В ходе проведения исследования были проанализированы проблемы банка АКБ «МБРР» и выявлена следующая закономерность: клиенты АКБ «МБРР» в меньшей степени удовлетворены именно теми показателями, которые для них являются наиболее важными.

Банк обратил большое внимание на такие параметры, как часы работы банка, отсутствие очередей и чувство безопасности при работе с банком.

Что касается времени работы банка, то количество совсем неудовлетворенных, неудовлетворенных и частично удовлетворенных клиентов составило 85% от общего числа опрошенных. Это достаточно большая цифра, чтобы подумать над улучшением этого показателя. Поэтому банк продлил время расчетно-кассового обслуживания до 15.00, т.к. клиенты часто испытывали неудобства, не успевая до установленного времени оформить свои платежи.

Одной из насущных проблем банка, высказанной респондентами, является проблема очередей при расчетно-кассовом обслуживании. Многие из них посчитали, что три операциониста – это мало. Они не успевают оформить все платежи, чтобы при этом не создавалось очереди. К этой же проблеме можно добавить нехватку стульев в операционном зале. Зачастую люди, не успевая, прибегают усталые и вынуждены стоять в очереди. В этой ситуации необходимо обеспечить зал некоторым количеством стульев. По причине этого банк стал активнее внедрять систему удаленного управления банковскими счетами «Клиент-Банк» с применением средств криптозащиты. Банком оборудуется рабочее место клиента специализированными средствами хранения секретных ключей системы «Клиент-Банк» за определенную плату. Преимущества у данной услуги заключаются, в том что клиент может управлять счетами из любой точки страны; проводить все виды операций по счетам «день в день»; оперативно предоставлять информацию о поступлениях на счета; осуществлять экспорт-импорт документов из бухгалтерских систем; вести архивы счетов, справочники банков и другие справочно-информационные материалы; гарантированно защитить информацию от несанкционированного доступа.

Также большой процент клиентов АКБ «МБРР» не могут чувствовать себя безопасно при работе с банком. Конечно, во многом это связано с нестабильностью в банковской сфере, но и руководству банка необходимо предпринять больше усилий для формирования благоприятного имиджа банка, что в свою очередь скажется и на улучшении вышеуказанного параметра. Сейчас же банк недостаточно средств и времени уделяет данному вопросу.

3 ПРОБЛЕМЫ В ПРИВЛЕЧЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ И ВОЗМОЖНЫЕ ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1 ПРОБЛЕМЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВ НА РЫНКЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ОРГАНИЗАЦИЙ

Ресурсная база, как микроэкономический фактор, оказывает прямое влияние на ликвидность и платежеспособность коммерческого банка. Сами масштабы деятельности коммерческого банка, а следовательно и размеры доходов, которые он получает, жестко зависят от размеров тех ресурсов, которые банк приобретает на рынке ссудных и депозитных ресурсов. Отсюда возникает конкурентная борьба между банками за привлечение ресурсов [68,c.123].

Формирование ресурсной базы, включающее в себя не только привлечение новой клиентуры, но и постоянное изменение структуры источников привлечения ресурсов, является составной частью гибкого управления активами и пассивами коммерческого банка. Эффективное управление пассивами предполагает осуществление грамотной депозитной политики. Специфика этой области деятельности в том, что в части пассивных операций выбор банка обычно ограничен определенной группой клиентуры, к которой он привязан намного сильнее, чем к заемщикам.

При выдаче ссуды банк, а не клиент, решает вопрос о передаче денег заемщику, то есть имеет значительную возможность маневра денежными ресурсами. При привлечении денежных средств, право выбора остается за клиентом, а банк вынужден вести нередко жесткую конкуренцию за вкладчика, потерять которого довольно легко.

Самой главной проблемой на сегодняшний день является финансовый кризис. Он коснулся всех слоев финансовой системы. И в первую очередь пострадали юридические лица: проблемы с дебиторской задолженностью, невозможность гасить собственные кредиты, недоверие к банковской системе, повышение отраслевых рисков и т.д. По этой причине как следствие страдают сами коммерческие банки. В условиях кризиса они стараются не только привлечь как можно больше новых клиентов, но и удержать старых [35,c.67].

Для того, чтобы повысить доверие юридических лиц к банкам, рассматривается предложение «страхование вкладов юридических лиц». Так как депозиты юридических лиц - это самые надежные и выгодные привлеченные ресурсы, банки заинтересованы в них как можно на больший срок. Предложение о страховании вкладов могло бы решить сразу две проблемы: повысить доверие к коммерческим банкам и увеличить срок пребывания ресурсов в банках (юридические лица не боялись бы долгосрочно вкладывать свои средства).

