Дипломный проект на тему: управление финансами коммерческого банка на примере АКБ "Собин Банк"

Данные методики, как правило, не содержат четко очерченных взаимосвязей между финансовой устойчивостью и ликвидностью. Отчасти это происходит по той причине, что эти понятия являются различными по своей природе и сопоставить их достаточно сложно, и устойчивость и ликвидность банка можно рассматривать пофакторно с учетом границы насыщения.

Ограничение ликвидности не наблюдается ни в одной из рассмотренных методик, т.е. авторы трактуют ликвидность по принципу: чем выше, тем лучше (тем выше рейтинг банка). Данный подход к анализу ликвидности является не вполне адекватным. Необходимо, как минимум, расчитывать отношение высоколиквидных активов к совокупным активам банка, определяя максимальную границу, за пределами которой ликвидность активов становится избыточной.

Ограничение доходности наблюдается в методиках: Коммерсанта и Standard & Poor's. В основном, это происходит на основе ограничения рисков по вложениям банка в кредиты.

Единственная из всех рассмотренных методик, которая содержит некоторые основы анализа соотношения инвестиций в ликвидные и доходные активы — это методика Standard & Poor's, в которой, при анализе ликвидности, рассчитывается коэффициент отношения объема выданных ссуд к объему вложений в депозиты и ценные бумаги. В то же время интерпретация значения этого коэффициента зависит от экспертного мнения аналитиков агентства. По нашему мнению, следует определить предел или предпочтительный диапазон значений, который будет показывать, насколько оптимально банк распределяет средства между такими разными по своей сути статьями, как доходные активы и ликвидные активы.

По результатам анализа, проведенного в работы, были выделены две основные тенденции развитая отечественного финансового рынка, характерные как для пассивных так и для активных операций коммерческих банков. Особенности депозитной политики отечественных коммерческих банков проявились в устойчивой тенденции преимущественного привлечения средств клиентов и конверсия их в кредитные и инвестиционные ресурсы. В условиях диверсификации активных операций коммерческих банков, четко определились предпочтения потребительского кредитования, кредитов и инвестиций предприятиям финансового и реального сектора национальной экономики. Данные базовые тенденции подкрепляются осознанной востребованностью применения современных банковских технологий, в том числе в сфере комплексного управления активами и пассивами. Наиболее приемлемым механизмом, позволяющим достаточно точно и качественно интегрировать активные и пассивные операции банка в единую систему, с точки зрения автора, является экономико-математическое моделирование.

Глава 3. Моделирование системы оперативного управления финансами АКБ «Собин Банк»

3.1 Процесс формирования эффективного оборота финансов

Постановка финансового управления в банке заключается в разработке системы управленческих отчетов и процедур принятия решений на их основе. Модель финансового управления является расширением методики "Оперативного бюджета банка" и охватывает следующие вопросы:

-        сегментирование бизнеса;

-        финансовое планирование и бюджетирование по Центрам финансовой ответственности (ЦФО);

-        трансфертное управление ресурсами;

-        учет затрат по методу ABC (Activity Based Costing);

-        ведение управленческого учета;

-        получение финансовой отчетности (МСФО);

-        получение управленческой отчетности для высшего руководства банка;

-        расчет коэффициентов и показателей.

Сегментирование бизнеса

В основе финансового управления сегментами лежит идея разделения банковского бизнеса на независимые бизнес-направления с одной стороны, и выделения из организационной структуры доходоприносящих и затратных центров (Центров прибыли и Центров затрат), с другой стороны. Сегментация проводится в соответствии с МСФО 14 "Финансовая информация по сегментам", в котором бизнес может быть представлен в виде сегментов, выделенных по производственному и/или географическому принципу. Сегментирование позволяет выявить основные источники доходов и затрат, установить персональную ответственность сотрудников банка за финансовые показатели и результаты.

При сегментировании бизнеса по производственному признаку в Головном банке выделяются специальные подразделения или ответственные исполнители, которые отвечают за развитие бизнес-направлений. В их задачи входят: анализ рынка, разработка продуктовой линейки, вывод продуктов на рынок, передача информации о новых продуктах в Центры прибыли, разработка технологий продажи и учета, доведение технологий до сотрудников банка, контроль качества предоставления продуктов подразделениями банка. Данные подразделения составляют годовые бизнес-планы и бюджеты своих бизнес-направлений.

Выделение Центров прибыли и затрат отражает выделение сегментов по географическому признаку. Так, филиалы могут быть представлены отдельными Центрами прибыли. Финансовое управление Центрами прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности Центров прибыли в разрезе бизнес-направлений или еще детальнее, в разрезе продаж банковских продуктов.

Таким образом, с точки зрения концепции финансового управления, Центры прибыли являются точками продаж банковских продуктов бизнес-направлений.

Финансовое планирование и бюджетирование по ЦФО

Данная часть модели финансового управления в последнее время широко обсуждалась в кругах банковских менеджеров и аналитиков. В настоящий момент бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в подавляющем большинстве банков.

Бюджетирование в банке заключается в планировании, учете, контроле исполнения и анализе отклонений бюджетов активов и пассивов (БАП) и Финансового плана (ФП). В рамках ФП планируются:

-        бюджет операционных доходов и расходов;

-        смета накладных расходов;

-        смета капитальных вложений.

