Даже если работодатель считает уровень потерь рабочего времени и затраты на них приемлемыми для своей организации, для выявления резервов улучшения организации производства аудитору следует изучить статистику аналогичных отраслевых показателей и проверить, соответствует ли методика расчета показателей на предприятии отраслевой. Эффективное управление трудовыми ресурсами требует, чтобы руководителями велся индивидуальный учет явки, стимулировалась хорошая явка, а против хронических прогульщиков принимались прогрессивные дисциплинарные меры.

Наряду со статистикой потерь рабочего времени работодатели должны вести и учет профессиональных заболеваний и производственных травм, поскольку потери рабочего времени по этим причинам составляют самостоятельную значительную группу. Детальная информация о несчастных случаях или травмах дает основу для анализа проблемных зон с точки зрения условий труда, совершенствования системы охраны труда и стимулирования персонала к поддержанию безопасности и сохранению здоровья.

Этот методический подход применим и при анализе других трудовых показателей, таких как производительность труда, оценка выполнения работ, эффективность обучения и подготовки кадров и т.д.

2.3. Эффективность аудита в трудовой сфере

По завершении работы должен быть подготовлен итоговый материал, включающий доклад о результатах ревизорской проверки, оценке и рекомендациях. Возможна подготовка нескольких специализированных докладов, ориентированных на разные уровни управления трудовыми ресурсами и, соответственно, насыщенных разным фактическим материалом и содержащих различные рекомендации. Следовательно, результаты проверки могут принести максимальную пользу всем работникам, заинтересованным в процветании своей фирмы. Таким образом, формируется реальное представление о результативности аудита - завершающий этап этой многосложной работы.

Эффективность ревизии может выступать в чисто экономической форме, социально-экономической, социально-психологической или представлять собой их комплекс, что наиболее реалистично. При этом эффективность может быть прямой или косвенной, с четко определенными временными рамками или без них.

Наиболее очевидными выгоды от проведения ревизии в трудовой сфере становятся тогда, когда они переведены на язык реальной денежной выгоды для предприятия. Анализ "затраты-выгоды" - это анализ затрат на определенные функции, например обучение, в денежной форме сравнительно с неденежными выгодами, такими как отношение к труду, здоровье, безопасность.

Анализ "стоимость-эффективность" - это анализ затрат на определенные функции в денежной форме сравнительно с денежными выгодами, такими, как рост производства, сокращение простоев и т.д.

К примеру, общая эффективность разработанных по итогам проведения ревизии программ работы по предотвращению или сокращению текучести на предприятии может быть рассчитана как соотношение результатов - экономии от сокращения текучести и затрат - издержек на содержание кадровой службы. При этом экономия за счет сокращения текучести включает прямые издержки: непосредственно на увольнение работника (собеседование, оформление документов и т.п.), затраты на найм нового работника, затраты на обучение нового работника, и косвенные издержки: снижение производительности труда увольняющегося работника в период перед увольнением, ухудшение моральной обстановки в коллективе, увеличение сверхурочной нагрузки других занятых в связи с образованием вакансии.

При всей важности статистических и расчетных источников информации для определения эффективности программ реализации предложений, сформулированных по итогам аудиторской проверки, переоценка количественного подхода может привести к выводам, которые кажутся объективно обоснованными, но не дают представления о том, насколько потребители услуг служб трудовых ресурсов действительно удовлетворены работой этих служб. Выяснение этого предполагает периодическое изучение мнения клиентов о качестве предоставленных услуг, а в той или иной ситуации клиентами могут быть руководители и управляющие, наемные работники и руководители профсоюзов. Реакция потребителя может быть получена через изучение мнений, индивидуальные беседы с работниками, групповые встречи, письменные и устные комментарии управляющих и среднего руководящего персонала к статистическому анализу и др.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

3.1. Резюме организации

Территориальный Центр социального обслуживания населения (ТЦСОН) г. Молодечно Минской области.

Цели деятельности центра социального обслуживания населения таковы:

- оказание содействия гражданам (семьям) в преодолении трудных жизненных ситуаций;

- прогнозирование и предупреждение возникновения трудных жизненных ситуаций;

- активизация собственных усилий граждан и семей¸ создание условий для самостоятельного решения ими возникающих проблем.

Социальная помощь оказывается территориальным центром социального обслуживания населения, на территории которого поживает или находится нуждающийся человек.

