Анализ и оценка предпринимательской деятельности предприятия ООО "Оберон"

Проведем анализ конечных финансовых результатов ООО «Оберон». Выясним, за счет каких расходов и доходов были сформированы эти результаты и определим финансовое состояние предприятия.

Вначале проанализируем состав и структуру затрат общества по экономическому содержанию. Из приведенной таблицы 17, можно сделать вывод, что в общей структуре затрат наибольший удельный вес (более 50%) занимают материальные затраты. Также почти 30% в структуре затрат принадлежит затратам на оплату труда. Что касается непосредственного изменения в 2006 г. по сравнению с 2004г., то нужно отметить, что значительно увеличились материальные затраты (в 2 раза), оплата труда возросла не на много - на 16%, что связано с ростом производительности труда. В целом по предприятию затраты выросли на 59.8%.

Таблица 17. Состав и структура затрат ООО «Оберон» по экономическому содержанию в 2004 - 2006 гг.

Проведем анализ конечных финансовых результатов ООО «Оберон» в разрезе 2004 - 2006гг. Данные показатели отображены в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках». Сведем их в отдельную расчетную таблицу. Из таблицы 18 приложений можно сделать вывод, что в целом в период с 2004 по 2006 гг. выручка от основной деятельности изменилась не сильно и составила в 2006г. 418164 руб., а в процентном отношении к 2004 году превысила показатель 2006 года на 16%. Коммерческие расходы в 2006 году также возросли на 78.5%. Значительно возросла сумма прочих операционных расходов. Если в 2004 -2005 гг. их разница была невелика, то уже в 2006 году они увеличились в 6.4 раза. Но самые сильные изменения претерпел показатель чистой выручки. Так, в 2004 году чистая прибыль составляла лишь 34 руб., а в 2005 году уже 18274 руб. По сравнению с 2004 годом в 2006 году увеличение ее в процентном соотношение составило 77853% или же можно сказать, что чистая прибыль увеличилась в 778 раз.

Из чего следует, что у предприятия ООО «Оберон» достаточно стабильные темпы роста выручки и прибыли, его финансовое состояние оценивается, как более чем устойчивое. Общество способно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде.

Анализ и оценка ликвидности и платежеспособности ООО «Оберон»

Экономическое и финансовое состояние предприятия за исследуемый период было достаточно стабильным. Своевременно и в полном объёме выплачивалась заработная плата работникам, перечислялись налоги и велись расчёты с вышестоящей организацией. Финансовым результатом деятельности предприятия в течение всего исследуемого периода была балансовая прибыль. Задача анализа ликвидности возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Анализ коэффициентов ликвидности приведён в таблице 19. Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность ООО «Оберон» как достаточную на протяжении всего исследуемого периода.

Таблица 19. Расчет коэффициентов ликвидности за 2004-2006 гг.

Абсолютная ликвидность предприятия показывает какая часть обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности ((ДС+КФВ)/КЗ). В случае ООО «Оберон» она составила 38,2 и 59,6% от суммы краткосрочных обязательств в 2004 и 2006 гг. соответственно. Общих нормативов по данному показателю не существует, но поскольку, динамика - положительная и просроченных обязательств у предприятия нет, то можно считать значение этого показателя вполне удовлетворительным.

Для показателя срочной ликвидности ((ДС+КФВ+ДЗ+НДС)/КЗ) обычно удовлетворяет соотношение 0,7-1,0. В случае ООО «Оберон» значение этого показателя было достаточным на протяжении 2004-2006 гг., однако к началу 2007 г. значение показателя возросло до 101,4%. Рост дебиторской задолженности в 2006 г. нельзя расценивать как положительный факт, т.к. в данном случае происходит отвлечение средств из оборота предприятия. Коэффициент текущей ликвидности показывает в какой степени оборотные активы покрывают оборотные пассивы. Удовлетворяет коэффициент 2. На исследуемом предприятии его величина незначительно ниже нормативной. Т.е. в течение 12 месяцев ООО «Оберон» сможет полностью погасить кредиторскую задолженность, что, конечно же, является положительным фактом в его деятельности. Показатель «Чистый оборотный капитал» говорит о наличии у предприятия временно свободных средств, в случае ООО «Оберон» эти суммы достаточно значительны и никак не используются.

