Современные подходы к банковскому менеджменту в Республике Молдова

■ принятие решения о прекращении деятельности банка, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса и др.

Правление банка рассматривает на своих заседаниях вопросы;

■ кредитования клиентов, осуществления расчетов, заключения договоров, учета, отчетности, внутрибанковского контроля;

■ результаты коммерческой и внешнеэкономической деятельности банка, работы с ценными бумагами;

■ контролем за соблюдением учрежденных банком действующих нормативных актов и законов;

■ материалы ревизий, проверок, а также отчеты руководителей учреждений банка,

■ годовые отчеты и балансы банка, проекты приказов, инструкций и др. актов банка и принимает по ним соответствующие решения;

■ подбора, обучения, использования и аттестации персонала;

Необходимо подчеркнуть, что всю работу по организации и совершенствованию руководства банком осуществляет Председатель Правления банка в соответствии с возложенными на него полномочиями.

2.3 Качество банковского менеджмента как важнейший фактор эффективности

"Качество – это еще не все, но все становится ничем без качества". Эти слова принадлежат двум американским ученым – экономистам Т. Perers и R. Waterman, и они особо актуальны сегодня. Наилучшие информационные технологии в банке, новейшие защитные мероприятия, даже наибольший капитал значат немного, когда цельный банковский организм не работает качественно и не руководствуется стратегией, которая направлена на достижение наибольшего качества банковских услуг.

Вопрос качества услуг в банковских учреждениях в современное время остается особо актуальным. Мировой опыт анализа качества банковских услуг показывает, что есть множество подходов к оценке качества. Так, американский специалист Е. Деминг исследовал качество в динамическом аспекте касаясь как качества технологических процессов, та и качество самих продуктов. Процесс анализа показателей качества банковских услуг ученый предложил совершать в четыре этапа:

1. Планирование (PLAN) – приготовление документации, последовательное определение целей и задач.

2. Выполнение (DO) – реализация разработанного плана и контроль за его выполнением.

3. Проверка (CHECK) – сравнение полученного эффекта с запланированным

4. Корректировка (АСТ) – реакция в случае несоответствия плана полученному результату.

График 1 Черты, необходимые банку для сохранения и привлечения клиентов

Для оценки уровня удовлетворенности респондентов качеством банковского обслуживания и услуг в банковских учреждениях Республики Молдова был проведен опрос их клиентов. В процессе исследования применялся блок вопросов, разработанный группой GfK в границах методики GfK Loyalty Plus. Респондентам было предложено определить, насколько они согласны с такими утверждениями:

1. Услуги, которые я получаю от банка BC «Moldova Agroindbank» S.A., стоят тех денег, которые мы платим за них.

2. Я полностью доверяю банку BC «Moldova Agroindbank» S.A.

3. Я буду рекомендовать банк «Moldova Agroindbank» S.A. друзьям и знакомым.

4. Банк BC «Moldova Agroindbank» S.A. ценит меня как клиента.

5. Я пытаюсь пользоваться услугами только банка BC «Moldova Agroindbank» S.A.

6. В будущем я буду продолжать использовать услуги BC «Moldova Agroindbank» S.A.

7. В дальнейшем я буду расширять сотрудничество с банком BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Индекс удовлетворенности качеством в банке BC «Moldova Agroindbank» S.A. был построен как среднее значение ответов респондента на семь утверждений по шкале "согласен - не согласен". Индекс стандартизировался таким образом, чтобы он изменялся в диапазоне от 0 до 100

На рис.2. приведены те характеристики и ситуации, которые значимо влияют, по мнению опрашиваемых, на качество банковских услуг, а также указан уровень этого влияния

Наибольшее влияние на качество имеет оценка респондентами надежности банка (36%), следующая влиятельная характеристика - скорость обслуживания (21%). Оценка скорости обслуживания состоит из оценок респондентами частоты возникновения в их банке трех неприятных ситуаций.

Также на оценку качества влияет фактор приемлемости процентных ставок (15%), оценки вежливости и приветливости персонала (13%), удобства помещений (10%), расположило отделения вблизи дома (5%).

Выходя из вышеизложенного наиболее важными характеристиками банка респонденты считают такие:

■ надежность и доверие к банку; скорость обслуживания; компетентность персонала;

■ низкую плату за услуги;

■ удобный график работы и осуществления платежей.

Рисунок 1 Вес факторов, которые влияют на качество банковского обслуживания

Источник: [16. стр. 93]

Три следующие характеристики находятся ближе к зоне разрывов, то есть высокая важность объединяется с тем, что они меньше подходят банку респондента:

■ низкая плата за услуги;

■ банк предлагает приемлемые процентные ставки;

■ банк расположен вблизи места, где Вы живете.