ТЦСОН может быть понят как государственные учреждения, выполняющий следующие общественно важные задачи: он проводят работу, предупреждающую развитие социальных проблем, осуществляет страхование человека, помогая ему избегать в жизни тяжелых социальных обстоятельств. Он является частью местной администрации. Социальная работа осуществляется в пределах обязанностей отдела социальной помощи на основе закона и строго по закону. Внимание обычно обращается на следующие проблемы:

· Обеспечение финансовой помощи конкретным людям, семьям, не имеющим достаточных средств, чтобы содержать себя материально, и/или тем, кто не имеет права на материальную помощь, предоставляемую другими агентствами (например, пособие по безработице, пенсия по старости и т.д.). Основываясь на законе, эта помощь объединяется с консультированием с целью помочь клиенту стать самостоятельным;

· Помощь и поддержка родителей, у которых возникают проблемы в обеспечении достаточной заботы о своих детях. В тех случаях, если предоставленная помощь не приводит к положительным изменениям, ребёнок (или дети) помещаются в дома приемных родителей или учреждения;

· Помощь злоупотребляющим алкоголем и наркотиками, проведение соответствующей работы в обществе для уменьшения зависимости от них;

· предоставление различных видов помощи людям, семьям, которые нуждаются в дополнительных пособиях вследствие нетрудоспособности, старости или каких-то других причин.

· содействие повышению экономического и социального обеспечения, улучшение условий жизни людей, оказавшихся в трудной ситуации, повышение степени равенства в обществе и предупреждение социальных проблем;

· развитие способностей людей, позволяющих жить самостоятельно, вести активную полноценную жизнь в их окружении (общине).

· оказание помощи в получении удостоверения многодетной семьи, предоставление гуманитарной и психологической помощи и реабилитации.

Схема управления организацией представлена на рисунке 1.

Директор

Рис 3.1 Схема управления организацией

Управляет учреждением, как видно из рисунка 3.1 директор. Из экономического персонала, на предприятии имеется главный бухгалтер, бухгалтер и экономист. Они и составляет все сметы учреждения и всю отчётность. Так же в их задачу входит составлять все отчёты налоговой инспекции, начисление заработной платы, ведение всей хозяйственной деятельности учреждения.

Выбранное учреждение не отличается компактностью, по этому с этой работой одному главному бухгалтеру справиться было бы не под силу.

Директору подчиняются заведующие отделениями, которые выполняют предписания и указания директора. Младший персонал – социальные работники и сиделки – соответственно среднему персоналу.

Главному бухгалтеру подчиняются бухгалтер, экономист, юрист и специалист отдела кадров.

3.2. Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо начинать с выяснения перечня нормативов, используемых в учреждении для планирования труда персонала, а также плановых показателе, утверждаемых вышестоящей организацией. Анализ состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми и нормативными значениями, а так же расчёте и оценки изменения ряда производных показателей.

Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов учреждения дает анализ изменения среднесписочной численности работников проведённый по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов. Анализ численности работников представлен в Таблице 3.1:

Таблица 3.1 Анализ численности работников

Категория Работников

Год 2004

Год 2005

Отклонение %

Среднесписочная численность, чел

Удельный вес

Среднесписочная численность, чел

Удельный вес

По численности человек

по удельному весу в %

Администрация (включая зав. отделениями и районных точек)

18%

25%

Специалисты по социальной работе

36%

35%

-2

-2%

Социальные работники (включая сиделок)

36%

33%

-3

-4%

Младший персонал

-1

-1%

Всего

100%

-3

В отчётном 2004 году не было сильного негативного изменения структуры персонала. Однако при стабильной в целом структуре наблюдается падение среднесписочной численности на 5,45% ( 3/55*100). Подобная тенденция может быть как результатом падения объема платных услуг так и выполнения мероприятий по повышению эффективности работы персонала.

Самое большое сокращение произошло в рядах социальных работников, в администрации число работников наоборот прибавилось на 3 человека, и их удельный вес в общем количестве работников поднялся до 25 процентов. Это возможно благодаря тому что благодаря совершенствованию системы работы сократилась потребность в большом количестве социальных работников.

На основании данных таблицы 3.1 можно также сделать выводы о соотношениях между категориями персонала в целом по центру социального обслуживания.

