Структура кредитного портфелю першої десятки провідних банків України (Додаток А) свідчить, що 59,95% кредитів, наданих фізичним особам, приходиться на чотири банки з десяти. Прикре те, що це банки (Райффайзен банк Аваль, «Укрсиббанк», Укрсоцбанк та ОТП Банк), які створюють конкурентну боротьбу за клієнта, належать до банків з іноземним капіталом [69].

Тому для українських банків важливим завданням є забезпечення свого функціонування та розвитку на внутрішньому і зовнішньому ринках, посилення взаємодії з реальним сектором економіки, встановлення довірчих відносин з приватними особами.

Щоб зберегти своє місце на ринку, вітчизняні банки мають приділяти основну увагу таким напрямкам і тенденціям діяльності як:

– впровадження більш ліберального банківського законодавства, поліпшення технологій, підвищення стратегічної цінності управління капіталами клієнтів, що створюють значні можливості та нові ризики для фінансового ринку;

– пропонування клієнтам повного пакету фінансових послуг, становлення Інтернету найважливішим інструментом інтеграції дешевих фінансових послуг (з’явлення електронного доступу до всіх послуг: позик, контролю та сплати рахунків, торгівлі цінними паперами, страхування тощо);

– ліквідація вихідних днів у діяльності все більшої кількості банків;

– відсутність у більшості банків гнучкості й інноваційності, маркетингової системи цінностей;

– концентрація зусиль багатьох банків на введені нових комісійних платежів ніж на підвищенні рівня задоволеності клієнтів.

Привабливість ринку банківських послуг, активна діяльність провідних банків, зростаюча експансія іноземних банків, а також швидкий розвиток обсягів нових банківських операцій створюють об’єктивні передумови для подальшого посилення конкуренції. В умовах, коли банківські послуги характеризуються високим рівнем диференціації, а їх споживачі формують певні ринкові сегменти, одним із провідних факторів успіху є реалізація стратегії банківського маркетингу, що сприятиме найякіснішому та найповнішому задоволенні потреб існуючих і потенціальних клієнтів при одночасному досягненні банком високих економічних показників діяльності в довгостроковому періоді.

Стратегія банківського маркетингу, яка забезпечить стійкі ринкові позиції сучасного банку має складатися за такими напрямками:

– дистанційне банківське обслуговування (послуги через телефон, факс, модемне з’єднання, Інтернет, мобільний Інтернет, інтерактивне цифрове телебачення тощо);

– обслуговування кредитної лінії ЕБРР (вихід на міжнародні фінансові ринки, залучення нових перспективних клієнтів, отримання відсоткового стабільного доходу та ін.);

– розвиток карткового бізнесу (швидке комплексне обслуговування клієнтів (медична страховка, допомога і кваліфіковані консультації різного характеру тощо), вдосконалення карткових продуктів (оплата комунальних послуг з карткових рахунків, виграшні програми та ін.), збільшення кількості клієнтів-власників пластикових карток (впровадження зарплатних проектів, реалізація спеціальних пенсійних та студентських програм, випуск віртуальних карток для розрахунків в Інтернеті, розширення власної мережі пунктів обслуговування карток і банкоматів));

– діяльність банку на фондовому ринку (формування унікального спектру ощадних сертифікатів з механізмом валютного застереження, що дає змогу надійно захистити гроші від інфляції, здійснення усіх видів операцій з державними та муніципальними паперами);

– розробка ефективної організаційної структури банку (створення відділів маркетингу, які займаються всім спектром ринкових проблем від створення і ведення інформаційних баз даних про клієнтів до управління відносинами з ними);

– розвиток роздрібного бізнесу (розширення філіальної мережі та відділень в Україні, створення довідкових та call-центірв, сайтів банків в Інтернеті, підвищення технічних можливостей банків (мобільний банкінг тощо), співробітництво банків з різними системами переказів, підвищення рівня обслуговування клієнтів та ін.);

– удосконалення корпоративного бізнесу (консультація підприємств з питань управління фінансами, оцінка ризиків господарських операцій, аудит і надання гарантій, організація емісії цінних парів, консорціумне та проектне кредитування тощо).