На следующем этапе исследования респондентам было предложено оценить весомость каждой из характеристик качества банковского обслуживания по пятибалльной шкале (1 - неудовлетворительно до 5 - отлично), а затем, на основе полученных данных, были обсчитаны средние значения весомости характеристик как для всех банковских учреждений, в целом, так и для каждого учреждения, в котором проводился опрос.

По данным исследования самыми весомыми характеристиками для клиентов всех банковских учреждений, в которых проводилось исследование, являются: компетентность персонала, быстрое обслуживание, надежность банковского учреждения, широкий выбор услуг, хранение банковской тайны. Банковские учреждения, которые больше всего отвечают этим требованиям клиентов, лидерами качества банковского обслуживания на рынке страны являются BC «Moldova Agroindbank» S.A. и BC «Victoriabank».

С учетом данных, полученных в результате исследования рынка банковских услуг Республики Молдова, актуально будет предложить модель анализа качества взаимосвязей между клиентом и BC «Moldova Agroindbank» S.A. (приложение 4).

Первый уровень модели составляет разницу между ожиданиями клиентов и представлением об этих ожиданиях менеджеров банковского учреждения. Главными факторами, что влияют на этот уровень, являются:

■ эффективность маркетинговых исследований организации;

■ вертикальная коммуникация от менеджеров наивысших ступеней к работникам самых низких ступеней;

■ количество уровней управления в учреждении.

Второй уровень модели составляет разницу между потребностями клиентов, которые менеджеры определяют в итоге проведенных маркетинговых исследований, и спецификацией качества услуг.

Факторами, что влияют на величину этой разницы, являются:

■ убеждение и отношение к весомости решения вопроса качества услуг руководства банковского учреждения;

■ формирование и определение целей в решении вопросов, связанных с качеством услуг; стандартизация процессов;

■ осознание разнородности потребностей и ожиданий клиентов.

На третьем уровне определяется разница между спецификацией услуг и параметрами услуги, которая предоставляется клиенту. На этом уровне значительное влияние имеют такие факторы:

■ сплоченный командный труд - активность и ответственность работников;

■ соответствие работника должности, которую он занимает, и работе, которую он выполняет;

■ присутствие необходимого оборудования и технологий, которые позволяют качественно выполнять свою работу работникам и обеспечить надежный и комфортный сервис клиентам;

■ внедрение контроля выполненной работы самими работниками и ощущение ответственности за выполненную работу;

■ решение конфликтов и разногласий между клиентов и ожиданиями организации;

■ единство целей и ожиданий клиентов.

На четвертом уровне модели определяется разница между основными параметрами предложенной услуги и информацией на рынке об этой услуге. На ее значение влияют такие факторы:

■ горизонтальная коммуникация между отделами банковского учреждения;

■ репутация банковского учреждения;

■ обещание клиентам высокого качества услуг.

Пятый уровень составляет разницу между ожиданиями клиента от данной услуги и непосредственной оценкой полученной услуги.

Исходя из вышесказанного, ключевые этапы финансового менеджмента клиента с точки зрения банка можно определить следующим образом:

1) анализ клиентской базы банка - предполагает разные позиции, на основании которых он осуществляется:

■ изменение сумм свободных остатков на счетах; колебания объемов дебиторской и кредиторской задолженностей, возможностей высвобождения денежных средств клиентов для инвестирования;

■ оценка потребностей клиента в инвестициях и изучение конкретных проектов хозяйственной деятельности клиента с позиции возможного участия банка в их финансировании;

2) формирование групп клиентов по видам требуемых для них услуг.

Поэтому управление потоком денежных средств клиента является основной целью проведения его финансового менеджмента. Сочетание интересов банка и клиента, а также функции банка в обеспечении подобного сочетания представлены в табл.4.

Таблица 4 Экономические интересы клиента и возможность их сближения с экономическими интересами банка

Источник: [16. стр. 193]

Глава III. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управления услугами BC «Moldova Agroindbank» S.A

3.1 Анализ показателей управления финансовой деятельностью BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Анализ деятельности банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. является одним из самых важных направлений экономической работы. В этом аспекте большое значение имеет правильная организация работы, с помощью которой можно будет определить:

■ основные направления деятельности банка:

■ прогнозируемость ситуаций;

■ заключение о надежности банка:

■ выполнение экономических нормативов.

Динамика основных показателей финансовой деятельности отделения банка представлена в таблице 5.

Таблица 5 Отчет о финансовых результатах BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Источник: Составлено автором на основе отчетности BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Анализируя общие показатели финансовой деятельности банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. представленные в таблице 5 можно сделать следующие выводы банк не получило прибыли, убытки составили – 55646,76, в 2009 году чистая прибыль возросла в основном за счет увеличения чистого комиссионного дохода, увеличения процентного дохода на 430916,89.

Динамику прибыли банка за анализируемый период наглядно отражает диаграмма 1. В условиях рыночных отношений целью деятельности BC «Moldova Agroindbank» S.A. является получение доходов от предоставляемых услуг.