Однако анализ оптимальности соотношении между категориями не обходимо проводить не в целом по учреждению, а по отделениям на основании штатных нормативов и штатного расписания. Необходимо учитывать специфику самого учреждения.

Важным показателем обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами является уровень квалификации отдельных категорий работников, особенно их ведущей группы (администрации и специалистов по социальной работе), а также распределение работников в пределах стажевых групп. Методика анализа квалификации специалистов приведена в табл. 3.2

Таблица 3.2 Методика анализа квалификации работников

Показатели

Количество

Квалификационная категория

Не аттестовано человек

человек

удельный вес

Высшая

первая

вторая

Стаж работы

до 5 лет

23%

от 5до 15

38%

более 15 лет

38%

Всего чел

100%

Удельный вес %

46%

23%

По данным прошлого года

всего чел

Удельный вес %

10%

30%

Отклонения по удельному весу %

-2%

16%

-7%

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что центр социального обслуживания обладает персоналом хорошей квалификации, очень велик удельный вес специалистов первой категории. Однако необходимо отметить снижение по сравнению с прошлым годом удельного веса специалистов второй категории в общей численности персонала, что стало результатом переквалификации в первую категорию.

Также необходимо отметить высокий удельный вес не аттестованных специалистов, но это встречается среди молодого персонала. И тенденция такая, что идёт уменьшение их удельного веса.

Уровень квалификации работников связан с качеством подготовки и переподготовки специалистов. Необходимо выяснить, существует ли и как в план повышения квалификации. Анализ квалификации персонала позволяет оценить качество выполнения плана по численности работников, характер и направление кадровой политики учреждения.

Одним из необходимых условий эффективной работы персонала является стабильность состава работников, что объясняется персонифицированным характером труда специалистов. Анализ движения рабочей силы проведем в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Анализ движения рабочей силы

Категория

Работников

Среднеспис. Численность

Принято с начала года

Уволено с начала года

Коэфиц.

уволнения

Коэфиц. прёма

Коэфиц.

текучести

всего

по собственному желанию

за наруш. трудовой дисципл.

Всего

50%

44%

50%

Администр.

23%

Специал.по соц. работе

56%

44%

56%

Соц. работники

76%

59%

76%

Прочие

работники

75%

50%

75%

Очевиден очень высокий уровень коэффициентов движения: в целом по организации половина среднесписочной численности составляет численность принятых и численность уволенных работников. Коэффициент увольнения на 6% выше коэффициента приема. Особенно тревожная ситуация наблюдается с социальными работниками и прочими вспомогательными работниками. Если в ситуации со специалистами по социальной работе, почти 90 % ушли по собственному желанию, что может говорить о низкой заработной плате или тяжёлых условиях труда, то в ситуации с прочим персоналом можно сделать другой вывод. Ни один из работников не ушёл по собственному желанию, что свидетельствует о нормальных условиях труда и удовлетворяющей заработном плате. Однако текучесть составила 75 процентов, и все сотрудники были уволены за нарушение трудовой дисциплины. Это говорит о том, что управленческому персоналу более тщательно отбирать новых кадров при приёме на работу.

В такой ситуации нельзя говорить о стабильности состава персонала. По сравнению с прочими категориями персонала численность работников администрации очень стабильна.

Исследование коэффициентов движения рабочей силы необходимо проводить и в сравнении с предыдущим периодом (Табл 3.4).

Таблица 3.4. Динамика движения трудовых ресурсов центра социального обслуживания населения.

Показатели

Прошлый год

Отчётный год

Отклонение (+/-)

Среднесписочная численность работников

-3

Принято с начала года

Уволено с начала года

в том числе: по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины

Коэфициент уволнения

33%

50%

17%

Коэфициент прёма

27%

44%

17%

Коэфициент текучести

29%

50%

21%

Изменения коэффициентов движения по сравнению с прошлым годом можно считать незначительными. Произошли за счёт социальных работников и прочих работников. При сохранении подобной неблагоприятной тенденции в плановом году приходится ожидать очередного снижения среднесписочной численности и снижения уровня укомплектованности центра социального обслуживания населения, и самое главное большой текучести кадров .