Бюджеты планируются на год с разбивкой по кварталам. Минимальный период бюджетирования - месяц. Первичные бюджеты ведутся в валютах номинала сделок с приведением к сводной валюте бюджета. Бюджеты ведутся по банку в целом, а также в разрезе сегментов: ЦФО и бизнес-направлений.

Различают три варианта ведения бюджетов по сегментам:

Чтобы банк смог составлять бюджеты по ЦФО, необходимо:

-        распределить активы и обязательства между всеми ЦФО;

-        распределить процентные доходы и расходы между ЦФО;

-        распределить комиссионные доходы и расходы между ЦФО;

-        распределить прямые и косвенные затраты по ЦФО;

-        распределить основные средства по ЦФО.

Планирование бюджетов ведется последовательно. Сначала планируются средние значения по статьям БАП. Для каждой статьи БАП на каждый месяц планируется стоимость ресурсов. Далее по каждой статье среднее значение БАП умножают на стоимость данного ресурса и вычисляют операционные доходы и расходы по статьям ФП.

Прямые накладные расходы и капитальные вложения планируются сметообразующими подразделениями (их еще называют обеспечивающими) в бюджетах подразделений-пользователей. Планирование осуществляется на основе заявок подразделений-пользователей.

А потом аллокируются (переносятся) на подразделения и бизнес-направления по экономически обоснованным алгоритмам распределения.

Плановые аллокации выполняются в 2 этапа: сначала плановые общебанковские расходы переносятся на ЦФО, а потом - плановые расходы ЦФО с учетом общебанковских расходов переносятся на бизнес-направления.

Контроль за целевым характером расходов осуществляется путем визирования заявок ЦФО сметообразующими подразделениями, бюджетными службами и бухгалтерией.

Для расчета фактического БАП и ФП разрабатывается система управленческого учета, которая трансформирует остатки и обороты по лицевым счетам Главной книги бухгалтерского учета в фактические значения бюджетных статей.

Для получения окончательных план-факт отчетов и контроля финансовых результатов по ЦФО в управленческом учете ежемесячно производятся следующие корректировки:

-        перераспределение операционных доходов и расходов между ЦФО;

-        отнесение прямых накладных расходов на ЦФО;

-        расчет косвенных расходов ЦФО путем аллокаций общебанковских расходов и расходов общебанковских подразделений;

Далее выпускаются бюджетные план-факт отчеты по ЦФО и банку в целом:

-        по БАП - ежедневно и ежемесячно;

-        по ФП в части операционных доходов и расходов - ежедневно;

-        по ФП в части накладных расходов и капитальных вложений - ежемесячно.

Анализ отклонений в БАП заключается в определении статей, у которых плановые значения меньше фактических в "X" раз. Анализ отклонений ФП заключается в определении статей, у которых фактические доходы меньше плановых доходов и фактические расходы больше плановых расходов в "X" раз. Для выявления причин отклонений проводится анализ долей нижестоящих статей или ЦФО.

Трансфертное управление ресурсами

Для получения корректных финансовых результатов ЦФО и бизнес-направлений от операций внешнего привлечения-размещения ресурсов применяется механизм трансфертных сделок. Если ЦФО привлекает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно получить доход, разместив эти ресурсы на внутреннем рынке. Если ЦФО размещает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно купить их на внутреннем рынке.

Купля-продажа всех ресурсов происходит централизованно через специальный ЦФО Cash Management (или "Ресурс-менеджмент") путем заключения трансфертных сделок. Внутреннее управление ресурсами банка и заключение трансфертных сделок возлагается на Казначейство. В учете внутренняя купля-продажа ресурсов может отражаться на двух видах регистров управленческого учета: в Портфелях ресурсов и в Журнале трансфертных сделок.

Портфели ресурсов

В банке формируется система портфелей, группирующих ресурсы по валютам и срочности. Каждый ресурс (статья БАП) однозначно входит в тот или иной портфель. Для каждого портфеля ежемесячно устанавливаются (рассчитываются) плановые и фактические трансфертные ставки. По ресурсам, входящим в портфель, ежемесячно рассчитываются плановые и фактические трансфертные доходы и расходы именно по этим ставкам.

Расчет плановых и фактических трансфертов производится ежемесячно. При этом, для плановых трансфертов берется плановый среднемесячный остаток (позиция) ресурса, а для фактических - фактический среднемесячный остаток.

Журнал трансфертных сделок

Трансфертное перераспределение ресурсов осуществляется путем заключения трансфертных сделок продажи пассивов ЦФО в Cash management (CM) и трансфертных сделок покупки ресурсов у CM.

Трансфертные сделки ежедневно заключаются от лица CM и имеют следующие атрибуты: Вид сделки (размещение/привлечение), ЦФО-контрагент, бизнес-направление, дата заключения, срок, дата окончания, валюта, объем. Трансфертные сделки регистрируются ответственным исполнителем CM в Журнале трансфертных сделок.

На основе ежедневных управленческих балансов ЦФО и в результате совершения трансфертных сделок готовятся управленческие балансы ЦФО и CM с учетом трансфертных сделок. После заключения трансфертных сделок управленческие балансы ЦФО во всех валютах должны иметь закрытую ресурсную позицию, что обеспечивается равенством активов и пассивов управленческого баланса соответствующего ЦФО. Открытая ресурсная позиция в управленческих балансах CM отражает открытую валютную позицию банка в каждой из валют.