Чтобы привлечь новых клиентов банкам необходимо в первую очередь направить свои усилия в следующие области:

· создание системы комплексного, высококачественного обслуживания клиентов,

· развитие дифференцированных каналов продаж и обслуживания для разных клиентских сегментов,

· развитие новых клиентских сегментов.

К тому же банки, борясь за клиентов, подбирают индивидуальные подходы к ним. К примеру, предлагают портфель услуг, то есть если клиент приобретает в банке пакет услуг (открывает депозит, расчетный счет и берет кредит), то для него цена кредита может быть ниже, чем для клиента, получающего от банка только кредитные услуги. Развитие каналов дистанционного обслуживания и партнерских программ, активное развитие услуг для VIP-клиентов – это тоже методы привлечения и удержания клиентов.

Однако коммерческим банкам важно не только повышать уровень клиентского сервиса и увеличивать количество клиентов, но также необходимо повышать их качество. Следующая проблема на данном рынке связана с 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» коммерческому банку запрещается открывать счета на анонимного вкладчика, либо наличие сведений об участие в террористической деятельности, либо при отсутствии по своему местонахождению юридического лица. По результатам проверок, по совокупности выявленных нарушений, включая нарушения требований Федерального закона №115-ФЗ, к кредитным организациям были применены различные меры воздействия: предупредительные — доведение до сведения руководства информации о недостатках в деятельности кредитной организации (в 339 случаях); принудительные — предъявление требований об устранении выявленных нарушений (в 229 случаях); штрафы наложены в 170 случаях; введены ограничения либо запреты на осуществление отдельных видов банковских операций в 252 случаях; лицензии отозваны у 7 кредитных организаций. Более остро стоит проблема с дистанционным банковским обслуживанием. В данном случае только налаженная система противодействия легализации (отмывании) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма может обеспечить кредитным организациям стабильную и долгосрочную бесперебойную работу. Очевидно, что такая система потребует определенных вложений. За последние несколько лет количество компьютерных преступлений, включая преступления в банковской сфере с использованием систем дистанционного банковского обслуживания, возросло в несколько раз. Вследствие этого технологии ДБО всё чаще становятся предметом пристального внимания со стороны регулирующих органов [54,c.78].

Другая проблема заключается в том, что юридические лица стали больше задумываться о дополнительной прибыли. Раньше их деньги находились в большей степени на расчетных счетах, но сейчас юридические лица предпочитают часть денег, не находящиеся в обороте, откладывать в депозит, иногда даже на срок меньше 30 дней. Коммерческие банки вместо дешевых ресурсов получают дополнительный расход.

Иная проблема связана с процентной политикой. В связи с кризисом долгосрочные ресурсы подорожали в особенности рублевые депозиты юридических лиц. Чтобы деньги клиента не уходили к конкурентам, банкам приходится повышать процентные ставки. Однако коммерческие банки в большинстве случаев устанавливают плавающую ставку по вкладам юридических лиц, в отличие от физических. Тем самым они снижают риски потерь при падении ставки рефинансирования.

Также есть ряд проблем, связанных с банковскими картами. Их внедрение очень дорого обходиться коммерческим банкам. Во-первых, это само их производство. А, во-вторых, установка банкоматов и терминалов для проведения операций по этим картам. Банки стараются компенсировать эти расходы за счет высоких комиссий по обслуживанию карт и сокращением персонала в связи с автоматизацией операций.

Перспективная форма привлечения денежных средств – облигации с ипотечным покрытием. Но с ними связаны следующие проблемы: неразвитость инфраструктуры фондового рынка, неразвитость законодательной базы, нежелание финансовых институтов вкладывать свои активы в долгосрочные проекты.

В недавнее время правительство внесло на рассмотрение в Госдуму законопроект, открывающий сотрудникам некоторых федеральных ведомств доступ к банковской тайне. Парламентарии должны внести поправки в два федеральных закона: «О банках и банковской деятельности» и «О валютном регулировании и валютном контроле». Документ, который был разработан Минфином, обязывает банки предоставлять Росфиннадзору, Федеральной налоговой службе (ФНС) и Федеральной таможенной службе (ФТС) информацию по валютным операциям и счетам. Это может привести к тому, что, во-первых, ляжет дополнительная операционная нагрузка на банки для предоставления информации. Во-вторых, что самое неблагоприятное, может произойти отток клиентов. Большинству клиентов не захочется, чтоб их проверяли все кому не лень, даже если они не нарушают закон, и они поспешат перейти в банк другой юрисдикции. При этом объем валютных операций в банках на втором месте после платежей.