Анализ укомплектованности, которая характеризует полноту соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию, проведем в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Анализ укомплектованности центра социального обслуживания населения персоналом

Показатели

Утверждено должностей по штатному расписанию

Фактически занято должностей

Отклонение

Коэффициент укомплектованности

Среднегодовое количество должностей администрации

-2

87%

Зав. отделениями (в том числе в районе)

-2

71%

Психологи

100%

Педагоги

100%

Сиделки

100%

Специалисты по социальной работе

-7

72%

Социальные работники

-8

68%

Прочие работники

-6

40%

Всего

-25

69%

Штаты в целом по центру не доукомплектованы на 31 % (100,0— 69 ), а значит, количество фактически занятых должностей не соответствует тому объему услуг, который центр планировал предоставлять. Особенно низок уровень укомплектованности прочими работниками и социальными работниками.

Однако сравнение фактически занятых должностей с плановым количеством штатных должностей не позволяет достоверно оценить укомплектованность штатов при наличии отклонений фактического объема работы учреждения от планового. В этом случае необходимо выявить реально требующейся в соответствии с нормативами обслуживания количество штатных должностей, а затем — количество излишних (недостающих) должностей по категориям персонала. Определить указанные показатели можно на основании данных табл. 3.6.

Таблица 3.6 Анализ выполнения плана по основным показателям

Показатели

По плану

Фактически

К плану

Среднегодовое кол-во подопечных

500,00

420,00

84%

Среднегодовое кол-во штатных должностей

75,00

52,00

69%

подопечных на штатную должность

6,67

8,08

121%

Кол-во работников администрации

15,00

13,00

87%

Приходиться подопечных на одну должность

33,33

32,31

97%

Должности специалистов по соц. работе

25,00

18,00

72%

Приходиться подопечных на одного специалиста

20,00

23,33

117%

Должность социального работника

25,00

17,00

68%

Приходиться подопечных на социального работника

20,00

24,71

124%

Должности прочего персонала

10,00

4,00

40%

Приходиться подопечных на прочий персонал

50,00

105,00

210%

Рассчитаем необходимое количество должностей и отклонения таблица 3.7.

Таблица 3.7. Расчёт недостающих излишних должностей

Категория персонала

Количество штатных должностей

Необходимое

Недостающие

Администрация

12,6

-0,4

Специалисты по соц. работе

Социальные работники

Прочие

8,4

4,4

Всего

Общее количество должностей, недостающих для нормального функционирования центра социального обслуживания, несмотря на недовыполнение плана по объему работы, составляет 11 должностей, то есть 17.46 (11/ 63 * 100) от необходимого количества занимаемых должностей. Общий уровень укомплектованности штатов составляет 82, 54 % ( 52/ 63 * 100). Особенно низок уровень укомплектованности по категориям социальных работников и по прочим специалистам — соответственно

80.95 % ( 17/ 21* 100) и 47% (4 / 8,4 * 100). Однако заметим, что среди администрации иметься даже в немногом излишке на 3,17 процента (100-13/12.6*100) .

Расчет недостающих (излишних) должностей необходим для определения эффективности использования фонда заработной платы работников. Поэтому, исходя из различного уровня оплаты труда специалистов разных профилей, необходимо рассчитывать количество недостающих должностей в разрезе категорий персонала и в разрезе специальностей для таких расчетов используют утвержденные штатные нормативы (нормы обслуживания, нормы времени, нормы нагрузки).

Делая вывод об обеспеченности центра социального обслуживания кадрами, особое внимание хотелось бы обратить на то, что низкий уровень укомплектованности штатов в ситуации общей нестабильности состава работников ведет к перегрузке специалистов всех категорий персонала, ухудшению качества работы центра, а следовательно, возникает вопрос о сравнимости величины экономии, получен ной за счет недоукомплектации штатов, и величины убытков, понесенных бюджетом в результате снижения качества социального обслуживания населения.

3.3 Анализ использования рабочего времени и эффективности труда персонала

Величина рабочего времени устанавливается путем планирования дней работы на протяжении календарного периода и регламентации продолжительности рабочей недели и рабочего дня в зависимости от характера должности и условий работы. Анализ величины и использования рабочего времени предполагает использование данных следующих источников информации:

• штатного расписания, тарификации;

• материалов табельного учета;

• отчета о труде и движении рабочей силы формы;

• отчета лечебно-профилактического учреждения за год;

• отчета о развитии штатов и контингентов;

• отчета учреждения социального обслуживания о размерах заработной платы рабочих и служащих по отдельным профессиям и должностям формы;

• материалов нормирования рабочего времени и прочей документации.

