учетных регистрах. Для того чтобы получить информацию учетных регистров, необходимо несколько модифицировать аналитический учет, чтобы необходимая информация отражалась в нем постоянно.

Третий этап — создание автоматической системы формирования управленческой отчетности. Это возможно при наличии после приобретения соответствующего программного обеспечения. На этот счет существует ряд рекомендаций:

• при выборе системы финансового управления необходимо, чтобы она имела развитую систему аналитического учета, причем, чтобы она позволяла производить автоматизированное формирование аналитических проводок на основании реквизитов первичных документов;

• центры затрат должны иметь сквозную аналитику, общую для ряда счетов; иметь механизмы распределения средств, накопленных на одном аналитическом счете, на другие; иметь механизм бюджетирования и другие инструменты управления;

- крупные предприятия должны располагать специальными функциональными модулями, обеспечивающими отслеживание движения материальных потоков в процессе производства, накопление рабочими центрами прямых и косвенных затрат.

1.3. Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления

Основными пользователями управленческой отчетности являются:

• менеджеры всех иерархических уровней предприятия;

• персонал коммерческой организации.

Факт ведения учета и отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по вопросам, касающихся оценки деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней; выявления тенденций развития центров ответственности; недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом. Например, отчетность по центрам прибыли и инвестиций дает возможность составить прогноз о динамике прибыли предприятия и оценить риск новых капитальных вложений.

Ознакомление персонала предприятия с данными управленческой отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении.

Так как управленческая отчетность, сегментов имеет двойственный характер, т. е. это одновременно и внешняя и внутренняя отчетность. Поэтому она предназначена как внутренним пользователям, к которым принято относить вышеперечисленных менеджеров всех уровней предприятия и персонал коммерческой организации, так и внешним пользователям, к числу которых относятся финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны предоставлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент. В качестве основной перед аналитиками ставиться задача о понимании того, как выделяются сегменты и каков прогноз их развития.

Сроки предоставления и периодичность управленческой отчетности — также весьма важный параметр, существенно влияющий на результативность всей системы.

Периодичность составления управленческой отчетности — вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т. е., когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций, или наоборот, способствовать развитию позитивных тенденций. Так как на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче.

С некоторой степенью условности можно выделить три стандартных временных периода, которые являются базовыми для организации учета и предоставления практически всей отчетности на предприятии:

• краткосрочная отчетность;

• среднесрочная отчетность;

• периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетности.

Краткосрочной считается отчетность, которая предоставляется наиболее часто: ежедневная и еженедельная. Однако на некоторых предприятиях, очень редко, в связи со спецификой производства и размером самого предприятия, в качестве краткосрочной выступает ежемесячная отчетность. Такая отчетность иногда называется оперативной, что несколько не правильно. Оперативной считается отчетность, которая фиксирует регистрацию первичных хозяйственных документов по функциональным подразделениям. Краткосрочная отчетность,— это предоставление информации первичных документов в тех или иных срезах, т. е. эта информация, которая наиболее актуальна для предприятия и отражает важные и динамические стороны его деятельности. Также она может отражать те стороны деятельности предприятия, к которым оперативный учет не имеет никакого отношения. Например, содержит статистически обработанную или расчетную информацию. Основными пользователями такой отчетности являются менеджеры среднего звена или линейные руководители. Именно они должны принимать управленческие решения на основе данной информации.

Второй временной период — это среднесрочный. Управленческая отчетность этой группы составляется с периодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе, как правило, показатели деятельности предприятия им обязательно содержит данные прогнозирования на следующий период. Например, анализируя себестоимость раз в месяц, можно делать прогнозы изменений себестоимости продукции на следующий месяц в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т. е. отслеживать изменения восстановительной стоимости сырья. В последствии на основе данных этой отчетности можно попытаться спрогнозировать изменения цен на произведенную продукцию и на основе полученных данных показать изменения ее рентабельности. Потребителями такой отчетности являются менеджеры более высокого уровня: руководство предприятия, менеджеры высшего звена. Так как многие решения, которые принимаются на основе управленческой отчетности, составленной в среднесрочный период, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.