Но основная проблема связана с кадрами. Финансовый кризис вынудил коммерческих банков проводить сокращения. Это естественно негативно отразилось на их работе. Во-первых, из-за нехватки сотрудников, а, во-вторых, по причине их моральной истощенности из-за стресса. В данной ситуации оптимальным вариантом будет сохранить лучших сотрудников (многопрофильных специалистов) и постараться обеспечить позитивный моральный климат в коллективе. В тоже время необходимо вовлечь сотрудников в активную реализацию стратегии банка. Вовлечённость сотрудников может обеспечиваться активными каскадированием и трансляцией для них долгосрочных приоритетов деятельности и постепенным включением стратегических показателей в систему оценки эффективности деятельности всех уровней управления. Так как на данный момент нет системы заработной платы, которая бы стимулировала сотрудников привлекать больше ресурсов. Например, если бы была привязка к объему заключенных договоров-депозитов, то сотрудники были бы заинтересованы в клиентах (старались быть доброжелательными и предлагать весь спектр услуг).

3.2 НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ФОРМ ПРИВЛЕЧЕНИЯ

ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ

Для того чтобы привлечь денежные средства, банку необходимо, прежде всего, привлечь клиента. Ранее говорилось о таких способах как, конкурентоспособные цена на услуги, повышенные процентные ставки по депозитам, предоставления пакета услуг. Далее мы рассмотрим более детально деятельность по привлечению юридических лиц.

Работа по привлечению в банк новых клиентов из числа успешно действующих предприятий, организаций определяется клиентской политикой банка и возможностями (информационными, штатными, финансовыми ресурсами) отдела клиентских отношений и его главного ударного отряда — группы менеджеров по привлечению клиентов. Удержание старого клиента значительно дешевле (по трудозатратам и стоимости), чем поиск и привлечение нового клиента, тем более, экономически успешного, нужного этому банку. Но если постоянно не пополнять свою клиентскую базу, не оттачивать свое мастерство как по привлечению, так и по удержанию клиента, можно многое потерять в качестве своей работы, в имидже банка, прибыли банка, наконец.

Как известно, существуют четыре важнейшие задачи клиентского бизнеса — получить (привлечь) клиента, удержать его, развить (вырастить) и, наконец, избавиться от ненужного (недобросовестного) клиента. Не случайно привлечение стоит первым номером во всей системе работы с клиентом. Привлечение новых клиентов нужно, чтобы новыми требованиями и особенностями новых клиентов оживить деятельность банка, его структур и сотрудников, заставить адекватно отвечать тем вызовам, которые всегда связаны с новыми клиентами. Несомненно, банк интересует и объем привлекаемых средств и выгода, связанная с продажей новым клиентам услуг и продуктов банка. Привлечении клиентов, дорогостоящее мероприятие. По отношению к другим видам клиентского бизнеса (например, удержания клиентов) затратность привлечения выше в 2-3 раза. Технология привлечения подразумевает серьезную работу по подготовке специалистов, организации поиска таких организаций, по ведению переговоров, адаптации новичков и ряде других акций при высоком риске неполучения позитивного решения от потенциального клиента.

Конкуренция на рынках банковских услуг заставляет кредитные организации искать новые и нестандартные пути в решении этой задачи. Эффективность решения этих вопросов связана с созданием наиболее благоприятных условий для развитие бизнеса клиентов банка, так как в конечном итоге положительные финансовые результаты организаций-клиентов непосредственно отражаются на финансовых результатах кредитной организации.

Для реализации проектов по привлечению клиентов и расширению клиентской базы банки до недавнего времени руководствовались задачей арифметического наращивания расчетных счетов. Эта практика показала свою безрезультативность в расчете на конечный результат. Появление большого количества не работающих счетов загружает работу банка и усложняет делопроизводство.