Анализ использования рабочего времени осуществляется путем сравнения фактического количества рабочих дней с плановым в расчете на одну должность и на весь персонал центра. При анализе рабочего времени календарный фонд включает в себя фонд внерабочего времени (выходные и праздничные дни) и номинальный фонд рабочего времени, который в учреждениях социального обслуживания увеличивается на количество дней, отработанных персоналом в выходные и праздничные дни. С целью оценки эффективности использования рабочего времени необходимо выделить величины нормируемых и ненормируемых потерь времени.

Проведем анализ использования рабочего времени на основании данных табл. 3.8

Таблица 3.8 Анализ использования рабочего времени

Показатели

Рабочее время, чел-дн.

Отклонение (+/-)

Выполнение плана

по плану

фактически

на одну должность

по всему персоналу

на 1 должность

всего

на 1 должность

всего

Среднегодовое число штатных должностей

-23

69%

Календарный фонд времени

365

27375

365

18980

-8395

69%

Праздничные и выходные дни

4500

3120

-1380

69%

Номинальный фонд времени

315

23625

316

16432

-7193

70%

В том числе отработано в праздничные дни

750

572

-178

76%

нормируемые не выходы на работу (в том числе)

3750

2652

-1098

71%

отпуск

2625

1768

-1

-857

67%

отпуск по учёбе

150

-1

-98

35%

по листку временной нетрудоспособности

750

624

-126

83%

неявки с разрешения администрации

225

208

-17

92%

Активный фонд рабочего времени

265

19875

265

13780

-6095

69%

Ненормируемые целодневные невыходы

-23

69%

Полезный фонд рабочего времени

264

19800

264

13728

-6072

69%

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что, не смотря на недовыполнение плана по фонду рабочего времени на 31 % (100,0 — 69 ), что явилось полностью следствием недоукомплектованности штатов.

Наблюдается увеличение количества нормируемых невыходов на работу на 1 день в расчете на одну должность.

Для оценки уровня использования рабочего времени применяются показатели, характеризующие соотношение между от дельными элементами баланса рабочего времени, которые рассчитываются по следующим формулам:

• коэффициент использования номинального фонда рабочего времени К(ном):

К(ном)=Такт / Тном

• коэффициент эффективного использования номинального фонда рабочего времени Кэ.ном :

Кэ.ном = Тпол / Тном

• коэффициент потерь Кпот:

Кпот = Тпот / Такт;

• коэффициент работы в выходные и праздничные дни:

Кпразд = Тпразд / Тном

Где:

Т ном - номинальный фонд рабочего времени;

Т акт - активный фонд рабочего времени;

Т пол - полезный фонд рабочего времени;

Т пот - потери (ненормированные невыходы);

Т празд — время, отработанное в выходные и праздничные дни.

Проведем оценку указанных показателей в таблице 3.9.

Таблица 3.9 Анализ коэффициентов использования рабочего времени

Показатели использования рабочего времени

Расчёт показателей (%)

Изменение (+,-)

по плану

фактически

Коэффициент использования номинального фонда

84,1270%

83,8608%

-0,27%

Коэффициент эффективного использования номинального фонда

83,8095%

83,5443%

-0,27%

Коэффициент потерь

0,3774%

0,00%

Коэффициент работы в выходные и праздничные дни

3,1746%

3,4810%

0,31%

Отклонения показателей от их планового уровня можно считать незначительными. В целом уровень использования рабочего времени соответствует плановому. При этом следует обратить внимание не повышение числа нормируемых невыходов на работу, в особенности в связи с временной нетрудоспособностью.

Не намного увеличился коэффициент работы в выходные и праздничные дни, на 0,31, что свидетельствует об ответственности работников, и старания выполнить работу в срок, не смотря на праздники.

Анализ рабочего времени и эффективности труда предполагает также характеристику таких показателей рабочего времени, как средняя продолжительность рабочей недели и средняя продолжительность рабочего дня. Причем в условиях высокого уровня совместительства целесообразным будет представить эти показатели в расчете на одну должность и на одного работника (таблица 3.10).