Загальноринкове положення досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» може бути оцінено територіально – технологічною інфраструктурою – на даний момент мережа філій Укрпромбанку складається з [68]:

– 282 філій та відділень;

– кількість банкоматів – 455;

– кількість банківських терміналів – 426;

– кількість торговельних терміналів – 727;

– кількість емітованих пластикових карток – 402 200.

Характеристика територіально-технологічної інфраструктури ринкового лідера – АКБ «Приватбанк» – показує, що станом на 01.01.2008 року банк має [74]:

– 2859 філій та відділень;

– кількість банкоматів – 4222;

– кількість банківських терміналів – 3280;

– кількість торговельних терміналів – 38 550;

– кількість емітованих пластикових карток – 14 297 612.

Таким чином, порівняння показників банківської територіально-технологічної інфраструктури ТОВ «Укрпромбанк» (19 місце) та лідера – АКБ «Приватбанк» показує, що має місце різниця практично на порядок, а по кількості торгівельних (POS) терміналів та емітованих пластикових карток – на 2 порядки.

Такий рівень різниці у конкурентному становищі ТОВ «Укрпромбанк» та лідерів банківського ринку (перша «10» – додаток А) потребує ретельного та критичного аналізу офіційно заявленої стратегії амбіціозного претендентства на лідерство в банківській системі України [68].

1. Офіційна філософія банку [68]

Укрпромбанк – універсальний фінансовий інститут – з гідністю зберігає високий статус надійного та стабільного банку, який працює у рамках світових стандартів банківської справи.

2. Офіційна місія та стратегія [68]

Закріпити та посилити позиції на фінансовому ринку, постійно впроваджуючи нові банківські продукти та технології.

3. Офіційні стратегічні пріоритети [68]

– Гідний рівень обслуговування клієнтів за рахунок збільшення кількісних та якісних показників, які, у свою чергу, базуються на інфраструктурній складовій (розгалужена регіональна мережа, ефективний менеджмент, що робить банк більш чутливим до потреб ринку), технологічній (розробка та впровадження нових продуктів) і фінансовій (збільшення статутного фонду);

– Найбільш щільна територіальна присутність банку в Україні. Всі установи мережі філій мають бути універсальними, тобто повинні надавати найбільш широкий спектр послуг.

4. Офіційні цілі та задачі банку [68]

– Збільшення прибутку банку;

– Підтримка духу продажів – забезпечення високого рівня конкурентоспроможності банку;

– Використання сучасних технологій – надання гарантовано якісного банківського обслуговування;

– Політика відкритості і прозорості для клієнтів банку.

Враховуючи результати економічної діагностики банку, отримані в результаті дипломного дослідження, та порівняльний аналіз маркетингових стратегій банків першої «20» банківської системи України, пропонується наступне уточнення місії та філософії діяльності банку ТОВ «Укрпромбанк»:

1. Місія

ТОВ «Укрпромбанк» сприяє економічному розвитку й добробуту клієнтів, шляхом надання банківських послуг високого професійного й етичного стандарту, гарантує персоналу гідну й справедлива винагорода, забезпечує учасникам товариства (акціонерам) максимальний прибуток при плановому темпі росту й достатньому рівні стабільності Банку.

2. Філософія

- Банк діє в інтересах своїх вкладників й засновників банку.

- Банк дотримує законів України й етичні норми, гарантуючи кожному клієнтові конфіденційність.

- Банк завжди виконує свої зобов'язання перед вкладниками, клієнтами й засновниками товариства.

- Банк розвиває нові напрямки діяльності й нові нетрадиційні продукти на основі принципів зваженого ризику.

- Банк дорожить своїми кадрами, створює умови, при яких кожен співробітник може реалізувати свої здатності.

- Банк організує свою діяльність на основі принципів зваженого стійкого розвитку.

- Банк дотримується у своїй діяльності принципів демократичності й відкритості.