Другим способом привлечения клиентов был избран путь сотрудничества с юридическими и подобными им фирмами по оплате вознаграждения в виде процентов от сумм остатков по счетам клиента за конкретный период. Подобная тактика имеет свои минусы. Основным недостатком данного сотрудничества является, на наш взгляд, то, что расчет банка идет на уже сформированные или формирующиеся финансово благополучные организации - холдинги и иные "белые" фирмы, показывающие прибыль, хотя сам потенциальный "поставщик" этих фирм - юридическая компания сможет рассчитывать на дивиденды только с крупных остатков, что отследить практически невозможно, о чем знают все крупные и средние юридические фирмы. Поэтому поставщику более выгодно получить прибыль (вознаграждение) единовременно в момент привлечения клиента. Другим минусом указанной схемы является объективные условия ведения бизнеса в России, а именно, то, что финансово благополучные организации обычно прирастают к определенной банковской структуре и трудно идут на открытие счетов в другом банке. В данном случае их можно привлечь, предложив еще более привлекательные условия [21,c.22].

Наиболее взвешенным и разумным шагом в работе по привлечению
клиентов является работа по ориентировке клиентов на сотрудничество с определенным банком. Начальным этапом этой деятельности является предложение пакета дополнительных услуг, при помощи которых потенциальный клиент попадает в условия необходимости дальнейшего сотрудничества с банком. В пакет дополнительных услуг можно включить:

· комплексное обслуживание клиента по всем вопросам его деятельности (квалифицированные юридические консультации, бухгалтерское сопровождение, помощь при сдаче отчетности, оптимизация налогообложения и финансовых потоков)

· совместная разработка и реализация инвестиционных проектов;

· льготное кредитование.

Лицо (потенциальный клиент) желающий открыть свое дело на первоначальном этапе сталкивается с многочисленными трудностями правового, организационного, финансового характера. Предлагая подобную схему, банки, которые решают все эти вопросы и поэтому приобретают значительные преимущества по сравнению с другими банками, у клиента появляется доверие к банку, он удовлетворен уровнем обслуживания. Продажа готовых фирм обязательно сопровождается сменой учредителя и директора, что гарантирует юридическую чистоту и факт реальной дальнейшей работы фирмы.

В качестве дополнительной услуги клиентский отдел через поверенную юридическую фирму сможет предложить получение необходимых лицензий и дальнейшее полное юридическое обслуживание. Клиенты часто нуждаются в услугах юридического и консультационного характера. Успешное решение юридических и бухгалтерских проблем клиента в дальнейшем еще больше закрепляет его за кредитной организацией. Организационная сторона реализации подобного проекта связана с созданием штата персональных менеджеров, работающих индивидуально с каждым отдельным клиентом. Каждый персональный менеджер в зависимости от загрузки сможет охватить 5-20 клиентов банка работающих по данной схеме. Решение вопросов юридического характера требует участия в процессе юридической фирмы (бюро) специализирующейся в оказании подобных услуг [66,c.37].

Результатом практической реализации является:

· Получение реального клиента с реально работающим счетом.

· Свобода от обязательств по неограниченной во времени выплате процентов по остаткам работающих счетов перед третьими лицами (поставщиками клиентов).

· Качественное улучшение работы с клиентами через предлагаемые дополнительные услуги.

· Повышение доверия клиента к банку.

· Юридическая чистота всех операций по привлечению клиентов.

· Получение прибыли за счет продажи готовых фирм и реализации дополнительных услуг.

В качестве дополнительных услуг банки могут предлагать юридический адрес и ответственного секретаря. Как показывает практика, большинство фирм в процессе своей деятельности сталкиваются с проблемами отсутствия реального юридического адреса, что вынуждает организации обращаться в частные компании предоставляющие услуги секретаря или в ТАРПы (территориальные агентства развития предпринимательства). На базе развития предлагаемой программы привлечения клиентской базы предложение по почтовому обслуживанию, и тем более секретарскому, на наш взгляд, позволит привлечь еще большее количество потенциальных клиентов и повысить рейтинг обслуживания банка. Предлагаемая схема показывает свою эффективность

Успех работы по привлечению в банк успешных клиентов определяется, прежде всего, умелым управлением этим процессом. Главные управляющие органы: комитет по клиентской работе при правлении банка и руководство отделом клиентских отношений.

Клиентская политика банка и план работы отдела, основанный на клиентской политике банка на текущий год.