Оценим степень финансовой устойчивости (табл. 20 приложений). Коэффициент концентрации собственного капитала (финансовой автономии, независимости) -- удельный вес собственного капитала в общей валюте нетто-баланса. Он характеризует, какая часть активов предприятия сформирована за счет собственных источников средств. В случае ООО «Оберон» имущество предприятия было сформировано за счет собственных средств на 67,4% и 54,0% в 2004 и 2006 гг. соответственно. Оптимальное соотношением собственного и заемного капиталов - соотношение 50:50, т.е. у предприятия не взирая на незначительные колебания коэффициента автономии, в целом достаточно устойчивое финансовое состояние.

Коэффициент финансирования показывает возможность покрытия долгов собственным капиталом. Его снижение к 2007 г. не является отрицательным фактом, т.к. предприятие за счет собственного капитала может покрыть 150% своих обязательств, т.е. вполне устойчиво и платежеспособно. Коэффициент задолженности - отношение заемного капитала к собственному и резервам. Данный коэффициент считается одним из основных индикаторов финансовой устойчивости. Чем выше его значение, тем выше риск вложения капитала в данное предприятие. В случае ООО «Оберон» его значение ниже 1, что делает предприятие привлекательным для внешних инвесторов. В целом структура пассивов ООО «Оберон» может быть признана вполне удовлетворительной. Увеличение оборотных активов говорит о наращивании мощностей предприятия. В данном случае руководству ООО «Оберон» необходимо уделить пристальное внимание на соотношение оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности.

Считаю, что в сегодняшних экономических условиях приобретение активов за счет заемных источников не является отрицательным фактом при соблюдении платежного графика, кроме того, как положительный, стоит отметить факт уменьшения задолженности предприятия по налогам и сборам и перед внебюджетными фондами. Анализ рентабельности представлен в табл. 21 на основе среднегодовых показателей. В конце 2006 г. относительно 2005 и 2004 гг. зафиксировано значительное увеличение показателей чистой прибыли и рентабельности основного и оборотного капитала, рентабельности собственного капитала (коэффициента устойчивости экономического роста).

Таблица 21. Анализ показателей рентабельности за 2004-2006 гг.

На повышение уровня коэффициента устойчивости экономического роста предприятия ООО «Оберон» на 70% существенное влияние оказало повышение рентабельности товарооборота, а коэффициент оборачиваемости ОА наоборот оказал отрицательное влияние, соотношение величины собственного капитала к оборотным активам также привело к повышению эффективности торгово-хозяйственной деятельности ООО «Оберон».

Анализ трудовых ресурсов ООО «Оберон»

Настоящий анализ проводится для оценки эффективности использования трудовых ресурсов и поиска резервов роста производительности труда. Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики необходимо произвести оценку обеспеченности предприятия персоналом для чего используют: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия можно охарактеризовать показателями представленными в таблицах 22, 23, 24 приложений. Как видно из таблицы 22 фактическое количество работников по категориям в 2005 г. соответствовало плановым данным - по всем категориям штат предприятия укомплектован полностью. В 2006 г. численность персонала по категории работников была выше плановых данных. Численность всех остальных категорий работников в 2006 г. соответствовала данным плана. Как видно из таблицы 23 соотношение между тремя группами работников ООО «Оберон» по уровню образования в 2006 г. в сравнении с 2005 г. изменилось незначительно. Стоит отметить тот факт, что работники ООО «Оберон», имеющие высшее образование работают только в должностях руководителей и специалистов.

Заслуживает внимания следующий положительный факт - достаточно низкая доля от численности персонала руководящих должностей (6,9%). Как отрицательный можно отметить тот факт, что профильное (продавец, продавец-кассир) образование имеет только 40% работников предприятия (среднее специальное).

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему персонала (КПР); коэффициент оборота по выбытию (КВ); коэффициент текучести кадров (КТК); коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КПС). При анализе приведенных коэффициентов используем исходные данные, представленные в таблице 24. На основании данных табл. 24 рассчитаем динамику следующих показателей:

На основании расчетов можно сделать следующие выводы:

- изменения показателей движения рабочей силы в 2006 г. по сравнению с 2005 г. изменились в лучшую сторону, что говорит о стабильности кадровой политики предприятия ООО «Оберон»;

- как положительный, следует отметить факт увеличения количества принятых работников в 2006 г. с одновременным сокращением числа уволившихся, что связано с введением новых видов услуг;

- также следует отметить уменьшение коэффициентов текучести кадров и оборота по выбытию;

На уровень текучести рабочеё силы воздействуют множество факторов, но в основном род деятельности предприятия. Высокий уровень оборота рабочей силы может объясниться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить: использование необходимых процедур отбора работников; максимально широкое использование способностей работников; анализ качества работы сотрудников; совершенствование обучения; совершенствование коммуникаций; максимально возможное улучшение условий труда.