- Банк сповідає чистоту й прозорість своєї діяльності.

- Банк організує свою діяльність відповідно до міжнародних стандартів для інтеграції в європейську банківську систему.

3. Основні стратегічні напрямки розвитку

Банк розвивається як універсальний банк, що активно працює з диверсифікованою клієнтською базою в різних секторах економіки.

3.2 Формування стратегічних цілей розвитку позицій ТОВ «Укрпромбанк»

Офіційно заявленою стратегічною метою діяльності банку є збільшення ринкової вартості банку шляхом підвищення його іміджу, конкурентоспроможності, пізнаваності бренду та підвищення ефективності діяльності, вихід на якісно новий рівень обслуговування клієнтів, досягнення банком обсягів діяльності, які дозволять йому ввійти до першої п'ятірки найбільших банків України у відповідності до розподілу Національного банку України [68].

Як показує аналіз ринкового становища банку ТОВ «Укрпромбанк», виконаного в дипломному дослідженні, заявлена стратегічна мета не відповідає ресурсним та інфраструктурно-технологічним можливостям банку, а вхід на банківський ринок України за останні 2 роки банків з іноземним капіталом все більше відтісняє положення банку з 11 -12 рейтингового місця в банківській системі України в 2004 році не в бік запланованого 5 місця, а, навпаки, до 19 -20 рейтингового місця в 2008 році [69].

Офіційно заявлений плановий рівень банку є – до кінця 2009 року банком планується досягнути 4% частки банківського ринку України [68].

Для того, щоб реалізувати цю мету, Укрпромбанк запланував та намагається вирішувати наступні задачі [68]:

1. Входження до складу 5 найбільших банків України за всіма показниками, що розраховуються Асоціацією українських банків;

2. Розширення та розвиток власної регіональної мережі, регіональна диверсифікація, шляхом відкриття нових філій та безбалансових відділень у різноманітних регіонах України;

3. Розширення клієнтської бази, активний пошук нових позичальників, залучення корпоративних клієнтів, розширення операцій з фізичними особами;

4. Розширення ринкової ніші шляхом впровадження нових видів діяльності, надання широкого спектру сучасних банківських послуг, розробка та впровадження нових банківських продуктів з використанням інформаційних технологій високої якості;

5. Розширення операцій з пластиковими картками міжнародних платіжних систем, створення розгалуженої мережі банкоматів по всій території України.

Досягнення поставлених цілей вирішується банком за допомогою наступних принципів:

1. Впровадження нових ефективних методів роботи з клієнтами та підвищення якості їх обслуговування;

2. Ефективне використання та розміщення наявних ресурсів, у тому числі залучених та запозичених;

3. Постійне підвищення професіоналізму та компетентності персоналу банку, активна кадрова робота з підбору нових спеціалістів з ринковим типом мислення, новаторським хистом;

4. Виважений фінансовий менеджмент при формуванні та управлінні структурою активів та пасивів, ефективне управління співвідношенням окремих джерел та видів зобов’язань, формування оптимальної структури балансу; підвищення платоспроможності та зміцнення фінансової стійкості банку;

5. Диверсифікація діяльності за різними напрямами з метою зниження рівня банківських ризиків;

6. Виважена цінова (тарифна) політика при просуванні банківських продуктів та послуг на ринок;

7. Здійснення діяльності у відповідності до чинного законодавства, сумлінне дотримання та виконання вимог Національного банку України та укладених договорів з метою підвищення іміджу банку, зміцнення довіри з боку населення та партнерів.