Учет затрат по методу ABC (Activity Based Costing)

Применение методики АВС дает возможность проводить функционально-стоимостной анализ (ФСА) банковских продуктов. ФСА предполагает калькуляцию затрат банковского продукта как сумму затрат каждого звена технологической цепочки по его предоставлению. Звеньями технологической цепочки являются функции (Activity), выполняемые сотрудниками банка и его информационными системами. Знание о затратах по каждой функции позволяет регулярно выявлять наиболее затратные операции и проводить оптимизацию неэффективных функций или коренной реинжиниринг бизнес-процесса в целом. Снижение себестоимости банковских продуктов дает решающее преимущество банка в конкурентной борьбе.

Для внедрения метода ABC все функции банка выявляются и классифицируются как функции менеджмента, функции обеспечения (бэк-офис) и бизнес-функции (фронт-офис).

Стоимость функции складывается из:

-        Части прямых затрат исполнителей, разнесенных пропорционально времени, затраченного на выполнение функции. Под прямыми затратами понимаются зарплата, премии и другие прямые выплаты конкретному сотруднику.

-        Части косвенных затрат исполнителей, разнесенных пропорционально времени, затраченного на выполнение функции. Под косвенными затратами понимаются общебанковские накладные затраты, постатейно отнесенные на сотрудника пропорционально значениям экономически обоснованных баз распределения (cost drivers).

-        Прямых накладных затрат (основные средства, материалы, каналы связи, программное обеспечение и пр.).

Планирование затрат по методу ABC ведется на основе плана продаж банковских продуктов. На его основе определяется состав и объем необходимых функций. При планировании затрат за основу берется нормативная стоимость функции.

Фактический учет затрат по методу ABC производится по следующей технологии:

-        Учет прямых затрат по сотрудникам.

-        Перенос общебанковских затрат на сотрудников.

-        Аллокации полных затрат сотрудников на функции

-        Калькуляция затрат банковских продуктов на основе полной стоимости функций.

-        Ведение управленческого учета.

Управленческий учет ведется в целях расчета финансовых и бюджетных показателей, коэффициентов и выпуска отчетов - финансовых по МСФО, управленческих и бюджетных.

Управленческий учет ведется на основе Главной книги бухгалтерского учета путем классификации лицевых счетов, проводок и других аналитических регистров. Лицевые счета разносятся по статьям БАП, ФП, счетам МСФО. Для БАП и консолидированного баланса (МСФО) производится расчет среднемесячных остатков и рассчитывается средняя процентная ставка по каждому активу/пассиву. По ФП и ОПУ рассчитывается разница между кредитовым и дебетовым оборотом по счету дохода-расхода. При этом проводки списания на счета прибылей/убытков их расчета ФП исключаются.

Если лицевой счет не удается целиком отразить на статье БАП, ФП или на счете ОПУ, то либо проводится дополнительная классификация проводок признаками статьи (счета), либо используются аналитические данные из внешних подсистем. В первую очередь это касается расходов на ЗП и ОФ (покупка и амортизация).

Для получения окончательных финансовых результатов ЦФО может производиться перераспределение операционных доходов и расходов, зачисленных в ФП некоторого ЦФО, на все заинтересованные ЦФО.

Получение финансовой отчетности (МСФО)

В настоящее время многие российские банки готовят отчеты по международным стандартам. Кто для повышения своей прозрачности для акционеров и вкладчиков, кто для привлечения заемных средств с международных рынков капитала. С 2004 года российские правила бухгалтерского учета и отчетности будут приведены в соответствие с МСФО. Поэтому ведение учета и получение финансовой отчетности по МСФО - важный элемент финансового управления.

Ежемесячная финансовая отчетность по МСФО включает в себя следующие отчеты:

-        Консолидированный бухгалтерский баланс (остатки) - отражает финансовое положение банка, стоимость его активов и обязательств, а также чистую стоимость банка (собственный капитал) на отчетную дату.

-        Консолидированный бухгалтерский баланс (средние остатки) - позволяет считать среднюю процентную ставку по каждому среднему активу (пассиву), сравнивать процентные ставки по активами и пассивам, готовить отчет о расхождениях между плановыми и фактическими показателями.

-        Консолидированный отчет о прибылях и убытках (ОПУ) - отражает доходы и расходы банка, прибыль и убыток за период с начала года до настоящего момента в сравнении с планом.

-        Отчет о движении капитала - отражает движение всех фондов и уставного капитала, а также распределение прибыли.

-        Отчет о движении денежных средств - содержит информацию о поступлении и выбытии денежных средств, показывают источники и направления их использования. Данные отчета позволяют оценить потребность банка в денежных средствах, а также его способность создавать эти средства. Денежные потоки классифицируются по направлениям деятельности - финансовой, инвестиционной и операционной.

-        Финансовая отчетность выпускается на основе соответствия лицевых счетов бухгалтерского учета счетам Главной книги МСФО. Далее над счетами Главной книги МСФО выполняются следующие основные корректировки:

Корректировка процентов полученных/причитающихся к получению в течение отчетного периода.

-        Включение наращенных доходов и расходов.

-        Восстановление резервов.

-        Восстановление переоценки.

-        Переоценка инструментов по текущим рыночным ценам.