2.3 Анализ и оценка среды функционирования предприятия

Анализ воздействия внешней среды

Среда внешнего воздействия - совокупность двух относительно самостоятельных подсистем - макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия - факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние (рис. 3 приложений).

Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем с помощью PESTE-анализа (таб. 25 приложений). Оценку произведем по следующим критериям:

- оценка важности фактора для отрасли и оценка влияния на организацию (Х)/ (Y): 3 - большое значение, 2 - умеренное влияние; 1 - слабое значение.

- оценка направленности влияния (Z): 1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность (угроза). Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу.

Области значения влияний макросреды: (-441;-147) - неблагоприятное; (-147;147) - нейтральной; (147;441) - благоприятное.

Политические факторы: несомненно предприятие ООО «Оберон» зависит от законодательства и экономической политики государства, особенно от социальной ориентированности - основными клиентами предприятия (больше 50%) являются студенты. Международные отношения - имеют опосредованное, незначительное влияние.

Экономические факторы: предприятие ООО «Оберон» пользуется льготами по налогообложению и перешло на уплату Единого налога на вмененный доход, но уровень доходов студентов в области еще не достаточно высок, поэтому покупательная способность достаточно низкая, хотя продукции предприятие ООО «Оберон» отдается предпочтение по сравнению с другими продавцами (из-за наценочной категории).

Социально- культурные факторы: в случае ООО «Оберон» на его деятельность оказывают влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране. Старшее поколение нашего города привыкло пользоваться отечественными продуктами, их привлекают качество и цена товаров. Для молодого поколения в ассортименте предприятия значительная часть отведена для импортных товаров.

Научно- технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО «Оберон»: внедрение новых ресурсосберегающих технологий способствует снижению издержек; ужесточение требований безопасности способствует уменьшению травматизма на производстве (в т.ч. и страховых выплат); совершенствуются контрольно-кассовые машины (ККМ), автоматизируется процесс предоставления отчетности (например в налоговую инспекцию, которая распространяет среди плательщиков программное обеспечение «Налогоплательщик ЮЛ»)

Экологические факторы влияют на деятельность предприятия достаточно опосредованно. Наиболее сильное влияние оказывают климатические условия - от них в достаточной мере зависит спрос на те или иные товары, реализуемые предприятием. Ресурсы также достаточно сильно влияют на деятельность предприятия - если дорожает исходное сырье (как в случае с молокопродуктами), то естественно поднимается цена и на готовую продукцию (например сметану, йогурты).

В целом влияние косвенного воздействия внешней среды попадает в область значений (-147;147), т.е. оказывает нейтральное влияние.

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель 5 сил Портера, которая включает следующие факторы:

1. производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

2. сила влияния поставщика.

3. конкурентная сила покупателей продукта.

4. сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

5. сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщения результатов анализа составим таблицу 26 приложений.

Главный конкурент ООО «Оберон» - продовольственный магазин «Луна», осуществляющий реализации также на территории студенческого городка. Но за счет того, что магазин «Луна» располагается дальше от студенческих общежитий и не реализует продукцию собственного производства, то ООО «Оберон» за счет более налаженной сбытовой политики и более широкого ассортимента занимает достаточно большее устойчивое положение. Кроме того, через свои розничные точки ООО «Оберон» реализует хлебо-булочную продукцию АО «Каравай», которой покупатели отдают заметное предпочтение по сравнению с аналогичной продукцией других (частных) пекарен. Также за счет низкой наценочной категории на товары, реализуемые ООО «Оберон», покупатели отдают предпочтение именно им.

Профсоюзы выполняют различные функции, но главная из них - борьба за повышение уровня заработной платы, профессиональную безопасность, улучшение условий труда. Наиболее важный аспект деятельности профсоюзов - дать работнику право голоса и возможность высказаться по поводу организации и эксплуатации каждого рабочего места. Роль профсоюзов внутри предприятия - это отражение задач предприятия в рыночной экономике. Профсоюзы выступают от имени трудовых коллективов не только при заключении коллективных договоров и в разрешении различных ситуаций по правам работников на предприятии, но и на более представительном уровне при заключении соглашений. На уровне предприятия регламентация вопросов оплаты труда осуществляется в коллективных договорах, заключённых между работниками, в лице профсоюза, и работодателем. В договор включаются взаимные обязательства работников и работодателя по различным вопросам условий труда, в том числе о форме, системе и размере оплаты труда, денежных вознаграждениях, пособиях, компенсациях, доплатах, о механизме регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции и другие вопросы.