Управление процессом привлечения клиентов начинается с установления целевых задач (какие клиенты нужны банку, в какие сроки, с какими затратами, какими усилиями и т.п.) и доведение этих задач до непосредственных исполнителей (отдел, соответствующие менеджеры). Важна также оценка подготовленности менеджеров по данному направлению работы. Такая подготовка описывается несколькими модулями:

- коммуникативные способности менеджера (его умение вступить в контакт с потенциальным клиентом, вести переговоры, уметь убеждать, слушать партнера, быть убедительным);

- знание бизнеса потенциального клиента, его состояния, перспектив развития, особенностей финансового управления, сбытовой политики, налогового планирования. Только понимая бизнес клиента, его устройство и управление, можно всерьез предлагать продукты, товары, услуги своего банка, понимая, каким образом и когда они могут быть востребованы;

- доскональное знание достоинств и преимуществ своего товара, услуг, продуктов, умение представить его потенциальному клиенту настоящим образом, показать скрытые возможности, результаты использования клиентом, гарантировать послепродажное сервисное обслуживание;

- умение достойно представлять свой банк, знать ее сильные стороны с учетом действующих конкурентов.

Все эти качества проверяются руководством отдела (возможны зачет знаний и навыков при приеме на работу) или организуется подготовка менеджеров по таким программам с итоговым испытанием.

Следующий важный аспект в привлечении юридических лиц и их денежных средств - это депозитная политика банка. Депозитная политика банка является составляющей кредитной политики и во многом определяется ею. Однако выделение в деятельности банков работы по привлечению ресурсов и взаимообратное влияние результатов этой работы на формирование активов банка позволяют рассматривать депозитную политику как самостоятельную сферу управления пассивами баланса. Главной задачей депозитной политики банков в условиях экономического кризиса является минимизация потерь от возрастающих инфляционных рисков, связанных с сокращением реальной ресурсной базы банка, возрастанием ее стоимости, неблагоприятным изменением структуры пассивов, уменьшением капитала банка вследствие возрастания кредитных и процентных рисков. В рамках этой задачи стратегия и тактика депозитной политики российских банков должны строиться с учетом следующих аспектов.

Решение проблемы сокращения реальных размеров привлекаемых банками средств в условиях инфляции видится в смене акцентов банковского маркетинга и менеджмента, которые должны стать главными при определении стратегии и тактики депозитной политики. Повышение уровня конкуренции в сфере банковских услуг по обслуживанию и привлечению клиентуры заставляют банки разрабатывать новые схемы, инструменты, методы, подходы в работе с клиентами, которые отвечают их интересам и потребностям и не характерны для условий стабильной экономики («плавающие» процентные ставки, депозитные счета денежного рынка, закладные с корректировкой на уровень инфляции и др.).

Далее по анализируемому банку бы хотелось рассмотреть отдел по работе с клиентами, потому что именно он отвечает за привлечение и удержания клиентов.

Отдел по работе с клиентами может быть в разном составе (по количеству сотрудников). Важно иметь в его составе, прежде всего, профессионалов и сохранить указанные в таблице за отделом функции – привлечения клиентов, работы с VIP-клиентами, организации продаж, оценки качества обслуживания и пр. Причем не важно, сколько людей занимаются в Отделе тем или иным делом – пусть даже 1 человек ведет проблему или несколько направлений работы– важно выделить эти функции и пытаться их решать в рамках наличия средств и возможностей в максимально возможных объеме и качестве, отслеживая динамику изменений и предлагая руководству Банка свои соображения по улучшению дела.

В ходе анализа были сформулированы определенные направления совершенствования деятельности отдела по работе с клиентами. Во-первых, должна быть создана структура построения работы отдела по работе с клиентами будет не продуктивным без первого и основного этапа - создание «Клиентской политики банка на текущий год и/или 3 года».

Для привлечения новых клиентов и удержания действующих необходимо предоставлять весь спектр банковских услуг. Клиент не пойдет обслуживаться в Банк, который не предоставляет основную банковскую услугу – кредитование.

Необходимо ранжировать клиентов не только по виду деятельности, но и по значимости: VIP-клиенты, бизнес- партнеры и пр. В настоящее время, Банк не может предоставить VIP-клиентам «типличные» условия обслуживания. За время существования Филиала, некоторые клиенты из числа VIP перешли на обслуживание в другие банки (чаще в Сбербанк). Основная причина – условие кредитования (сумма, сроки, ставка, залог, скорость принятия решения Банка).

Должна создаваться «Клиентская политика банка на текущий год» - документ, определяющий конкретные задачи в работе по формированию эффективной клиентской базы, их ресурсное обеспечение, приоритеты, систему контроля за исполнением данного документа .

Создание в каждом филиале Банка Комитета по работе с клиентами – специального Комитета, имеющий особый статус и полномочия в данной деятельности. Это повысит эффективность работы отдела. Полномочия Комитета - координация клиентской работы, выделения приоритетов и их разрешение, оценки работы, конкретные планы привлечения клиентов, отчеты по выполнению планов и т.п.