Доходы банка – это увеличение экономической выгоды в сумме хозяйственных операций, кроме операций по реализации дополнительного количества акций банка, которые приводят к увеличению суммы активов банковского учреждения без соответственного увеличения суммы его обязательств и уменьшению суммы обязательств банковского учреждения без соответствующего уменьшения суммы его активов.

Диаграмма 1 Динамика прибыли BC «Moldova Agroindbank» S.A. за период 2003 – 2005 г.

Источник: Составлено автором на основе отчетности BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Из приведенных данных видно, что доходы BC «Moldova Agroindbank» S.A. от основных операций в 2004 г. возросли на 43091,89 тыс. лей. или 11,81%, а в 2005 году возросли на 210156,05 тыс.лей или на 21,66%.

Основная часть доходов банком получена от процентных операций 75,45% в 2005 году, 53,79% в 2004 году и 41,98% в 2003 году.

Наблюдается снижение доходов от непроцентных операций на 21,73% в 2004 году и на 2,08% в 2005 году

Общая сумма процентных доходов возросла. На величину процентных доходов банка влияют два фактора: изменение суммы предоставленных кредитов и уровня процентной ставки по ним. Количественное влияние этих факторов на изменение величины дохода определяют, используя прием абсолютных разниц.

Таблица 6 Анализ структуры процентных доходов BC «Moldova Agroindbank» S.A. 2009 г.

Источник: Составлено автором на основе отчетности BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Из данных таблицы 6 видно, что процентные доходы банка за период возросли на 56692652 тыс. лей, по сравнению с 2008 год 333676466.

Процентные расходы банка возросли в 2004 году на 11959,41 мил., в 2005 году снизились по отношению к 2009 году на 68952662 мил. лей, а в 2008 году 333334549. Весь удельный вес процентных расходов приходится на кредитные операции.

За 2009 год общий объем активов возрос, что свидетельствует о динамичном развитии банка в течении года. Хотя принято считать, что интенсивное увеличение сопряжено с повышенным риском, который постоянно сопутствует различным активным операциям, в данном случае данное утверждение требует определенных пояснений:

- увеличение вложений банка подкреплялось наращиванием собственных оборотных средств, которое опережало наращивание привлеченных средств, то не влияло на финансовую устойчивость банка;

- соблюдался принцип разумной диверсификации при осуществлении активных операций с учетом конъюнктуры рынка, что позволяет сделать вывод об эффективности банковского менеджмента.

В 2008 году объем активов банка снизился в основном за счет кредитной деятельности банка.

Касса представляет собой наличные денежные средства, дорожные чеки и банковские металлы. Данная статья за 2008 год увеличилась примерно в 2 раза (темп увеличения составил 201,8%). Это объясняется обслуживанием клиентом работающих в розничной торговле, в промышленности, у которых значительные обороты денежных средств. Поскольку клиенты банка в течение рабочего дня сдают выручку в банк, то у последнего на конец дня остаются в кассе значительные остатки.

Анализ кредитного портфеля по видам обеспечения представлен в таблице 7.

Таблица 7. Анализ кредитного портфеля по видам обеспечения, %

Источник: Составлено автором на основе отчетности BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Из анализа обеспеченности выдаваемых банком кредитов видно, что качество кредитного портфеля за анализируемый период значительно улучшилось. Что свидетельствует о снижении кредитного риска для банка.

Основные средства представляют собой здания и сооружения, а также оборудование, которое необходимо банку для оказания различных услуг своим клиентам. В 2007 и 2008 годах основные средства имели большой удельный вес в структуре собственных средств банка, но в 2008 году их удельный вес составил 14,15%, что свидетельствует о рациональном использовании собственных средств, которые были использованы для увеличения доходной части бюджета банка.

Прочие активы включают в себя активные статьи, их достаточно большой удельный вес негативно характеризует использование банковских ресурсов.

Банк BC «Moldova Agroindbank» S.A. возглавляет список эффективности банков Республики Молдова, подтверждением чему служит ряд релевантных показателей полученных банком. На 31.12.2009, банку принадлежал сегмент в 19.5% общего объема активов, 19.3% общего объема кредитов, 20.0% общего объема депозитов по банковской системе страны. Благодаря продуманной банковской политики BC «Moldova Agroindbank» S.A. получил в 2009 г. прибыль в сумме 104.7 мил. лей.

Успехи достигнутые BC «Moldova Agroindbank» S.A. обусловлены эффективным сотрудничеством банка со своими клиентами. Для того чтобы быть ближе к клиентам и в целях увеличения оперативности их обслуживания, банк постоянно развивает и улучшает альтернативные, быстрые и практичные каналы банка на расстояние, которые облегчают осуществление банковских операций и удовлетворяют потребности клиентов. Так, альтернативная сеть продаж на 28.02.2010 достигла 123 банкоматов и 1774 POS-терминалов. Одновременно, банк имеет в настоящее время одну из самых разветвленных сетей на рынке, включающей на 28.02.2010 - 71 филиалов и 24 представительств.