-        Корректировка расходов на создание резервов на покрытие возможных убытков по ссудам.

-        Зачет сумм биржевой стоимости позиций друг против друга.

-        Корректировка сумм авансов.

-        Получение управленческой отчетности для высшего руководства банка

Блок управленческой отчетности для высшего руководства банка - это то "окно", через которое топ-менеджеры получают информацию для принятия решений. Все отчеты разбиваются на две группы:

1.Отчеты для оценки финансовых результатов деятельности банка, его сегментов, банковских продуктов;

-        Консолидированный бухгалтерский баланс

-        Консолидированный отчет о прибылях и убытках

-        Оценка результатов деятельности центров прибыли (бизнес-направлений)

-        Отдельные финансовые показатели

-        Оценка финансового результата по банковским продуктам

-        Активные продукты;

-        Пассивные продукты;

-        Операционные продукты (по которым банк получает комиссионный доход)

2. Отчеты для оценки и минимизации риска. Среди отчетов этой группы выделяются:

-        Отчеты для оценки кредитного риска. Потребитель - Кредитный комитет.

-        Концентрация кредитного риска по отраслям

-        Проблемные долги

-        Перечень важных кредитов

-        Отчеты для оценки рыночного риска. Потребитель - Комитет по управлению активами и пассивами.

-        Анализ разрывов по процентным ставкам

-        Анализ валютных разрывов

-        Отчет об управлении ликвидностью

-        Расчет коэффициентов и показателей

Анализ коэффициентов помогает оценить сильные и слабые стороны результатов финансовой деятельности и управления. Также коэффициенты помогают сравнить свою деятельность с банками-конкурентами. При сравнении позиций ресурсов необходимо использовать средние суммы остатков.

Коэффициентов можно разработать очень много, но предлагаем начать с использования следующих коэффициентов:

-        Финансовые коэффициенты (прибыль на собственный акционерный капитал, прибыль на активы, прибыль на сотрудника, соотношение затрат и доходов, доля комиссионного дохода в валовом доходе, прибыль на капитал, скорректированная с учетом риска, прибыль на акцию).

-        Коэффициенты роста (прирост активов, рост объема депозитов клиентов, увеличение собственного акционерного капитала, рост объемов ссуд, увеличение объема вложений в ценные бумаги, рост числа срочных депозитов клиентов и рост числа онкольных счетов).

-        Показатели качества ссуд (коэффициент безнадежных ссуд, коэффициенты по покрытию резервами убытков по ссудам).

-        Концентрация депозитов.

-        Коэффициенты ликвидности.

Внедрение системы финансового управления полностью или частично возможно в каждом коммерческом банке. Ее внедрение на качественно новом уровне поможет решить такие задачи как:

-        ведение учета и получение отчетов по международным стандартам, предоставление их внешним (акционеры, регулирующие органы, кредиторы и пр.) и внутренним (высшее руководство, управление рисками и КУАП, Центры прибыли и затрат, внутренний аудит и пр.) потребителям;

-        управление активами и пассивами, управление рисками;

-        оценка прибыльности подразделений, банковских продуктов и клиентов;

-        выявление источников доходов и расходов, контроль накладных расходов и капитальных вложений;

-        делегирование ответственности за финансовые результаты менеджерам среднего и высшего звена;

-        планирование, контроль и анализ финансовых показателей;

-        создание системы вознаграждения руководства и сотрудников банка в зависимости от достигнутых результатов.

3.2  Анализ ключевых факторов практической реализации модели системы оперативного управления финансами

В концепцию развития банка, как правило, включаются: миссия банка, местоположение банка на финансовых рынках, принципы клиентской и кредитной политики, принципы менеджмента, имидж банка. Благополучный банк должен иметь безупречный имидж, стабильные темпы роста, занимать определенную долю на сегментах финансового рынка, иметь солидную клиентскую базу, минимальные издержки, оптимальный уровень риска.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которую планируется выполнить в определенный период времени. Миссия является базисом, точкой опоры для деятельности организации и помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении. Предпочтительно сочетать короткий лозунг, позволяющий однозначно определить основное направление действий банка с более подробным текстом концепции развития. Содержание концепции развития организации в этом аспекте включает в себя следующие пункты:

-        Описание продуктов и услуг, предлагаемых организацией.

-        Характеристику рынка - определение основных потребителей, клиентов, пользователей и партнеров.

-        Цели организации в терминах роста, доходности, прибыли

-        Технологию и инновации.

-        Философию - взгляд на базовые ценности организации и основы системы мотивации.

-        Внутреннюю концепцию - источники существования, степень конкурентоспособности, факторы выживания.

-        Внешний образ компании - имидж компании, подчеркивающий ее экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями и обществом, в целом.

Заметим, что грамотно сформулированные, озвученные миссия и концепция банка способствуют не только привлечению клиентов и улучшению связей с партнерами банка, но и повышают заинтересованность и лояльность его сотрудников.