Проведений в дипломному дослідженні аналіз показав, що для досягнення заявленої стратегічної мети ТОВ «Укрпромбанк» впровадило агресивний антиінтуітивний тип маркетингової стратегії «витіснення з ринку найближчих конкурентів» (12 -18 місця рейтингу) за рахунок:

- реалізації агресивно – наступальної політики перерозподілу депозитної клієнтури банківського ринку застосуванням максимального депозитного відсотку (17,5% річних), що робить депозитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та. відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;

- реалізації агресивно – наступальної політики перерозподілу кредитної клієнтури банківського ринку застосуванням привабливого рівня кредитного відсотку (14 -16% річних), який є нижчим, ніж кредитний відсоток в банках першої «10» рейтингу, що робить кредитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та, відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;

Як показують результати дипломного дослідження ціна такої агресивної маркетингової стратегії – надто низька рентабельність експлуатації активів банку, оскільки банк розраховується частиною прибутку за розширення інфраструктури та валюти балансу банка.

Тільки організаційна форма заснування банку як товариство з обмеженою відповідальністю дозволяє ТОВ «Укрпромбанк» вести таку політику свідомого заниження доходності власного капіталу засновників.

Але, оскільки рішеннями НБУ рекомендовано змінити для банків організаційну форму з ТОВ на відкриті акціонерні товариства з офіційним котируванням акцій на фондовій біржі, для акціонерного товариства така стратегія та політика є неприйнятною та повинна бути змінена на стратегію досягнення максимальної доходності власного (акціонерного) капіталу банку:

1. Стратегія банку ґрунтується на розробці, впровадженні й дотриманні послідовної політики, що базується на зваженій системі оцінки ризиків, органічному об'єднанні індивідуального й масового обслуговування різних груп клієнтів на основі існуючих і нових видів банківських продуктів.

2. Стратегія територіального розвитку банку будується на основі дисконтованої окупності витрат на розвиток, які не знижують рентабельності роботи існуючої інфраструктури банку.

3.3 Сегментування та вибір цільових сегментів ринку банківських продуктів ТОВ «Укрпромбанк»

Як показує аналіз даних дипломної роботи, традиційне сегментування ринку банківських послуг в розрізі специфічних банківських операцій [45]:

- розрахунково-касове обслуговування;

- кредитування;

- депозитні операції;

- операції з цінними паперами

на сьогоднішній час потребують переосмислення та сегментування ринку в розрізі клієнтів банку та їх специфічних потреб у банківських послугах.

При цьому слід враховувати, що комерційний банк сьогодні – не обслуговуюча установа, а організатор бізнес-процесів у всіх сегментах клієнтів.

Згідно з офіційною стратегією цільові сегменти ринку надаваємих банківських послуг ТОВ «Укрпромбанк» сегментовано за комплексним принципом:

- сегментація в розрізі клієнтів:

а) «Корпоративний бізнес» – підприємства – юридичні особи;

б) «Малий та середній бізнес» – малі підприємства – юридичні особи та приватні підприємці – фізичні особи;

в) «Приватні клієнти» – громадяни – фізичні особи;

г) «Послуги банкам» – фінансові установи – юридичні особи

– сегментація окремого напрямку «Платіжні картки», який має підсегменти:

а) приватні картки;

б) корпоративні картки;

в) зарплатні картки;

г) дисконтні картки, прикріплені до емітованих карток інших видів.

Така сегментація ринку послуг відповідає внутрішньому структурному розподілу підрозділів та функцій в банку, але є невдалою з точки зору маркетингової сегментації, оскільки змішані 2 види сегментації – поклієнтна та попродуктова. Повністю відсутня сегментація територіальна – тобто сегментація послуг, які надаються на рівні центрального офісу, на рівні регіональних(обласних) філій, ні рівні окремих філій в крупних містах областей, на рівні безбалансових відділень в районах міст та сільській місцевості.

Аналіз комплексу маркетингу ТОВ «Укрпромбанк» дозволяє сформулювати наступні пропозиції щодо його вдосконалення в напрямках організації банком інформативно-ділового бізнес-середовища, в якому банк буде організатором просунення та розвитку бізнесу своїх клієнтів в рекламному просторі всесвітньої мережі Інтернет:

– на сегменті «Корпоративні клієнти» (юридичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Транснаціональний бізнес» (в розрізі країн), «Бізнес фінансово-промислових груп», «Крупний бізнес» (в розрізі галузей), «Малий бізнес» та «Приватний мікробізнес» (у розрізі товарів та послуг)