Увеличение численности отдела по работе с клиентами и расширение полномочий - привлечение клиентов, работа с VIP-клиентами, организация продаж, оценка качества обслуживания и пр. Создание отдела, имеющего свой алгоритм работы, свою структуру, полномочия, задачи и ответственность.

Организация мотивации сотрудников бизнес-подразделений, отдела по работе с клиентами по привлечению корпоративных клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о возрастании роли денежных средств от юридических лиц. Это подтверждается тем, что их доля в пассивах и в привлеченных средствах неуклонно растет. Изменяется соотношение привлеченных ресурсов от юридических лиц в пользу депозитов.

Из анализа реализации форм привлечения денежных средств от юридических лиц наметилась тенденция сокращение доли расчетных счетов и увеличение депозитов. Юридические лица стали открывать больше вкладов на большие суммы, причем в 2010 году преобладали долгосрочные ресурсы свыше года. При этом высокую долю имеют средства, размещенные свыше трех лет. Это положительная тенденция для банков, так как депозиты юридических лиц - самые надежные привлеченные ресурсы, тем более, если срок привлечения вырос, значит, банки могут размещать свои ресурсы в долгосрочные проекты.

Несмотря на положительные тенденции, существует ряд проблем, связанные с мировым финансовым кризисом, который ужесточил конкуренцию между банками, привел к сокращению сотрудников, потребовал индивидуального подхода к клиентам. Определенные проблемы связаны с реализацией Федеральным законом № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмывании) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма». В целом на уровне законодательства необходимо ввести страхование вкладов юридических лиц, чтобы повысить доверие к коммерческим банкам и увеличить срок пребывания ресурсов в них. Банкам особенно следует совершенствовать организационную работу с юридическими лицами, чтобы клиенты были заинтересованы именно в данных банках.

В работе оценивалось качество обслуживания клиентов в банке АКБ «МБРР». На основе анализа были сделаны предложения по совершенствованию отдела по работе с клиентами, который играет важную роль в привлечении денежных средств от юридических лиц. В состав отдела по работе с клиентами должны входить менеджер по привлечению новых клиентов, менеджер по работе с VIP-клиентами, менеджер по продажам и сектор индивидуальных заказов клиента. Для привлечения новых клиентов и удержания действующих необходимо предоставлять весь спектр банковских услуг. Клиент не пойдет обслуживаться в Банк, который не предоставляет основную банковскую услугу – кредитование.

Руководству банка необходимо предпринять больше усилий для формирования благоприятного имиджа банка, который будет привлекать клиентов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеева В.Д. Заветный рубеж достигнут // Финансовые известия. – 2009. – №9. – С. 4.

2. Алексеева В.Д. Учебное пособие по дисциплине «Банковское дело». – Сыкт., 2009. 63 с.

3. А хметов А.Е. Как оценить ликвидность и платежеспособность банка. – Саратов: ЗАО «Финиз», 2008. – 78с.

4. Балабанова И.Т. Банки и банковская деятельность. – СПб.: Питер, 2009. – 345с.: ил.

5. Банковское дело: Учебник. Под ред. Колесникова В.И. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 536с.: ил.

6. Батракова Л.Г. Анализ процентной политики коммерческого банка: Учебное пособие. – М.: Логос, 2007. – 152с.: ил.

7. Белоглазова Б.Н., Толоконцева Г.В. Денежное обращение и банки. – М.: «Финансы и статистика», 2009. – 355с.

8. Березанская Е.Н. На банковском фронте без перемен // Internet resources: #"#">#"#">#"#">http://www.atrus.120nt.ru

42. Николаева М.Р. Банковский счет: открывать или не открывать?// Банковское дело. 2009. №9. - с. 87-90.

43. Общая теория денег и кредита: Учебник. Под ред. Жукова Е.Ф. – М.:

Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2007. – 344с.

44. О необходимости целостной системы гарантирования вкладов и

ликвидности банков // Деньги и кредит. – 2008. – №10. – С. 14-20.

45. Отчет о развитии банковского сектора и банковского надзора за 2007 год, Центральный банк Российской Федерации.

46. Отчет о развитии банковского сектора и банковского надзора за 2008 год, Центральный банк Российской Федерации.

47. Отчет о развитии банковского сектора и банковского надзора за 2009 год, Центральный банк Российской Федерации.

48. Парфенов К. Г. Банковский учет и операционная техника в коммерческих

банках (кредитных организациях). – М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень»,

2001. – 289с.: ил.