Таблица 3.10. Анализ рабочего времени персонала центра социального

Показатели

Категории персонала

Всего

Администрация

Специалисты по соц. работе

Социальные работники

1. Численность работников, отработавших полный месяц, чел

2. Число занимаемых ими должностей

3. Сумма продолжительности рабочей недели по каждой должности, чел.-ч

570

975

950

2495

4. Средняя продолжительность рабочей недели, ч:

а) на должность

38,385

б) на работника

43,85

54,17

55,88

51,98

5. Средняя продолжительность рабочего дня, ч:

а) на должность

6,33

6,50

6,33

6,40

б) на работника

7,31

9,03

9,31

8,66

6. Отклонение, ч

0,97

2,53

2,98

2,27

На основании таблицы можно отметить, что по категориям персонала от администрации к социальным работникам увеличивается не только продолжительность рабочего дня в расчете на должность, но и разность между продолжительностью дня, рассчитанной на одну должность и на одного работника, а значит, увеличивается уровень совместительства. В среднем по центру при б-дневной рабочей неделе специалист находится на рабочем месте в течение 7,31 часов, что в принципе нормально, и не влияет на качество работы. Но, тем не менее хотелось бы опустить этот показатель до уровня 6 часов, так как этот показатель, косвенным образом сказывается на увеличение числа невыходов на работу в связи с временной нетрудоспособностью.

Однако необходимо отметить, что затраты рабочего времени не дают еще полного представления о загруженности работников в течение рабочего дня и отчетного периода в целом, об интенсивности их работы и ее эффективности с точки зрения получения конкретных конечных результатов. Важное значение имеет также квалификационная структура персонала. Измерение влияния этих характеристик труда и его организации на фактический уровень производительности труда представляется довольно сложным и дорогостоящим делом. Зная, что перечисленные факты в совокупности в конечном счете находят отражение в снижении затрат труда и повышении интенсивности работы персонала, целесообразно оценить, в какой степени изменение уровня обслуживания было результатом влияния экстенсивных факторов.

Необходимо отметить, что увеличение средней продолжительности рабочего дня персонала центра стало результатом изменения структуры как но признаку профессии и специальности, так и по условиям труда. Что же касается составляющих факторов увеличения среднечасового, обслуживания, то на данном уровне аналитической информации невозможно выяснить, стало ли это увеличение результатом интенсификации труда или следствием ухудшения качественных характеристик труда персонала.

Здесь же хотелось бы отметить чрезвычайно неблагоприятное влияние на работу персонала такого фактора, как уровень укомплектованности штатов.

Так как в целом по центру недостающее число занимаемых должностей составляет 11 (табл 3.7), можно говорить о превышении норм обслуживания в расчете на число подопечных установленных штатными нормативами. Превышение этих норм также свидетельствует о снижении качества услуг, предоставляемых центром подопечным города.

На основании проведенного анализа состояния трудовых ресурсов в центре социального обслуживания населения можно сделать следующие выводы:

1. В отчетном году произошло изменение структуры персонала центра, в результате чего снизился уровень квалификации и увеличилось число работников, наблюдались высокий уровень текучести кадров и общая нестабильность состава работников.

2. Низкий уровень укомплектованности и существующая система организации труда предполагают повышение уровня совместительства, а также повышение интенсивности и напряженности труда в целях выполнения центром своих функций в полном объеме

На взгляд автора курсовой работы, главным образом надо присмотреть политику принятия новых работников, возможно делать более тщательный обзор, и обратиться в службу занятости для подбора прочего персонала.

Тенденция текучести кадров, характерная для многих отраслей бюджетной сферы, может быть преодолена лишь при решении задачи обеспечения достаточного и сравнимого с показателями других сфер народного хозяйства уровня оплаты труда персонала.

2. Уровень использования трудовых ресурсов можно охарактеризовать повышением уровня загруженности работников, ростом уровня обслуживания как показателя производительности труда, а также превышением некоторых норм труда, в частности, норм обслуживания коек.