– на сегменті «Приватні клієнти» (фізичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Школяр», «Студент», «Молода сім» я», «Зарплатний бізнес працівника», «Недержавний пенсійний фонд», «Пенсія та соціальна допомога»;

– на всіх сегментах клієнтів банку ефективне застосування каналу комунікації у вигляді Інтернет – сайту банку, але він потребує розподілу на окремі сайти, оскільки на сьогоднішній день він інформаційно перенасичений та став довольно важкий для розуміння, тобто:

а) Підрозділ сайту «Послуги банкам» є специфічним і повинен бути винесений як окремий сайт, на якому повинна бути зосереджена економічна інформація для банків та міжбанківських операцій;

б) Підрозділ сайту «Послуги приватним клієнтам (фізичним особам)» повинен бути відокремлений від сайту «Корпоративні клієнти» і інформувати приватних осіб про банківські послуги у розрізі їх конкретних запросів.

в) Доцільно створення спеціального сайту «Іпотечне кредитування та іпотечні цінні папери» для приватних клієнтів, зосередивши на ньому інформацію будівельно-інвестиційного ринку та ріелтерського ринку нерухомості;

г) підрозділ сайту «Корпоративні клієнти» повинен бути реорганізован у розвиток ідеї «Бізнес – клуб клієнтів Укрпромбанку» та мати підрозділи в галузевому розрізі, оскільки банківські послуги у різних галузях мають певну специфіку.

Необхідно зробити підрозділ Інтернет – сайту – «Територіальна сегментація послуг» – тобто сегментація послуг, які надаються:

– на рівні центрального офісу – для клієнтських підсегментів «Банки», «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;

– на рівні регіональних(обласних) філій – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;

– на рівні окремих філій в крупних містах областей – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;

– на рівні безбалансових відділень в районах міст та сільській місцевості – для клієнтських під сегментів «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа».

3.4 Портфельний аналіз та позиціонування банківських продуктів ТОВ «Укрпромбанк»

Банк здійснює свою діяльність у відповідності до норм чинного законодавства на підставі банківської ліцензії №67 від 13 грудня 2001 року, виданої Національним банком України. Дана ліцензія дає право банку здійснювати наступні види банківських операцій [68]:

1. Приймання вкладів (депозитів) від юридичних та фізичних осіб;

2. Відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжних інструментів та зарахування коштів на них;

4. Розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик;

5. Надання гарантій і поручительств та інших зобов’язань від третіх осіб, які передбачають їх виконання у грошовій формі;

6. Придбання права вимоги на виконання зобов’язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог та прийом платежів (факторинг);

7. Лізинг;

8. Послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей та документів;

9. Випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;

10. Випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;

11. Надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.

Крім вище вказаних операцій, на підставі письмового дозволу Національного банку №67–5 від 27.06.2006 року, банк здійснює такі операції:

1. Операції з валютними цінностями:

ü неторговельні операції з валютними цінностями;

ü ведення рахунків клієнтів (резидентів та нерезидентів) в іноземній валюті та клієнтів-нерезидентів у грошовій одиниці України;

ü ведення кореспондентських рахунків банків (резидентів і нерезидентів) в іноземній валюті;

ü ведення кореспондентських рахунків банків (нерезидентів) у грошовій одиниці України;

ü відкриття кореспондентських рахунків в уповноважених банках України в іноземній валюті та здійснення операцій за ними;

ü залучення та розміщення іноземної валюти на валютному ринку України;

ü залучення та розміщення іноземної валюти на міжнародних ринках;

ü операції з банківськими металами на валютному ринку України;

ü інші операції з валютними цінностями на міжнародних ринках.

2. Емісія власних цінних паперів;

3. Організація купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;

4. Здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг);

5. Здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;

6. Здійснення випуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної та іншої грошової лотереї;

7. Перевезення валютних цінностей та інкасація коштів.