Трудовые отношения между работником и ООО «Оберон» строятся на основе трудового договора в соответствии с КЗОТом РФ. Это соглашение между трудящимися и предприятием, по которому трудящиеся обязуются выполнять работу по определённой специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

В связи с тем, что ООО «Оберон» является малым предприятием, профсоюзного комитета на нем не создано. Тем не менее, в случае трудовых разногласий между руководством, владельцами с одной стороны и сотрудниками с другой, на предприятии может быть создана комиссия по трудовым спорам, т.к. численность персонала больше 15 человек.

Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 27 приложений.

Основные конкуренты ООО «Оберон» - магазин «Луна»; ООО «Компания базис», ООО «Прометей»; ООО «Авента»; ООО «Серафима». Цены на товары в этих фирмах выше, не все из них являются производственными предприятиями и реализуют продукцию такого широкого ассортимента как ООО «Оберон», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные отделы и магазины.

Основными поставщиками ООО «Оберон» являются: АО «Каравай», АО «Брянский молочный комбинат», ЗАО «Брянскспиртпром», ОАО «Тамошь», ООО ТД «Тим», ООО «Полимеринвест» (пластиковая посуда, пакеты), ООО «Рустек», ТП компании «Кока-Кола» г. Брянск. Также поставляют воду ОАО «Брянский Горводоканал», тепло - ООО «Тепловые сети», свет - ООО «Брянская Сбытовая компания», связь - ОАО «Центртелеком».

Потребители - студенты, население, организации и фирмы:

В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15;45), т.е. оказывает благоприятное влияние.

Внутреннюю среду ООО «Оберон» исследуем с использованием SNW-анализа - усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием:

Основным технико-экономическими показателем организации ООО «Оберон» является реализация продуктов питания. Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «Оберон» достаточно уникально на рынке продовольственных товаров:

- реализация товаров по 3 наценочной категории дает льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности;

- реализуемые товары должны постоянно контролироваться (как продавцами, так и руководством) на предмет соответствия сроков годности и хранения, а также должны иметь обязательные сертификаты соответствия и качества.

- ассортимент реализуемой продукции носит широкий потребительский характер (хлебобулочные, молочные, мясные и бакалейные товары, алкогольная продукция);

- отпускные цены на продукцию ООО «Оберон» не высокие по сравнению с другими продавцами из-за низкой себестоимости (большую часть товаров предприятие закупает непосредственно у производителей, не пользуясь услугами поставщиков).

Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия. Практически не развита реклама товаров, хотя торговые представители (наиболее известных фирм производителей) должны обеспечивать продавцов средствами рекламы: установка фирменного холодильного оборудования «Кока-кола», различные стеллажи и постеры, информация о различных акциях и т.д.

Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде сверхнормативных запасов сырья и товаров для реализации.

Реклама должна работать, это такое же вложение денег, как и на депозит. Маркетинговой службы по объективным причинам на предприятии ООО «Оберон» нет, поэтому ее функции должен выполнять руководитель. И здесь проявляются следующие негативные моменты, присущие деятельности малых предприятий:

- отсутствие квалифицированных специалистов для повышения эффективности торговой и производственной деятельности (маркетологов, финансовых менеджеров, менеджеров по управлению человеческими ресурсами и т.д.), а один руководитель не в состоянии рационально сочетать все эти профессии и качества;

- наемному руководству малых предприятий (как и в случае ООО «Оберон») часто не хватает достаточной квалификации для управления предприятием, а времени и средств на ее повышение не хватает;

- слабая информированность о текущих изменениях в законодательстве, на крупных предприятиях существуют юридические, экономические и плановые отделы, отслеживающие информацию, специалисты этих отделов могут правильно проанализировать и проинформировать руководство о необходимости определенных изменений в связи с изменением в НПА;

- представители государственной власти (работники администраций, торгово-промышленная палата, налоговые инспекции) охотнее и интенсивнее работают с крупными и средними предприятиями, «забывая» про малые.

Низкий уровень образования работников, в т.ч. и руководства, отсутствие возможности повышения квалификации, приводят к тому, что продукция покупается только за счет низких цен, а между тем все показатели эффективности хозяйственно-экономической деятельности предприятия (глава 1 настоящей работы) имеют тенденцию к уменьшению. Неспособность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка, считаю основным недостатком руководства ООО «Оберон». В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ООО «Оберон» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Анализ внутренней среды ООО «Оберон»

Анализ внутренней среды осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представим в таблице 28 приложений. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.

SWOT-АНАЛИЗ предприятия ООО «Оберон»

В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа -- оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. Анализ среды предприятия осуществляется с целью: выявления в его потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для предприятия со стороны внешней среды. После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Матрица SWOT -анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на 2 раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта) [12, с. 187 - 215].