К сожалению’ данные показатели не позволяют оценить реальный уровень интенсификации труда и качества обслуживания населения. Однако необходимо отметить, что при неукомллектованности штатов невозможным становится обеспечение уровня производительности труда, достаточного для выполнения центром своих функций, и высокого уровня качества обслуживания одно временно. Достижение этих задач требует повышения показателя укомплектованности и квалификации штатов, а также проведения комплексных и активных мероприятий по повышению интенсивности и качества труда работников центра.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсовой работы можно сделать выводы о том, что ревизия в трудовой сфере может быть использована и для кадровых перестановок в коллективе. Если организация хочет остаться конкурентоспособной, она должна периодически проводить перестановку кадров. Ревизия в трудовой сфере помогает менеджеру выявить скрытые достоинства и недостатки работников, определить, насколько велико, по их мнению, различие между реальными и желаемыми или ожидаемыми условиями труда и его оплаты. Таким образом, проверка становится научно обоснованным стимулом кадровых изменений, она не только готовит почву для изменений, но может стать и инструментом перестановок. Проверка может быть использована как нейтральное средство кадровых преобразований в глазах вышестоящего, нижестоящего и не входящего в состав управления трудовыми ресурсами персонала предприятия.

Для воздействия на эффективность предприятия важным элементом аудита в трудовой сфере является оценка деятельности служб управления трудом. Дело в том, что многие годы управляющие отделами трудовых ресурсов относились к второстепенным служащим, деятельность которых не связана с основной целью предприятия и не может влиять на эффективность его работы. Однако за последние годы рост стоимости рабочей силы, вмешательство государства в экономику и поиск новых резервов повышения производительности труда привели к изменению оценки роли служб управления трудовыми ресурсами в работе фирмы. В свою очередь сами службы управления трудовыми ресурсами расширили свою деятельность, с тем чтобы их действия больше соответствовали основным задачам предприятия. В ходе ревизионной проверки может быть дана экспертная оценка степени соответствия деятельности отдела управления трудовыми ресурсами основным производственным задачам предприятия.

В идеале каждая из функциональных областей управления трудом и трудовыми ресурсами, а к таковым, как показано выше, относятся планирование персонала, отбор, набор, переподготовка и повышение квалификации работников, распределение работ, система оценки выполнения работ, вознаграждение за труд с учетом компенсаций, создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе и т.д., должна отвечать общим задачам стратегических программ развития предприятия. Поэтому для определения общей эффективности деятельности соответствующих служб в ходе аудита необходимо проверить каждое из подразделений и определить, насколько эффективно и экономично они работают.

Таким образом, ревизия (аудит) в трудовой сфере как элемент выявления резервов повышения эффективности и прибыльности предприятия является одним из наиболее действенных факторов экономической политики предприятия, что особенно наглядно просматривается в условиях перехода к рыночной системе. Чисто методически аудит включает в себя как микроэкономические, так и макроэкономические вопросы организации социально-трудовых отношений и охватывает практически все элементы этих отношений. Систематическое проведение ревизионных проверок дает возможности для оценки состояния и развития трудовых отношений на предприятии в динамике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Анализ трудовых показателей: Учеб. Пособие для вузов / А.В. Никитин, Н.А. Кольцов, И.А. Самарина и др.; Под ред. П.Ф. Петроченко. –2-ое изд., перераб. – М.: Экономика, 1989. –288с.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий и объединений: Учебник / Под ред. В.И. Рыбина. –3-ое изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1989. –391с.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие/Г.В.Савицкая. –7-ое изд., исп. – Мн.: Новое знание, 2002. –704с

4. Аудит: Практическое пособие / А. Кузьминский, Н. Кужельный, Е. Петрик и др.; Под ред. А. Кузьминского. — К.: Учетинформ, 1996. — 283 с.

5. Бресовец Р.О. Бухгалтерский учет, анализ и аудит, - Мн.: "Вышэйшая школа", 2005г, 422с.

6. Гайфулина Н.П."Контроль и ревизия", учебная программа курса, 2003 г. Андреев В. Д. Практический аудит: Справочное пособие. — М.: Економика, 1994. — 366 с.

7. Любушин Н.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник.– М.: Финансы и статистика, 1999. – с.233

8. Медвецкая Е.И. Аудит предприятия, - Мн.: "Вышэйшая школа", 2004г, - 334с.

9. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Меликьяна, Р.П.Колосовой. - М.: Изд-во МГУ Изд-во ЧеРо, 1996. - 623 с.

[1] который, например, в США рассматривают в качестве одной из причин, не позволяющих этой стране догнать по уровню производительности своих зарубежных конкурентов

[2] в связи с вступлением в брак, беременностью, болезнью, смертью, возвращением к учебе и т.п.

[3] более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин добровольных увольнений работников

[4] целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников

[5] брак, отклонения от нормальных условий технологии и пр.

Страницы: 1, 2