8. Операції за дорученням клієнтів або від свого імені:

- з інструментами грошового ринку;

- з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;

- з фінансовими ф’ючерсами та опціонами.

9. Довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;

10. Депозитарна діяльність зберігача цінних паперів;

11. Діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.

ТОВ «Укпромбанк» має широко-сегментований портфель банківських продуктів.

Структурно банківські продукти поділені на сегментні групи клієнтів та підгрупи в них (рис. 3.1 -3.5):

- корпоративні клієнти великого бізнесу (юридичні особи);

- підприємства малого та середнього бізнесу (приватні підприємці);

- приватні клієнти (фізичні особи);

- банки – клієнти (резиденти та нерезиденти);

- «електронний бізнес самообслуговування» – платіжні картки.

В продуктовому сегменті «Платіжні картки» нові «електронні» послуги сегментовані на наступні під сегменти:

1. «Приватні картки»:

a. ПК з магнітною стрічкою;

b. ПК з чіпом

c. Пластикова дисконтна карта «Альфа-Гарант-Укрпромбанк»

d. Накопичувальна картка «Депозитна»

e. Миттєва VISA

g. Пенсійні картки

2. «Корпоративні картки»:

a. Стандартна з повним доступом

b. З обмеженим доступом

c. Master Card Business, Visa Electron, Cirrus/Maestro

3. Зарплатні картки: Cirrus/Maestro, Visa Electron, Visa Classic, Visa Gold

4. Дисконтні картки (прикріплені до основної картки Укрпромбанку)

a. Lee Cooper Jeans (10%), Страхова компанія «Еталон» (5–10%), Супермаркет «Пік» (2%), СТО «Зігфрід» (5%)

Конкурентними перевагами нових банківських продуктів ТОВ «Укпромбанк», які можна застосувати для позиціювання їх пропозицій, є:

а) Системи фінансового менеджменту бізнесу клієнтів, при яких банк не тільки обслуговує бізнес клієнта, а й аналізує його і проводить моніторинг і організацію найбільш вигідних шляхів розвитку бізнесу.

б) масове впровадження Інтернет-технологій банківського обслуговування, що робить доступним використання послуг банку з любої точки світу.

3.5 Розробка маркетингової стратегії банку

1. Вибір базової стратегії розвитку ТОВ «Укрпромбанк»

Базову стратегію розвитку ТОВ «Укрпромбанк» пропонується будувати на бізнес-стратегіях по групах клієнтів банку:

а) Корпоративні клієнти

– Зміцнення й посилення впливу банку в основних секторах економіки й збільшення частки банку на ринку банківських послуг.

– Завоювання й закріплення позицій у нових для банку секторах економіки, які в останні роки стали «точками росту».

– Оптимізація й досягнення високої прибутковості банківських операцій.

– Забезпечення високоякісного, оперативного й комплексного обслуговування великих корпоративних клієнтів по всій мережі банку шляхом надання їм як стандартних масових, так й індивідуальних послуг.

– Створення системи «пакетного» обслуговування в сполученні з індивідуальним підходом.

– Реалізація стратегії «фінансового супермаркету», що передбачає надання в системі банку крім традиційних банківських послуг додаткових послуг – страхування, лізинг, брокерське й трастове керування й ін.

– Впровадження нових зарплатних проектів з метою комплексного обслуговування господарської діяльності корпоративних клієнтів.

б) VIP-клієнти

– Виділення VIP-клієнтів на рівні всіх структурних підрозділів банку.

– Робота з VIP-клієнтами персональних менеджерів.

– Робота з VIP-клієнтами по індивідуальних схемах обслуговування.

в) Середній і малий бізнес

– Залучення нових клієнтських груп.

– Надання широкого спектра стандартних високоякісних банківських продуктів по всій мережі й на всіх структурних рівнях банку.

– Створення й розвиток еквайрингових торговельних терміналів.

г) Приватні клієнти (фізичні особи)

– Зміцнення позицій банку на ринку приватних осіб:

1) збільшення частки банку на ринку депозитів приватних осіб банківської системи України;

3) збільшення обсягів депозитів приватних осіб в 2 рази;

4) збільшення ринкової частки банку в картковому бізнесі.