1. Поле SO - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны; потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии слабых сторон или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Среди множества методов оценки результатов деятельности организации, инструментов анализа рыночной позиции предприятия, одним из самых популярных и наглядных является SWOT-матрица. Достоинства и недостатки обычно определяются в процессе внутреннего анализа. Возможности и угрозы несут с собой тенденции развития внешней среды и определяются посредством SWOT-анализа (политический, правовой, экономический, социокультурный и технологический анализ-выявление внешних факторов, их изменение и влияние на организацию). Построим матрицу SWOT-анализа предприятия «Оберон» (таб. 29, 30 приложений)

В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «Оберон» с учётом выявленных возможностей и угроз. Как видно из таблицы 21, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них - низкая стоимость товаров и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким закупочным ценам.

Также предприятие ООО «Оберон» обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке - расширение ассортимента, увеличение объемов деятельности, привлечение дополнительных источников финансирования, расширение предприятия.

Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга - для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.

Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора - использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым, привлечение на работу профессионалов и разработка системы найма и квалификационных требований к персоналу.

Разработка стратегии развития ООО «Оберон»

Стратегическое планирование на предприятии, в контексте данной работы, предполагает: разработку (совершенствование) миссии предприятия; выбор новой общекорпоративной стратегии.

Разработка миссии ООО «Оберон» - цель - «стабильное развитие».

1. Базис конкурентоспособности предприятия:

- большой ассортимент реализуемых товаров;

- постоянный спрос на продукцию;

- качество продукции, контроль качества;

- низкие отпускные цены;

- сформировавшийся рынок сбыта;

- льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности;

- устойчивое финансовое состояние;

- высокий уровень платежеспособности;

- резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

2. Конъюктура рынка:

- масштаб рынка - территория г. Брянска;

- наличие платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны ООО «Оберон», так и других розничных торговых предприятий;

- тип рынка - конкурентный;

- динамика рынка: спрос на продукты питания практически не меняется, но меняются предпочтения покупателей, на которые большое влияние оказывают следующие факторы: срок годности, внешний вид, полезность продуктов, их диетическая направленность, сезонность, взаимозаменяемость;

- степень деловой активности ООО «Оберон» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на среднего потребителя и не стремиться расширить сферу влияния;

- сила и размах конкурентной борьбы: в плане реализации продукции - предприятий, реализующих продукты питания в городе достаточно большое количество и здесь большую роль играет место расположения магазина, поведение продавцов, поведение и привычки покупателей.

- степень государственного регулирования - ФЗ «О защите прав потребителей», ГК РФ в части исполнения хозяйственных обязательств и др.;

- условия реализации товаров: 100% товаров ООО «Оберон» реализуется через собственную розничную сеть покупателям - физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин;

3. Способствующие факторы со стороны государства - социальная направленность государственной экономической политики. Противодействующие факторы - достаточно низкий уровень доходов населения, в т.ч. студентов.

4. Субъективные ценности и принципы со стороны:

- собственника (учредителя) - получение прибыли;

- менеджеров - поддержание устойчивого состояния предприятия, благоприятное взаимодействие с представителями государственных органов (администрацией, налоговой инспекцией, милицией, пожарной инспекцией, отделом по защите прав потребителей, СЭС и другими).

- персонала - высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «Оберон» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

- покупатель получает дешевые, полезные, безопасные продукты;

- партнерами ООО «Оберон» могут выступить другие малые предприятия для открытия новых розничных точек и магазинов;

- отношения с конкурентами - акцентирование на качестве и цене реализуемых предприятием товаров, разработка системы скидок;

- собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли;

- менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста;

- персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.

- общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, реализующее качественную и дешевую, востребованную продукцию, с перспективой выхода на областной рынок.

- сотрудничество с общественными организациями будет заключаться в оказании благотворительной помощи, например детским домам, вполне возможно сотрудничество с Управлением социальной защиты населения (например при формировании новогодних подарков);

- у государства появится новое вполне платежеспособное предприятие, обеспечивающее занятость населения г. Брянска.

Лозунговый вариант миссии - «Дешевые и качественные продукты».

Рынок как сфера товарообмена неизменно динамичен, крайне неустойчив и предельно требователен к своей клиентуре. Успех предприятия определяется знанием потребностей рынка и плодотворностью деятельности, инициативы со стороны персонала и руководителей. Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети - среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья - долгосрочные.

Страницы: 1, 2, 3, 4