Финансовое состояние предприятия и пути его улучшения

В функциональные обязанности начальника финансового отдела, описывающиеся общим термином «текущее управление финансами», входят:

финансовый анализ текущей ситуации, в т.ч. коэффициентный анализ;

отслеживание поступления выручки;

утверждение контрактов на продажу;

определение политики продаж в кредит;

утверждение заказов на покупку ресурсов;

управление поступлениями и расходованиями денежных средств;

управление дебиторской и кредиторской задолженностью в ежедневном режиме;

анализ соответствия имеющихся средств финансовым обязательствам;

поиск новых источников финансирования;

определение потребности в оборотных средствах;

переговоры с банками о краткосрочных кредитах;

кэш-менеджмент (оперативное управление денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями);

анализ эффективности инвестиционных проектов;

решения по дивестированию (продаже активов);

финансовое планирование, прогнозирование;

участие в составлении финансовых бюджетов в рамках общего бюджета компании и пр.

Отличными от финансовых функций являются задачи начальника планового отдела. Акцент в его деятельности поставлен на общеэкономических аспектах: это анализ доходности по типам продукции, по подразделениям и предприятию в целом, анализ объема и динамики затрат, их факторов, отклонений от плановых затрат и нормативов, расчет сметных издержек и нормативов потребления ресурсов, в т.ч. для определения трансфертных цен, по которым продукция поставляется внутри предприятия, разработка методов снижения затрат, подготовка конкретных решений по ценообразованию, оценка незавершенного производства и запасов, разработка на этой базе производственных планов и бюджетов, подготовка статистической отчетности.

Вместе с руководством компании именно планово-экономические службы являются ответственными за ключевые факторы формирования прибыли как результата определенного соотношения продаж и расходов. Отсюда их внимание к физическим и стоимостным объемам производства и реализации, к ценам, к детальному анализу производственных, коммерческих и управленческих расходов.

Многие из этих разнообразных по содержанию функций плановый отдел объективно не может выполнять автономно; при планировании, подготовке отчетности неизбежна кооперация с производственным отделом, маркетинговой и инженерно-технической службами, отделом сбыта.

Приведенная схема возможного построения структуры управления финансами является примерной. Будучи примененной к конкретным предприятиям, она обрастает индивидуальными подробностями, отражающими специфику работы предприятия. Так, в сложных производственных объединениях службы по экономике и финансам, зачастую именуемые департаментами, могут включать в себя дополнительно замкнутые на Генерального директора департамента структуры -- финансово-расчетные центры, или казначейства, а также управления и/или отделы по управлению имущественными активами. На крупных предприятиях с большим числом занятых возможно вычленение из планово-экономического управления самостоятельного управления организации труда и заработной платы.

Еще более сложные связи существуют на предприятиях холдингового типа, в финансово-промышленных группах, концернах. Например, при общей принципиально свободной организации финансового блока ФПГ в нем существуют обязательные структурообразующие элементы -- банк как финансовое ядро группы, инвестиционная компания с управляющей компанией или портфельной службой, страховые и пенсионные кэптивные компании, венчурные, депозитарно-клиринговые структуры и пр.

Для сложно структурированных предприятий, осуществляющих широкодиверсифицированную деятельность, разумным является формирование центров прибыли и распределение центров затрат и доходов между ними. Таким образом в структуре управления появляются центры финансового учета (ответственности) -- ЦФУ и ЦФО. Центрами расходов, или затрат, являются малорентабельные или нерентабельные структуры хозяйствующего субъекта -- цеха, вспомогательные (ремонтные, обслуживающие, транспортные, снабженческие), конструкторско-технологические, административно-управленческие подразделения. По этим центрам производится детальный контроль за использованием средств; затем они привязываются к центрам прибыли.