Миссия универсального банка может быть примерно следующей. Банк:

-        содействует в становлении и развитии предприятий всех типов собственности;

-        оказывает содействие предпринимательской деятельности граждан;

-        гарантирует своим клиентам квалифицированный банковский сервис на уровне международных стандартов;

-        предоставляет все возможности для сотрудничества с деловыми партнерами в различных странах мира;

-        способствует развитию домашних хозяйств и сохранению сбережений населения;

-        действует в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации…

Следующим этапом организационной разработки является стратегический план развития. Отличие стратегии от концепции или "миссии" в том, что стратегия - "… это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор конкретных реальных действий" , который способен воплотить данную концепцию в жизнь, привести к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. В принципе, оптимальной является стратегия, обеспечивающая нормальную жизнедеятельность и развитие компании при любых экономических условиях.

В зависимости от концепции развития банка с учетом его специализации и на основе SWOT-анализа необходимо разработать долгосрочный план развития банка, ставящий во главу достижение главной стратегической задачи или их комплекса на долгосрочный период. С экономической точки зрения, эта задача (или их комплекс) может быть выражена как в качественных - просто выживание, рост места на рынках, занятие лидирующего положения в том или ином сегменте финансового рынка и т.д., так и в количественных показателях - рост валюты баланса и капитала банка до определенной величины, достижение определенной рентабельности капитала, вала чистой прибыли, получение лицензии определенного вида (валютной, генеральной, "золотой") и т.д.

Стратегические цели предполагают тактические решения - способы извлечения прибыли от операций, сроки и условия исполнения, а также вариантный регламент исполнения, спектр предлагаемых банковских услуг, приближенный план роста валюты баланса и капитала банка, клиентской базы, структуру и динамику активов и пассивов банка, план по величине прибыли. Содержание логики перехода от стратегического планирования к тактическим решениям и финансовому планированию раскрывают следующие структурные элементы:

Определение и формулирование системы целей, которые преследует субъект стратегического планирования. Анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий плановому периоду. Определение объема и структуры потребностей рынка в планируемом периоде, в результатах функционирования соответствующих подсистем стратегического планирования.

Выявление структуры и объема ресурсов, имеющихся в наличии на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде.

Согласование ресурсов и потребностей в них для подсистем различного уровня путем преодоления противоречий и несоответствий, ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме прогнозов, программ, планов и бюджетов.

Финансовое планирование в этом аспекте - формулирование долгосрочных целей в виде количественных показателей.

Как известно, одной из основных целей фирмы является удовлетворение потребностей акционеров, а в сфере финансов, в частности, - максимизация ценности средств акционеров . Для этого менеджеры должны понимать, что определяет экономическую и реальную ценность активов банка (фирмы) в противоположность их балансовым оценкам. Ценность финансового менеджера в том, что он должен реально представлять экономическую сущность финансовых потоков и планировать осуществление финансовых операций на основе финансового, а не бухгалтерского учета. По мнению одного из ведущих американских финансовых консультантов Джоэла Стэрна "… шеф-директора корпораций и старшие администраторы сохраняют блаженное неведение о центральных принципах современных финансов (если не активно враждебны им)" .

В российском контексте картина представляется еще более плачевной - избыток менеджеров-производственников, достаточно высокий уровень маркетологов и сбытовиков наряду с практически полным отсутствием квалифицированных финансовых менеджеров. В нашем представлении современный финансовый менеджер, в первую очередь, должен знать теорию ценообразования; теорию дисконтированных финансовых потоков и методы оценки текущей чистой стоимости; теорию портфеля и теорию активов; методы управления рисками при совершении хозяйственных операций; теорию эффективного рынка, а также различные финансовые инструменты.

На основе долгосрочного стратегического плана можно составить более точный среднесрочный план на год и на квартал, определяющий направления и нормативы деятельности банка для всех уровней управления. С помощью динамических рядов макроэкономических и финансовых индикаторов составляется прогноз уровня процентных ставок по основным видам финансовых инструментов. Следует составить несколько сценариев развития внешних факторов и соответствующих стратегий банка - пессимистический, средний и оптимистический, что даст сценарное "дерево" развития банка. В процессе исполнения плана производится корректировка краткосрочных и долгосрочных планов в соответствии с макроэкономическими реалиями. Затем на основании прогноза процентных ставок и плана по структуре, величине активов и пассивов прогнозируется рентабельность, маржа и прибыль банка.

Прогноз процентных ставок основывается на общем анализе состояния развития экономики, экономического цикла, инвестиций. При анализе макроэкономических показателей, важнейшим из которых является уровень процентных ставок, важно представлять стратегические цели государственной экономической политики, особенности государственной денежно-кредитной политики в данном периоде и вытекающие из них последствия. Особое значение имеют планирование инвестиционной и кредитной деятельности, рост клиентской базы банка и неразрывно связанные с ними повышение качества обслуживания клиентов, снижение издержек и т.д. Предположим, что основной стратегической целью банка на предстоящий год является достижение определенного уровня чистых активов. Сначала следует проанализировать маркетинговые аспекты проблемы - насколько реально добиться адекватного расширения клиентской базы банка путем наращивания тех или иных статей пассивов. Маркетинговые исследования будут лимитировать потенциал роста банка, так как на сегодняшний момент в российских условиях структура пассивов банка является наименее эластичной во времени по отношению к изменению процентных ставок и наиболее трудно поддающейся управлению ("liability management").

За основу берется предположение о достижении банком определенного абсолютного значения активов за вычетом межфилиальных оборотов. Нормативы прироста чистых активов банка неявным образом задают нормативы прироста собственного капитала исходя из предположения о нормах достаточности капитала в процентах от "чистых" активов.