- Участь у національних програмах недержавного пенсійного забезпечення, виплат пенсій і грошової допомоги.

ж) Фінансові інститути

– Активізація роботи з банками-нерезидентами по довгострокових інвестиційних програмах.

– Побудова внутрішньої організаційної й функціональної моделі відповідно до міжнародних стандартів для інтеграції в європейську банківську систему.

– Розширення кількості банків-партнерів на внутрішньому ринку й залучення до співробітництва нових банків країн Балтії й СНД.

– Активізація роботи з торговельними партнерами Східної Європи по експортно-імпортних операціях.

– Збереження ринкової позиції банку як оператора на ринку міжбанківських операцій.

з) Філіальна мережа банку

Основна мета – розвиток повноцінної універсальної філіальної мережі як окремого виду бізнесу в структурі банку.

- Створення єдиної методологічної бази діяльності філій і відділень банку:

1) стандартизація технологічних процесів;

2) уніфікація продуктів, які пропонуються клієнтам у філіях банку;

3) розробка стандартів обслуговування клієнтів у філіях.

- Поліпшення технічного й технологічного забезпечення нових й існуючих відділень.

- Створення системи мотивації персоналу філій і відділень банку залежно від результатів операційної діяльності.

Маркетингова стратегія:

- Створення єдиного корпоративного стилю.

- Підтримка єдиного стилю оформлення всіх підрозділів банку.

- Створення системи PR (public relation) з метою закріплення бренда банку у свідомості масової аудиторії.

- Розробка рекламної стратегії.

- Використання інформаційних каналів розміщення реклами виходячи із цілей банку й принципів роботи з основними групами клієнтів.

- Спонсорство.

- Меценатство й добродійність.

Стратегія керування ризиками:

- Проведення зваженої політики оцінки ризиків активно-пасивних операцій.

- Формалізація процесу керування ризиками на основі визначення єдиних підходів з використанням інформаційних технологій.

- Створення системи оцінки ефективності керування банківськими продуктами як на рівні бізнесу, так і на рівні структурних підрозділів банку.

Стратегія структурного керування:

- Реінжиніринг діючої організаційної структури з метою створення нової, високоефективної організаційної структури банку

- Реорганізація функціональної моделі бізнесів-процесів

- Створення багаторівневої системи керування банком із чітким визначенням функцій головного банку, філій, відділень

- Створення комплексної системи аналізу й планування діяльності банку

Система контролю:

Удосконалення системи контролю за проведенням банківських операцій:

- Посилення валютного контролю.

- Посилення контролю за проведенням сумнівних операцій.

2. Вибір стратегії росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк»

Основна стратегія росту ринкової долі для ТОВ «Укрпромбанк» – це розбудова територіальної мережі банки, тобто стратегія масового створення «Точок продажу» банківських продуктів.

Побудова повноцінної філіальної мережі – дороге задоволення. Наділення філій широкими повноваженнями по активних операціях – теж недешеве, якщо брати до уваги супутні ризики. І хоча українські банки стурбовані розширенням своєї географічної присутності, питання оптимізації діяльності існуючих філіальних мереж неминуче виходить на перший план.

Розширення банківських мереж набирає обороти, а популярне з недавніх пор надання банківських послуг через Internet не дає навіть повноцінного касового обслуговування. І тому, для зменшення збитковості своїх регіональних структур, банки намагаються оптимізувати свій ріст «ушир» за рахунок створення менш пафосних, зате більше дешевих мереж безбалансових відділень та банкоматних мереж, які орієнтовані на обмежений набір послуг, не формують власної звітності й повністю «сидять» на балансі центрального офісу або філії.

В той же час, практика більшості банків складається в тім, що безбалансове відділення займається тільки залученням коштів і розрахунково-касовим обслуговуванням.

Наділення банківських філій більше широкими повноваженнями по активних операціях традиційно залишається самим спірним питанням мережного будівництва.