К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход. На предприятии может быть единый центр прибыли но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения -- по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению (филиалы, дочерние компании, реализующие одинаковые или различные бизнес-направления, прочие бизнес-единицы), по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля, услуги)

Часто формируются сложные пирамидальные иерархические структуры центров прибыли. Выделение большего числа центров прибыли дает лучшее представление о структуре формирования прибыли и вкладе различных подразделений в ее создание. По существу, речь идет о внутреннем хозрасчете. При этом возможны разные модели экономического управления результатами отдельных хозяйствующих бизнес-единиц -- по финансовым результатам и по маржинальному доходу и затратам. В первом случае прибыль рассчитывается не только по компании в целом, но и по отдельным ЦФУ. Вторая, альтернативная, модель расчета финансово-экономических результатов ориентируется на расчет прибыли по всей фирме в целом; по каждому ЦФУ считают только маржинальный доход (разницу между валовым доходом и прямыми производственными затратами), не разнося общефирменные расходы по ЦФУ.

Многое в выборе той или иной модели внутреннего хозрасчета зависит от учетной политики предприятия, от управления производственной технологической цепочкой, в т.ч. от степени внутрифирменной кооперации, влекущей за собой проблему трансфертных цен и пр.

Для эффективного функционирования системы оперативного управления финансами на предприятии необходимо его нормативно-организационное обеспечение -- наличие положений о финансовой службе, о финансовой структуре, регламенты, стандарты и схемы документооборота. В частности, важны требования к системе отчетности (оперативной, аналитической, бухгалтерской, налоговой) с точки зрения уровня детализации показателей, периодичности составления, адресности информации. Не менее важным является функциональный аспект управления, подкрепленный должностными инструкциями для всех звеньев оперативного управления.

Наконец, фактором успеха является кадровое обеспечение финансового менеджмента исполнителями должной квалификации, подтверждающих свой уровень регулярной аттестацией. Ориентиров оптимальной численности финансовых служб не существует; число сотрудников сильно разнится в предприятиях разных отраслей и видов деятельности, с разными объемами продаж и различной ассортиментной диверсификации. Подбор кадров является в значительной части интуитивной и творческой деятельностью.

Организационная структура любого коммерческого предприятия не может оставаться абсолютно неизменной во времени в силу непрерывного изменения условий внутренней и внешней среды. Создание новой структуры управления финансами, в частности, необходимо в случаях, когда старая структура не вписывается в общую оргструктуру предприятия, иерархия в ней недостаточна либо, напротив, чрезмерно многоуровневая, что приводит к сильной загруженности одних звеньев или распылению функций других. Главным же является невозможность исполнения, учета и контроля управленческих решений на высоком уровне в требуемые сроки и качественно. Тогда и встает вопрос о модификации сложившейся структуры управления либо о создании принципиально новой структуры управления. Примером модернизации структуры может служить дополнение ее звеньями, отражающими новые тенденции в развитии фирмы: выход на внешние рынки заставляет создать в составе департамента экономики и финансов отдел анализа эффективности экспортно-импортных операций, переход к бюджетированию вызывает необходимость создания планово-бюджетного управления вместо планового и одновременно комитета по бюджету, рост и диверсификация источников финансирования, улучшение конъюнктуры фондового рынка может сделать актуальной организацию департамента управления финансовыми инвестициями (портфельную службу) и пр. Изменение общей оргструктуры, к примеру переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре, изменит и оргструктуру финансовой службы, когда финансовое управление, анализ, учет, планирование как изначально штабные функции будут приданы производственным звеньям.

3 Пути совершенствования управления финансовым состоянием предприятия на примере ООО «Персона»

3.1 Оценка и анализ финансового состояния ООО «Персона»

В сегодняшних условиях наиболее актуальной проблемой при осуществлении хозяйственной деятельности является правильное принятие управленческих решений, которые формируются в результате проведения финансового анализа.

Методика финансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков:

1) анализа финансовых результатов деятельности предприятия;

2) анализа финансового состояния;

3) анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит финансовая (бухгалтерская) отчетность: бухгалтерский баланс предприятия (форма № 1 годовой отчетности). Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о прибылях и убытках (форма № 2). На основе этих данных рассматривается динамика показателей в абсолютном и относительном выражении.

Объектом исследования является предприятие ООО «Персона»

Общество с ограниченной ответственностью «Персона» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

На предприятии в 2006 году работало 15 человек.

Общество создано в целях получения прибыли путем насыщения рынка и удовлетворения потребностей юридических лиц и граждан в товарах и услугах на территории Российской Федерации и за рубежом.