Стабилизация экономической и политической ситуации, рост реальных доходов граждан, высокий уровень доверия клиентов к банку, подкрепленный взвешенной процентной политикой, учитывающей интересы различных социальных и возрастных групп, позволяют филиалу BC «Moldova Agroindbank» S.A. контролировать 70 % всех услуг, предоставляемых физическим лицам. Причем по многим позициям филиал превосходит своих конкурентов, особенно по таким как:

- более низкие проценты по кредитам;

- обслуживание международных пластиковых карт;

- выпуск сберегательных сертификатов с большим процентом доходности;

- большое разнообразие других услуг, оказываемых банком физическим лицам.

Банковская прибыль важна для всех участников экономического процесса. Акционеры заинтересованы в прибыли, так как она представляет собой доход на инвестированный капитал. Прибыль приносит выгоду вкладчикам, ибо благодаря увеличению резервов и повышению качества услуг складывается более прочная, надежная и эффективная балансовая система. Заемщики косвенно заинтересованы в достаточной банковской прибыли, в связи с тем, что способность банка предоставлять ссуды зависит от размера и структуры его капитала, а прибыль – основной источник собственного капитала. Полученная прибыль является базой для увеличения и обновления основных фондов банка, прироста его собственного капитала, гарантирующего стабильность финансового положения и ликвидность баланса, обеспечение соответствующего уровня дивидендов, развития и повышения качества банковских услуг.

3.2 Формирование современной системы стимулирования банковского персонала

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе экономики Республики Молдова показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства банков Молдовы имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

■ объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

■ предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

■ адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

■ своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

■ значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

■ справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала банка, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов.

Формирование структуры персонала банка и определение размера постоянной части заработной платы.

Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал BC «Moldova Agroindbank» S.A. можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к работе (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, "специалисты" и "руководители") и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы ("линейные руководители", "менеджеры среднего звена", "топ-менеджмент" и т.д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике BC «Moldova Agroindbank» S.A. используется более простой способ - установление окладов руководством на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант - должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами банка. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т.д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

На наш взгляд, усиление влияния субъективных факторов при формировании систем оплаты труда может привести к текучести кадров, способствовать ухудшению социально-психологического климата в организации, служить источником слухов, сплетен, нездоровых настроений.

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда. В этой связи примечательно высказывание одного из респондентов: "Самое главное для сотрудника это ощущение, что его ценят. Поэтому для нас важно правильно оценить каждого. Чтобы каждый сотрудник нашел свое место в банке, где он смог бы себя проявить наилучшим образом и наиболее эффективно работать" [15, с.221].

Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, является компенсационный пакет, предлагаемый компаниями своим сотрудникам.

В настоящее время система стимулирования работников включает в себя долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой спецификой и возможностями компании. Исследование показало, что персоналу банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. чаще всего предоставляются следующие виды льгот:

■ жилищная помощь (ссуды на льготных условиях, компенсация квартплаты);

■ страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);

■ личное страхование/ссуды;

■ дополнительное медицинское страхование;

■ предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;

■ оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);

■ премии различного рода.

Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы. В то же время, как показало исследование, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты BC «Moldova Agroindbank» S.A., значительно варьирует: в некоторых банках он полностью отсутствует, в других присутствует практически весь перечисленный выше перечень.

Следует отметить, что центральные офисы банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. выделяют крайне мало средств на повышение квалификации сотрудников филиалов. Это в перспективе может увеличить текучесть кадров.

В то же время, как подчеркивают многие специалисты, наличие компенсационного пакета в предложении компании является достаточно мощным фактором повышения уровня лояльности специалистов к ней.

По всей видимости, следует ожидать, что в связи с усиливающейся конкуренцией на рынке труда все банки будут вынуждены формировать компенсационный пакет и предлагать его персоналу как козырь в борьбе за высококвалифицированных специалистов.

Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от руководства банков повышения эффективности работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы формирования кадрового резерва банка, программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального стимулирования работников.

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования труда обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда.

3.3 Основные направления повышения эффективности управления банковскими услугами

Важным этапом создания и реализации банковской услуги является обеспечение эффективности. Банковская услуга должна быть построена таким образом, чтобы в процессе восприятия, общения и исполнения клиент получил экономический и моральный эффект.

На рынке банковских услуг интересы потребителей приоритетны над интересами создателей услуг, продавцов. Поэтому обеспечение нормальной конкурентной среды является необходимой составляющей рынка и служит условием соблюдения интересов потребителей, повышения количества и качества предоставляемых услуг.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5