Следующим шагом является оценка уровня рентабельности, маржи. Если прогноз макроэкономических параметров (базовых параметров денежного рынка - на схеме блок - step4) показывает, что такого уровня рентабельности (блок- step5) при структуре активов (step6) и обязательств банка (step7) достичь не удастся, то предполагается дополнительное внешнее финансирование (step 8), т.е. увеличение уставного фонда за счет дополнительной эмиссии или дополнительных взносов учредителей. Зная уровень рентабельности, маржу, структуру активов и пассивов за прошлый и на будущий периоды можно составить примерный план условно-постоянных затрат банка (на капиталовложения, аренду, оплату труда, и т.д.). Таким образом, можно перейти к составлению бюджета, сметы доходов и расходов банка на следующий период.

Безусловно, составление бюджета доходов и расходов (БДР) - сложный и длительный процесс, предусматривающий количество итераций гораздо большее, чем на схеме. Возникающие итерации связаны с процессом всевозможных согласований на уровне руководства и на уровне подразделений ("местные" бюджеты). Для составления БДР и финансового контроля за выполнением стратегических планов необходимо создание одного или нескольких центров финансового (а не бухгалтерского) учета и контроля.

Исходя из таких предпосылок, можно рассчитать нормативы роста - т.е. помесячный план по валюте баланса, рентабельности, прибыли и капиталу. Оценку прибыли можно получить путем умножения месячной рентабельности (в %) на прогнозируемую среднемесячную валюту баланса, а оценка требуемого (нормативного) капитала равна произведению норматива достаточности капитала (предположим 10%) на валюту баланса. В итоге несложно оценить годовую прибыль банка.

Если считать, что капитал банка не будет увеличиваться за счет акционеров, а эффективный налог на прибыль банка с учетом льгот составит около 25%, можно оценить реальный собственный прирост капитала банка. Банк сможет нарастить валюту баланса без вливаний капитала только в том случае, если реальный прирост капитала будет не меньше нормативного. Темп роста валюты баланса, помимо маркетинговых факторов (возможности роста клиентской базы), ограничен рентабельностью банка.

Нормативы прироста неявным образом задают нормативы прироста чистых активов исходя из предположения о нормах достаточности капитала в процентах от "чистых" активов. Следующим шагом является оценка уровня рентабельности, маржи. Зная уровень рентабельности, маржу, структуру активов и пассивов за прошлый период и на будущий период можно составить примерный план условно-постоянных затрат банка (на капиталовложения, аренду, оплату труда, и т.д.). Уровень условно-переменных затрат зависит от текущей рыночной ситуации и определяется уровнем процентных ставок и структурой пассивов, что определяет его относительную неэластичность к общему уровню доходов и условно постоянным затратам. Но, имея соотношения валовых доходов и условно-постоянных расходов к условно-переменным затратам за прошлый период, приблизительно оценить условно переменные затраты все-таки можно

На основании составленных нормативов роста составляется бюджет банка и его подразделений. В процессе бюджетирования осуществляется прогнозирование процентных и непроцентных доходов, условно переменных и условно постоянных расходов банка.

При планировании процентных доходов и расходов делается прогноз процентных ставок по необходимым финансовым инструментам, а также прогнозируются позиции активных и пассивных подразделений. С этой целью лучше всего построить "средний" баланс банка на прогнозируемый период. Планирование условно постоянных расходов следует произвести на основании существующих тенденций и потребностей подразделений банка. Построив бюджеты банка и подразделений, в дальнейшем их можно использовать как плановые, корректируя по необходимости в процессе деятельности банка.

Заключение

Динамичное развитие банковского сектора в постоянно меняющейся экономической среде привносит в деятельность коммерческих банков новые аспекты и проблемы, решение которых во многом зависит от уровня их финансовой устойчивости.

Прочная финансовая позиция банковского института — это не только основа жизнеспособности и возможность дальнейшего развития на рынке банковских услуг, но и создание бесконфликтной внешней и внутренней среды, сохранение и поддержание имиджа, что в современных условиях развития «цивилизованного» банковского бизнеса является немаловажным. При этом коммерческий банк является «социальным», «общественным» институтом, в котором соединяются интересы различных и многочисленных экономических субъектов, каждый из которых оценивает его деятельность через спектр индивидуальных проблем. Только финансово-устойчивый банк способен максимально полно удовлетворить потребности всех экономических субъектов.

Функции надзора за деятельностью коммерческих банков, оценки их финансовой устойчивости, своевременного выявления и устранения проблем в их деятельности делегированы обществом в лице государства Банку России. Оценка главным надзорным органом финансовой ситуации в банке должна являться мерой доверия общества к банкам и банковской системе, служить гарантом долговременности и выгодности взаимоотношений, а, следовательно, являться подтверждением общественной значимости деятельности конкретного банковского института.

В этой связи значительно возрастает ответственность Банка России перед обществом за качество такой оценки, своевременный учет всех существенных аспектов, оказывающих влияние на вынесение суждения о финансовой ситуации в коммерческом банке, ошибки могут не только вызвать социальную напряженность на микро-уровне, но и спровоцировать системный банковский кризис. Однако, несмотря на принимаемые в настоящее время Банком России меры по кардинальному совершенствованию надзорной практики, выработке обоснованных требований к финансовому состоянию коммерческих банков, проблема обеспечения их финансовой устойчивости, а также ее адекватной оценки остается актуальной.