Долгосрочная управленческая отчетность, которая составляется с периодичностью от раза в месяц до раза в полгода. Она составляется для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и отчетными данными. В западной практике такая отчетность составляется довольно редко — раз в год. Это связано с тем, что финансовая отчетность сдается раз в год. В российской практике в связи с системой квартальной финансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчетность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуации необходимо с периодичностью раз в квартал, в соответствии с периодичностью финансовой отчетности.

В соответствии с этим огромное значение в российской практике приобретает краткосрочная управленческая отчетность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе и в налоговом планировании.

Периодичность составления внутренней отчетности определяет само предприятия и для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. При этом важно иметь четкий график представления отчетности.

2. Использование управленческой отчетности

2.1. Обратная связь в системе оперативного управления

Обратная связь представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым. Информация обратной связи, как правило, проходит через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью общей системы внутреннего контроля организации.

Значение обратной связи, а, следовательно, внутренней управленческой отчетности подтверждается следующими соображениями, почерпнутыми из практики:

1) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, а в этом и заключается основная цель управленческого учета, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующую его об эффективности деятельности центра ответственности;

2) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, тем меньше времени он уделяет бумажной рутине, изучению необработанных или слабо обработанных данных: ему нужен минимальный объем систематизированных данных, на основе которых он сможет принимать правильные решения;

3) чем в большей степени руководитель пытается осуществить контроль действий своих подчиненных, тем более согласованнее должны быть цели и планирование результатов их работы, так как информации обратной связи об их фактической деятельности недостаточно для контроля, и внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов;

4) чем меньшей информацией обладает руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее беспокойство он ощущает, затрачивая огромные усилия для достижения более полного контроля.

Бухгалтерам, составляющим внутреннюю управленческую отчетность, надо об этом знать и понимать требования к ним управленческого персонала.

При отсутствии своевременной обратной связи возникает большая вероятность того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и планы утратят актуальность, останутся на бумаге. Руководитель всегда должен знать, насколько эффективна его деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно раньше. В противном случае он лишен возможности предпринять корректирующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализации поставленных задач.

Внутренняя управленческая отчетность составляется прежде всего для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь для его начальника.

Недостатки внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.

Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

1) информация обобщается главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;

2) информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не управляющему, находящемуся на передовой линии хозяйственной деятельности, а его начальнику или руководителю;

3) в отчетности содержится информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;

4) отчетность изобилует избыточной информацией, в результате чего управляющий вынужден сортировать данные в поисках тех, что ему действительно необходимы для управления. Многим организациям, оснащенным современным компьютерным оборудованием, приходится иметь дело с отсталым, неподготовленным персоналом, -что усугубляет данную проблему.

Концептуальная структура управленческого учета, состоящая как минимум из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управляющих, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допущений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности (рис. 1).

Рисунок 1 – Концептуальная структура управленческого учета

Контроль принятых допущений — одно из наиболее слабых звеньев в системе управленческого учета. Невозможно установить цели на будущие периоды как по всей организации, так и по центрам ответственности без априорных допущений, на основе которых эти цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это необходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято допущение, что инфляция сохранится на уровне 10 % в течение планируемого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15 %. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибочным. Необходимо принять новое допущение, скорректировав значение темпов инфляции, уточнить цели и планы на данный период.

Контроль целей прежде всего требует, чтобы устанавливаемые цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей.

Процедура приспособления обратной связи представлена на рис.2.

Рисунок 2 – Процедура приспособления обратной связи

Информация обратной связи может быть представлена и руководителям более высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого персонала центров ответственности.

Контроль планов состоит из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий.

Поэтапные планы составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. Если руководители не разбивают свои планы на конкретные этапы, то в течение планового периода они, соответственно, не смогут получать в управленческом учете необходимую промежуточную информацию, а в конце данного периода, уже обладая нужными сведениями, поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.

Контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские (трудовые) ресурсы. Они планируются через сметы (издержки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и рабочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.

Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией об обычной деятельности, не относящейся к планированию целей и ресурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) направления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечивает информацию, необходимую для решения текущих вопросов по достижению поставленных целей.

В одних организациях считают необходимым контролировать лишь достижение установленных целей, оставляя текущую деятельность на усмотрение руководителя центра ответственности; в других устанавливают нормативы эффективной работы и осуществляют достаточно жесткий контроль за их выполнением; в третьих, установив вышеупомянутые нормативы, контролируют их "методом исключения", т. е. только по отклонениям от нормативов.