Основными видами деятельности Общества являются:

предоставление услуг по размещению и обслуживанию клиентов;

организация общественного питания, эксплуатация бара, кафе, ресторана;

производство и реализация художественной, сувенирной и рекламной продукции, товаров народного потребления, изделий народного промысла;

организация и проведение экскурсий по г. Санкт-Петербургу и его пригородам;

проведение выставок и выставок-продаж;

организация и обслуживание конференций, симпозиумов и семинаров;

посредническая деятельность;

сдача внаем собственного недвижимого имущества;

физкультурно-оздоровительная деятельность;

внешнеэкономическая деятельность.

Финансово-экономическая характеристика предприятия осуществляется на основании бухгалтерской (финансовой) отчетности ООО «Персона» за 3 отчетных года: «Бухгалтерский баланс» (Форма № 1) и «Отчет о прибылях и убытках» (Форма № 2).

Анализ финансово-экономического состояния предприятия начинается с изучения бухгалтерского баланса, его структуры и состава (таблица 3,4)

Анализ данных таблицы 1 показал следующее, на протяжении рассмотренного периода активы предприятия возросли на 317%.

Рост обусловлен увеличением как внеоборотных активов (на 148%), так и увеличением оборотных активов - на 330%, т.е. также можно сделать вывод, что оборотные активы увеличивались более интенсивно, чем внеоборотные активы.

Наибольший удельный вес в структуре активов занимают оборотные активы, их структура за период возросла на 2,79%. Наибольший удельный вес в структуре оборотных активов имеют запасы. Это является не очень хорошо для предприятия, оно должно избавляться от излишков и к 2006 году удельный вес запасов снижается до 62,41 %.

Таблица 3 - Аналитический баланс предприятия (активы)

Таблица 4 - Аналитический баланс предприятия (пассивы)

Положительным является увеличение денежных средств предприятия, за период они увеличились с 23,98 тыс. руб. до 387 тыс. руб.

Положительным в структуре активов предприятия является отсутствие долгосрочной дебиторской задолженности, удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности за период вырос на 7,84%.

Проведем анализ изменения структуры пассивов предприятия (таблица 2)

Пассивы предприятия возросли на 317%.

Рост пассивов произошел за счет увеличение как собственного капитала на 519 %, так и заемного капитала - на 240 %, т.е. собственный капитал предприятия растет более интенсивно, чем заемный.

В структуре пассивов наибольший удельный вес занимает заемный капитал на протяжении всего рассматриваемого периода, его удельный вес за период снизился на 13,5%. Это является положительной тенденцией, т.к. если в 2002 году можно говорить о низкой автономии предприятия, то к 2006 году предприятие стало более независимым от внешних финансовых источников. Положительным также является отсутствие долгосрочных обязательств. Однако тенденция к резкому увеличению собственного капитала является неблагоприятной, свидетельствует о экстенсивной работе предприятия, замедлении процесса развития, предприятию необходимо приостановить в дальнейшем наращивания объемов собственного капитала.

Проведем анализ прибылей и убытков организации (таблица 5)

Таким образом, в работе предприятия выявлены следующие положительные особенности:

1. Выручка возросла к 2006 году более чем в 3 раза, это может свидетельствовать о росте спроса на услуги предприятия.

2. Интенсивность роста себестоимости ниже интенсивности роста выручки, что может говорить о грамотной политике в области управления затратами

3. Чистая прибыль предприятия к 2006 году возросла практически более чем в 4 раза.

Таблица 5 - Отчет о прибылях и убытках (извлечения) ООО «Персона»

Рассмотрим схему формирования активов предприятия ООО «Персона»

Рисунок 4 - Схема формирования активов предприятия ООО «Персона»

Таким образом, внеоборотные активы предприятия формируются за счет перманентного капитала, который сформирован у предприятия ООО «Персона», только за счет собственных средств. Также за счет перманентного капитала у предприятия формируются денежные средства.

Краткосрочные займы предприятия и часть кредиторской задолженности идет на формирование запасов.

Таблица 6 - Индексный анализ абсолютных балансовых стоимостных показателей ООО «Персона»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6