Основными результатами дипломной работы являются рекомендации автора по совершенствованию политики коммерческих банков по оптимизации финансовой устойчивости и ликвидности, которые могут быть использованы в процессе развития и совершенствования банковской системы, и связаны с возможностью широкого применения выдвигаемых предложений как на уровне банковской системы, так и на уровне отдельных кредитных организаций. Концептуальные и методологические рекомендации позволяют создать соответствующее обеспечение достоверной оценки по оптимизации финансовой устойчивости и ликвидности кредитных организаций, дифференцировать банки с учетом их реального качественного состояния, прогнозировать их развитие на перспективу.

В современных условиях обеспечение финансовой устойчивости российских коммерческих банков приобретает ключевое значение. Финансовая устойчивость коммерческого банка тесно связана с его ликвидностью.

Финансовая устойчивость и ликвидность коммерческого банка иногда воспринимается как что-то схожее или одинаковое. Практика работы коммерческих банков в России и за рубежом показывает не только неоднозначность и отличия этих понятий, но и различную природу и причины, формирующие финансовую устойчивость и ликвидность коммерческого банка. В работе обосновано, что ликвидность и финансовая устойчивость коммерческого банка должны находится в определенной взаимосвязи, которая бы способствовала достижению их нормативного значения.

Для определения взаимосвязи между финансовой устойчивостью и ликвидностью в работе выявлены и сформулированы принципы формирования банковской политики по их оптимизации. Также в работе предложены факторы финансовой устойчивости и ликвидности, которые классифицированы на первичные и вторичные. Первичные факторы финансовой устойчивости включают: прибыль и прирост капитала банка; вторичные характеризуют активы банка и его капитал, в их число включен новый фактор «доля просроченных кредитов в кредитном портфеле». К первичным факторам ликвидности отнесены высоколиквидные активы, а вторичными являются объем обязательств и связанные с ними характеристики. Состав вторичных факторов дополнен фактором «чувствительность привлеченных средств к процентным ставкам и существенным колебаниям курса национальной валюты».

В целях осуществления деятельности банки должны располагать необходимыми ресурсами. Обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности банка достигается посредством эффективного размещения ресурсов. Политика коммерческих банков по размещению ресурсов концентрирует свое внимание на разработке и функционировании комплекса мероприятий.

Оценка финансовой устойчивости и ликвидности представляет собой действия, направленные на выявление комплексной устойчивости коммерческого банка. Учитывая различные подходы и мнения к определению экономического содержания финансовой устойчивости коммерческого банка, в банковской практике используются многообразные методы ее оценки. Результаты анализа позволили выявить достоинства и недостатки современных моделей оценки финансовой устойчивости и ликвидности банков. Доказано, что более современной является американская модель CAMELS, в соответствии с которой рейтинги отдельных показателей позволяют разработать мероприятия по их повышению. Определено, что основным недостатком действующих моделей оценки финансовой устойчивости является отсутствие четко очерченных взаимосвязей между финансовой устойчивостью и ликвидностью.

По результатам анализа были выделены две основные тенденции развитая отечественного финансового рынка, характерные как для пассивных так и для активных операций коммерческих банков.

Главной задачей научного управления операциями банка является определение степени допустимости и оправданности риска. На основе результатов исследований была предложена модель оценки внутренних кредитных рейтингов, обеспечивающая единство основных видов банковских рисков (кредитного, рыночного и операционного), которая позволяет определить рейтинг заемщика по результатам финансового анализа, а также осуществить анализ бизнес рисков и оценить рейтинг кредитной сделки на основе присущих ей факторов (наличие и качество обеспечения, сумма и срок кредита, валюта сделки, юридическое оформление сделки).

Повышение эффективности и дальнейшее развитие банковского сектора во многом определяются стратегией политики банков по оптимизации финансовой устойчивости и ликвидности. В этих целях в дипломной работе разработана модель распределения фонда привлеченных средств банка на высоколиквидные и доходные активы. Данная модель позволяет максимизировать прибыль коммерческих банков. Предложен механизм оптимизации финансовой устойчивости и ликвидности банка, с использованием таких показателей: объем высоколиквидных активов, возможный отток средств, расходы на изменение ликвидности и привлечение высоколиквидных активов.

Определяющим фактором состояния финансовой устойчивости и ликвидности является сбалансированность «доходности и риска» кредитного
портфеля.

Для характеристики механизма оптимизации, мониторинга и анализа риска и доходности кредитного портфеля коммерческого банка, автором предложена модель, позволяющая получать максимальный доход от операций кредитования, при ограниченных ресурсах, заданном уровне риска, и установленной структуре кредитного портфеля, а также его диверсификации соответствующей стратегии развития банка.

Список использованной литературы

1. Альгин A.Н. Риск и его роль" в общественной жизни. — М.: Мысль, 1989, стр. 31. Синкин Д.Ф.

2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996, стр. 265

3. Банковское дело / под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, — 2005г.

4. Банковское дело. / Под ред. О.И.Лаврутина. — М.: Банковский и биржевой научно-консультационный центр, 1992 стр. 342.

5. Банковское дело. Управление и технологии / Под ред. ИА.М Тавасиева. - М: ЮНИТИ, 2001.