Информация о текущей деятельности центра ответственности представляет интерес для управленческого персонала, но содержит избыточные показатели, отвлекающие внимание на несущественные детали. Контроль "методом исключения" представляется наиболее оптимальным вариантом.

Иерархия обратной связи в управленческом учете выстраивается таким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответственность за принимаемые решения (их значимость) увеличивается, как показано на рис. 3.

Рисунок 3 – Требования к внутренней отчетности

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет был бы формальным скопищем цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета, причем имеют значение как формальные, так и сущностные требования.

Формальные требования к внутренней отчетности перечислены с краткими пояснениями:

1) целесообразность — информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

2) объективность и точность — внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок; степень погрешности в отчетах не должна препятствовать принятию обоснованных решений; поскольку оперативность, быстрота представления отчетности отражается на точности информации, следует стремиться к минимизации данного фактора;

3) оперативность — отчетность должна представляться к установленному сроку, что необходимо для принятия решений;

4) краткость — в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации: чем меньше объем отчета, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;

5) сопоставимость отчетности — возможность использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности; отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

6) адресность — внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;

7) эффективность — издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставимы с выгодами от полученной управленческой информации.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой информацией. Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима. Для управляющих имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности. Внутренняя отчетность должна обеспечить возможность быстрого обзора и оценки фактических результатов, их отклонений от цели, определения недостатков в настоящее время и на будущее, выбора оптимальных вариантов управленческих решений. Сформировать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов (экономистов, плановиков и т. п.).

Специальные требования к внутренней отчетности состоят в следующем:

1) гибкая, но единообразная структура;

2) понятность и обозримость информации;

3) оптимальная частота представления;

4) пригодность для анализа и оперативного контроля.

Непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет расходов, ранжирование отклонений и т. п.

Гибкая, но единообразная структура отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна обладать достаточной внутренней гибкостью, обеспечивающей реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. В то же время необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.

Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации обеспечивается тем, что на первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем могут отбираться и группироваться в требуемом информационном контексте. Если не отфильтровать необходимые данные на этапе их ввода, то впоследствии проблематично получить нужную в каждом случае информацию. То же относится к группировке издержек. Каждый центр ответственности хочет получать отчеты, содержащие информацию для собственных целей. Система информации должна быть разработана таким образом, чтобы существовало определенное единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию.

Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма должна содержать информацию, необходимую конкретному руководителю. Чрезмерная детализация отчетной информации, ее перегруженность малосущественными показателями затрудняют понимание отчетности и в итоге препятствуют принятию правильных решений. Наиболее существенные примеры чрезмерной детализации:

1) размерность количественных показателей доведена до абсолютной точности (вместо показателя суммы 10 926 462 руб. 18 коп. следует записать 10 926 тыс. руб., или даже 10,9 млн. руб., что намного обозримее детальной цифры, величина которой воспринимается с трудом);

2) отклонения отражаются буквально по всем статьям: отклонение в 100 руб. приводится рядом с отклонением в 100 тыс. руб., в результате их можно принять за равновеликие (мелкие отклонения распыляют внимание управляющего, ограничивают понимание информации);

3) статьи отчета детализируются по функциям "объем продаж", "издержки на продажи" без связи с видами продукции, секторами рынка и т. п. — в данной ситуации имеем детализацию наоборот;

4) множество второстепенных показателей, не контролируемых данным центром ответственности.

Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т. е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.

Внутренние отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на их основе. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На нижних уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.

Не следует думать, что все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит от необходимости принимать оперативные решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.

2.2. Формы внутренних отчетов

На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом здесь является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна, и шаблонный подход в данном случае неуместен. Тем самым можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис.4).

Рисунок 4 – Классификационные признаки форм внутренней отчетности

По содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.

Комплексные итоговые отчеты представляются, как правило, за месяц или иной отчетный период (квартал, шесть месяцев и т. п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период, о доходах и расходах по центрам ответственности, об исполнении сметы издержек, рентабельности, движении денежных средств и иных показателей для общей оценки и контроля.

Страницы: 1, 2