49. Письмо ЦБ РФ «О депозитных и сберегательных сертификатах банков»

от 10.02.92 № 14-3-20.

50. Письмо Банка России «О порядке создания резервов под обесценение

ценных бумаг» от 08.12.94 N 127 в ред. Указания Банка России от 29.12.1998 N

466-У .

51. Письмо ЦБ России «О методических рекомендациях по проверке

операций кредитных организаций со сберегательными (депозитными)

сертификатами» от 08.02.01 №20-Т.

52. Платонов П. Р. Россияне ждут ускорения девальвации // Internet

resources: http://www.newscom.asp?c.ru

53. Положение Банка России «Об эмиссии банковских карт и об операциях, совершаемых с использованием платежных карт» от 24.12.2004г. № 266-П.

54. Ревенков П.В. Электронный банкинг: управление рисками отмывания денег// Банковское дело. 2009. №9. – с. 76-79.

55. Салак С. Э. Доходность падает. // Национальная экономическая газета.

– 2008. – №74. – С. 9.

56. Семенюта О.Г. Деньги, кредит, банки в РФ. – М.: Банки и биржи,

2008. – 188с.

57. Серебряков С.В. Финансовая экология: будет ли безопасно хранить

деньги в России // Банковское дело. – 2008. – №5. – С. 15-20.

58. Скуров К. Анализ моделей управления ресурсами кредитной организации / К. Скуров // Банковские услуги. - 10. - С. 10-13.
59. Солнцев О.М. Источники роста кредитных ресурсов // Эксперт. –

2008. – №38. – С. 41.

60. Стратегия развития банковского сектора РФ // Деньги и кредит. –

2007. – №1. – С. 5-20.

61. Страховой портфель. Под ред. Рубина Ю.Б., Солдаткина В. И. – М.:

«СОМИНТЭК», 2009. – 640с.

62. Суворов С.А. Формирование политики привлечения корпоративных клиентов на обслуживание в банк / С.А. Суворов, М.В. Романова // Финансы. - 2007. - 7. - с. 20-23.
63. Тонков А. Д. Мера, продиктованная рынком // Internet resources:

http://www.logos.press.md.ru

64. Указание ЦБ России «О дополнительных мерах по защите интересов

вкладчиков банков » от 27.03.98 №192-У в ред. Указаний ЦБ России от 02.07.98

№274-У, от 26.11.99 №687-У, от 29.12.00 №891-У.

65. Указание ЦБ России «О направлении средств фонда страхования

депозитов в коммерческих банках, фонда страхования коммерческих банков от

банкротств, фонда компенсации коммерческим банкам разниц в процентных

ставках» от 10.01.02 №1092-У // Вестник Банка России. – 2007. – №4.

66. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: "Юрист", 2006. - 367 с.

67. Федеральный закон РФ «О банках и банковской деятельности» от

02.12.1990 №395-I, в ред. от 21.03.2002 // Справочно-правовая система (СПС)

«Консультант Плюс».

68. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник для вузов. Под ред.

профессора Дробозиной Л.А. – М.: «ЮНИТИ», 2008. – 479с.

69. Черкасов В.Е. Банковские операции: финансовый анализ. – М.:

Издательство «Консалтбанкир», 2007. – 288с.

70. Ячеистов К.К. Материализация с последующим разоблачением //

Коммерсант-Деньги. – 2008. – №5. – С. 30.

Приложение 1

Схема глубинного интервью с руководителем отдела по привлечению клиентов

· С какого года начал свою работу региональный филиал МБРР?

· Сколько человек работает в вашем отделе? Какие они занимают должности? Какие функции на них возложены?

· Каков образовательный, профессиональный уровень подготовки работников вашего отдела?

· У кого Вы, как руководитель отдела, находитесь в непосредственном подчинении?

· Как часто в отделе меняются сотрудники? (Если часто, то с чем это связано?)

· Как Вы оцениваете материальную базу банка?

· Много ли постоянных клиентов имеет Ваш банк?

· С кем Вам приходится чаще всего работать? Как вы можете охарактеризовать своих основных клиентов?

· Какой услугой чаще всего они пользуются?

· В нашем городе функционирует довольно большое количество банков. Взаимодействуете ли Вы между собой? Каким образом?

· Какие банки Вы считаете своими основными конкурентами?

· Можете определить ваше конкурентное преимущество?

· Какие Вы можете выделить особенности, отличающие Вас от других банков?