При побудові філіальної мережі актуальними стають питання маркетингової стратегії регіональних відділень банку. Так маркетингова стратегія формується в головному офісі банку, а планування маркетингової програми по просуванню свого продуктового ряду й витрати на її реалізацію – компетенція філій банку.

Останнім часом для оптимізації й автоматизації внутрішньої діяльності банків застосовуються так називані ERP (Enterprise Resources Planning) системи, спрямовані на вдосконалення таких процесів, як планування, продаж послуг, облік і контроль. При розробці й впровадженні ERP-систем у компанії клієнт розглядається як «елемент зовнішнього миру» і визначального впливу не робить. Інакше кажучи, ERP-системи спрямовані на досягнення конкурентних переваг за рахунок оптимізації внутрішніх бізнесів-процесів банку.

Щодо цього протилежними є CRM (Customer Relationships Management) системи, у центрі уваги яких перебуває клієнт банку. CRM-системи дозволяють «інтегрувати» клієнта в сферу організації – банк одержує максимально можливу інформацію про своїх клієнтів й їхні потреби й, виходячи із цих даних, будує свою організаційну стратегію, що стосується всіх аспектів її діяльності: послуг, реклами, продажів, дизайну, обслуговування й ін.

CRM – це система (набір взаємозалежних компонентів), вхідними елементами якої, у першу чергу, є всі дані, пов'язані із клієнтом банку, а вихідними – інформація, що впливає на поводження банку в цілому або на поводження його окремих елементів (аж до конкретного працівника банку). Простіше говорячи, CRM-система – це набір додатків, які дозволяють, по-перше, збирати інформацію про клієнта, по-друге, її зберігати й обробляти, у третіх, робити певні висновки на базі цієї інформації, експортувати її в інші додатки або просто при необхідності надавати цю інформацію в зручному виді. Властиво, ці моменти і є ключовими функціями CRM-систем.

Говорячи про використання даних, які може генерувати CRM-система, потрібно помітити, що не тільки співробітники банку можуть скористатися цією інформацією, але й безпосередньо сам клієнт. Причому сучасні технології дозволяють це зробити без якої-небудь допомоги співробітників банку. Як уже було сказано, CRM-система оперує з історичними даними, пов'язаними із взаєминами клієнта й банку, але це не вичерпує всієї її можливості. Іноді CRM-система дозволяє клієнтові, що вперше звертається до банку, підібрати необхідний йому продукт у режимі реального часу. Клієнт уводить дані про продукт, що, на його думку, може запропонувати банк, а система, обробивши ці дані, видає йому список послуг, що відповідають уведеним параметрам. Для цього в системі повинні перебувати відомості по всіх пропонованих послугах банку. Ці дані можуть бути автоматично імпортовані з тієї частини ERP-системи, що відповідає за облік банківських продуктів.

Основна частина сучасних систем CRM базується на принципі «Клієнт-Сервер», тобто всі дані CRM-системи зберігаються й обробляються в одній централізованій Базі Даних, а клієнти мають до них доступ через віддалені термінали. Клієнтами таких CRM-систем можуть бути як зовнішні, так і внутрішні стосовно банку користувачі. Взаємодія між Клієнтом і Сервером може здійснюватися на основі Intranet/Internet. В останньому випадку для доступу до системи через Інтернет клієнт використає стандартний web-браузер (для підтримки можливостей технології OLAP використається мова JAVA). Частина «Сервер» звичайно складається із двох додатків – СУБД для зберігання, обробки даних і системи OLAP-сервер для аналізу цих даних у режимі онлайн. Найчастіше банки використають у якості СУБД продукти від відомих виробників, такі як Oracle, Interbase, Microsoft SQL Server. Індивідуальним рішенням кожного розроблювача CRM-систем звичайно є побудова OLAP-додатків.

Основна стратегія росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк» – це рост на наступних сегментах з застосуванням СRM – систем:

– сегмент «електронних послуг» та створення банківських «площадок» самообслуговування клієнтів банку;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5