6. Банковское дело./ Под ред. О.И.Лаврутина. — М.: Банковский и биржевой научно-консультационный центр, 1992

7. Банковское дело: Учебник / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - М.: Финансы и статистика, 2003.

8. Батраков Л. Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. Учебник для вузов. Издательство: Логос 2003 г.

9. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: Учеб. М: Издательская корпорация «Логос», 2000.

10. Беляков А.П. Банковские риски: проблемы учета, управления и регулирования. — М.: "БДЦ-пресс", 2003.

11. Бор М., Пятенко В. Практика банковского дела. Стратегическое управление банковской деятельностью. М.: ПРИОР, 1995.

12. Братко А. Г. Центральный банк в банковской системе России. Спарк 2001

13. Братко А. Г. Центральный банк в банковской системе России. Издательство: Спарк 2006 г.

14. Ведев А., Лаврентьева И., Шарипова Е., Широкова О., Мухова А. Российская банковская система. Кризис и перспективы развития.Издательство: Веди 2006г.

15. Гаврилова Н. А., Строганова Е. В. Статья "Принципы и технология процессов бизнес-планирования и бюджетирования в коммерческом банке в рамках общей системы стратегического планирования".

16. Гражданский кодекс Российской Федерации.

17. Жарковская Е.П. Банковское дело: учебник. - М: Омега, 2006.

18. Заявление Правительства Российской Федерации и Банка России «О стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2008 года» от 05.04.05 г.

19. Зозуля В. Статья "Activity-Based Budgeting: Видеть легко, трудно предвидеть". - Журнал "Рынок капитала", №6, июнь 2001 г. Материалы TACIS "Подход к финансовому управлению", "Каталог управленческой отчетности для высшего руководства банка",

20. Ильясов С. М. Устойчивость банковской системы. Механизмы управления. Региональные особенности. Издательство: Юнити – Дана 2001г.

21. Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. -М., "Прогресс", 1978, стр. 54-65,136-142.

22. Клуб банковских аналитиков. Материалы семинара "Проблемы организации финансово-аналитической службы в коммерческом банке", 2000.

23. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. - М: Перспектива, 2000.

24. Материалы семинара "Технология оперативного бюджета банка". - М.: ООО "ТрастКонто", 2000-2002.

25. Методологический подход к развитию информационных технологий, www.tacis-bankreform.ru.

26. Общая теория денег и кредита. Под ред. Жукова Е. Ф. ЮНИТИ 2006 г.

27. Официальный сайт Банка России: www.cbr.ru

28. Официальный сайт Сбербанка России: www.sbrf.ru

29. Панова Г.С. Анализ финансового состояния коммерческого банка. - М: Инфра-М, 2000.

30. Пещанская И. В. Организация деятельности коммерческого банка. Учебное пособие. Издательство: Инфра – М 2005г.

31. Положение Банка России «О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)» №54-П от 31 августа 1998 г.

32. Положение Банка России «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации» № 205-П от 5 декабря 2002 г.

33. Положение Банка России «О формировании обязательных резервов по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности» №254-П от 26.03.2004.

34. Поморина М. А. Управление эффективностью деятельности банка через систему центров прибыльности: сильные и слабые стороны. - М.:

35. Роуз С. Питер. Банковский менеджмент. - М.: Дело Лтд, 1995.

36. Рудашевский В.Д. Риск, конфликт и неопределенность в процессе принятая решений и их моделирование. -М: Менатеп -информ, 1996, стр. 89,

37. Садвакасов К. К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль. - М.: Ось-89, 1998.

38. Синки Д. Ф. Управление финансами в коммерческих банках. - М.: Catallaxy, 1994.

39. Смирнов А. В. Управление ресурсами и финансово-аналитическая работа в коммерческом банке. - М.: Издательская группа "БДЦ-пресс", 2002.

40. Смирнов А.В. Управление ресурсами и финансово-аналитическая работа в коммерческом банке. — М.: "БДЦ-пресс", 2002

41. Смирнова Л. Р. Система комплексного экономического анализа деятельности кредитных организаций // Бухгалтерия и банки, 1999. - № 2. - С. 16-26.

42. УЗ. Инструкция Банка России «Об обязательных нормативах банков» №ПО-И от 16.01.2004.

43. Управление финансами в коммерческих банках; Перевод с английского/Под ред. P.Я. Левиты.

44. Уткин Э. А., Морозова Г. И., Морозова Н. И. Нововведения в банковском бизнесе России. – М.: Финансы и статистика, 2005 г.

45. Финансовый менеджмент/Под ред. акад. Г.Б. Поляка, — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997

46. Черкасов В. Е. Финансовый анализ в коммерческом банке. - М.: ИНФРА-М, 1996.

47. Черников В.А. Букварь кредитования. — M.: АНтидор, 1996.

48. Шеремет А. Д. Финансовый анализ в коммерческом банке. Издательство: Финансист 2006 г.

49. Шеремет А.Д., Щербакова Т.Н. "Финансовый анализ в коммерческом банке". М.: Финансы и статистика, 2000 г. 11 Банки и банковские операции / Под ред. Е.Ф. Жукова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. А.А. Лобанова и А.В. Чугунова. — М.: Альбина Паблишер

Страницы: 1, 2, 3