· Кто в банке занимается вопросами организации маркетинговой деятельности? Есть ли у вас такой специалист? Какие функции он выполняет?

· Как формируется бюджет маркетинга?

· Существует ли система внутренней отчетности?

· Проводите ли маркетинговые исследования?

· Прибегаете ли к услугам маркетинговых агентств?

· Происходит ли каким-либо образом планирование маркетинговых мероприятий?

· Вы как-либо продвигаете свои услуги на рынке? (Если нет, то почему?)

· Какие основные направления из комплекса предлагаемых вами услуг можно выделить?

· Как часто появляются новые услуги?

· Какие новые услуги появились за последнее время? Пользуются ли они популярностью?

· Какие технологии используются в вашей деятельности?

· Каким образом происходит процесс ценообразования на услуги, предлагаемые банком?

· На Ваш взгляд, в чем состоят проблемы вашего банка на сегодняшний день?

Приложение 2

Схема глубинного интервью с юридическим лицом

1. Как давно Вы обслуживаетесь в МБРР?

2. Что послужило толчком для выбора именно этого банка?

3. Какие отношения складываются с обслуживающим персоналом?

4. Какими видами услуг пользуетесь?

5. Как Вы оцениваете набор услуг, которые предоставляет МБРР? Хотелось ли что-нибудь добавить?

6. Устраивают ли Вас цены на предоставляемые услуги?

7. Сталкивались ли Вы с проблемами при работе с банком?

8. Всегда ли банк готов помочь в решении Ваших проблем? Были ли такие ситуации?

9. Внушает ли банк доверие?

10. Существует ли гибкость, т.е. способность изменять характер услуги по желанию клиента с целью более полного удовлетворения его потребностей?

11. Как Вы оцениваете интерьер, орг.технику? Является ли это важным элементом в определении качества обслуживания?

12. Существует ли проблема занятых телефонных линий, отсутствие мест для парковки и наличие очередей?

13. Как в ближайшее время будут развиваться Ваши отношения с банком?

14. Назовите «плюсы» и «минусы» работы с банком.

15. Является ли обслуживание важным элементом при оценке общей удовлетворенности банком?

Приложение 3

Удобное место расположение банка

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
нет	50	50	78,12500	78,1250
да	14	64	21,87500	100,0000

Более низкий уровень цен на предоставляемые услуги

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
нет	26	26	40,62500	40,6250
да	38	64	59,37500	100,0000

Более низкий процент по кредитам

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
нет	25	25	34,24658	34,2466
да	39	64	53,42466	100,0000

Реклама

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
нет	53	53	82,81250	82,8125
да	11	64	17,18750	100,0000

Советы знакомых

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
нет	41	41	64,06250	64,0625
да	23	64	35,93750	100,0000

Знакомства с руководством банка

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
нет	33	33	51,56250	51,5625
да	31	64	48,43750	100,0000

Другое

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
нет	57	57	89,06250	89,0625
да	7	64	10,93750	100,0000

Приложение 4

Предложение более низких цен на услуги

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
Нет	23	23	35,93750	35,9375
Да	41	64	64,06250	100,0000

Отказ в получении кредита

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
Нет	26	26	40,62500	40,6250
Да	38	64	59,37500	100,0000

Поиск лучшего сервиса

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
Нет	31	31	48,43750	48,4375
Да	33	64	51,56250	100,0000

Недоверие к банку

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
Нет	35	35	54,68750	54,6875
Да	29	64	45,31250	100,0000

Другое

	Количество наблюдений	Накопленная частота	Процент	Накопленный процент
Нет	56	56	87,50000	87,5000
Да	8	64	12,50000	100,0000

Приложение 5

Консультационные услуги

Удовлетворенность	% удовлетворенных
Частично удовлетворены	11,11
Удовлетворены	72,22
Абсолютно удовлетворены	16,67
	100,00

Кредитные

удов-ть	% удовлетворенных
част.уд.	8,51
удов-н	68,09
абс.удов.	23,40
	100,00

Расчетно-кассовое обслуживание

удов-ть	% удовлетворенных
част.уд.	6,56
удов-н	62,30
абс.удов.	31,15
	100,00

Валютные операции

удов-ть	% удовлетворенных
част.уд.	0
удов-н	70,00
абс.удов.	30,00
	100,00

Услуги по хранению ценностей

удов-ть	% удовлетворенных
част.уд.	0
удов-н	66,67
абс.удов.	33,33
	100,00

Страницы: 1, 2, 3