Оценка финансового состояния коммерческого предприятия на примере ОАО "Снежка"

Анализируя данные таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы:

Рентабельность продаж к 2004 г увеличивается, а потом опять начинает снижаться, что свидетельствует о снижении цен при постоянных затратах или о росте затрат, повышающих темпы роста цен на продукцию.

Рентабельность капитала показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение коэффициента скорее всего свидетельствует о падающем спросе на продукцию предприятия и о перенакоплении активов.

Если в 2003 году прибыль составила 0,078 руб. на каждый рубль чистых активов, то в 2004 году она составила 0,104 руб. на каждый рубль, в 2005 г. - 0,018 руб. на рубль, то есть уменьшилась на 0,06 руб. в 2005 г по сравнению с 2003 г.

Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. Эта эффективность составила 0,264 руб. на рубль в 2003 году, в 2004 году 0,235 руб. на рубль, а в 2005 году 0,049 руб., следовательно, произошло снижение рентабельности на 0,215.

Рентабельность затрат отражает эффективность затрат. В 2003 году она составила 0,159 руб. прибыли на 1 рубль затрат, в 2004 году 0,326 руб. прибыли, в 2005г. - 0,038 руб. прибыли.

Таким образом, мы вывили негативные тенденции в отношении рентабельности предприятия: в анализируемом периоде она имеет тенденцию к снижению.

доли

Рисунок 2.3 - Динамика коэффициентов рентабельности имущества ОАО «Снежка» с 2000 по 2006 гг.

2.3 Оценка эффективности производства и реализации готовой

Основным показателем специализации является структура товарной продукции.

По данным таблицы 1 приложение 13, 14 видно, что ООО «Птицефабрика Снежка» специализируется на выращивании птицы, то есть получения яиц (60 % товарной продукции в 2005 году), а дополнительная отрасль - продукция животноводства собственного производства (24 % товарной продукции в 2005 году), производство молока (10 % товарной продукции в 2005 году).

Далее рассчитаем коэффициент специализации по формуле:

(2.1)

где Кс - коэффициент специализации;

Y - удельный вес отрасли в структуре товарной продукции;

j - порядковый номер отрасли по величине удельного веса в ранжированном ряду.

Расчет проводится по видам товарной продукции. Рассчитанный коэффициент специализации равный 0,3992 указывает на средний уровень специализации.

Произведенная продукция реализуется как на рынке, так и через сеть фирменных магазинов, расположенных во многих районах Брянской области: в Клинцах, Климово, Злынке, Новозыбкове, Дятькове, Брянске.

В течение анализируемого периода снижается стоимость основных производственных фондов, количество затрат труда, энергоресурсов и электроэнергии, приходящихся на 100 га сельскохозяйственных угодий. Это связано с увеличением их площади. В то же время увеличивается количество производственных затрат на 100 га.

Экономическая эффективность интенсификации характеризуется выходом валовой продукции на 100 га сельскохозяйственных угодий, на 100 рублей основных производственных фондов, на 1 среднегодового работника, на 1 чел. час. затрат труда.

Все вышеуказанные показатели в ООО «Птицефабрика Снежка» за исследуемый период имеют тенденцию к увеличению. Это связано как с ростом цен на продукцию, так и с повышением эффективности производства.

Такие показатели, как объем, прибыли на 100 га сельскохозяйственных угодий, на 100 рублей основных производственных фондов, на 1 работника в 2004 году увеличились по сравнению с 2003 и 2005 годом. Это связано с тем, что в 2004 году прибыли было получено больше чем в 2003 и 2005 годах.

Увеличение и снижение прибыли оказывает влияние на уровень рентабельности: так, в 2004 году он вырос по сравнению с 2003 и 2005 годами. Помимо прибыли уровень рентабельности зависит и от себестоимости продукции динамики и выполнения плана производства валовой продукции предприятия

2.3.2 Анализ выполнения плана производства продукции ОАО «Снежка»

В процессе анализа необходимо установить, как выполнен план по выходному поголовью каждого вида и группы скота, а также рассмотреть данные о выполнении плана оборота стада, который характеризует изменение численности по видам и отдельным половозрелым группам животных за отчётный период (таблица 2 приложение 12).

Данные таблицы 2 показывают, что в хозяйстве недовыполнен план. Это свидетельствует о недостатках в воспроизводстве. В анализируемом хозяйстве продано 121 шт. птиц.

Основными источниками пополнения стада являются: получение приплода, покупки у населения. Необходимым условием воспроизводства птицы является выполнение плана по переводу животных из группы в группу.

При анализе сравниваются фактические и плановые показатели по всем источникам поступления животных по их видам и группам, определяются отклонения от плана и выясняются причины этих отклонений.

2.3.3 Анализ ритмичности и обновления продукции предприятия

Один из наиболее распространенных показателей - коэффициент ритмичности. Величина его определяется путем суммирования фактических удельных весов выпуска за каждый период, но не более планового их уровня:

Критм = 30 + 33,33 + 33,34 = 96,67 %.

Таблица 2.7 - Ритмичность выпуска куриных яиц по декадам 2006 г

Коэффициент вариации () определяется как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за сутки (декаду, месяц, квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному, среднеквартальному) плановому выпуску продукции:

,

где х2 - квадратическое отклонение от среднедекадного задания;

n - число суммируемых плановых заданий;

х - среднедекадное задание по графику.

В нашем примере коэффициент вариации составляет 0,094. Это значит, что выпуск продукции по декадам отклоняется от графика в среднем на 9,4 %.

Для оценки ритмичности производства на предприятии рассчитывается также показатель аритмичности как сумма положительных и отрицательных отклонений в выпуске продукции от плана за каждый день (неделю, декаду). Чем менее ритмично работает предприятие, тем выше показатель аритмичности. В нашем примере он равен: Каритм = 0,055 + 0,071 + 0,134 = 0,26.

В процессе анализа необходимо подсчитать упущенные возможности предприятия по выпуску продукции в связи с неритмичной работой. Это разность между фактическим и возможным выпуском продукции, исчисленным исходя из наибольшего среднесуточного (среднедекадного) объема производства (100 800 - 36 288 х 3 = 8064 млн. руб.).

В общем объеме выпущенной продукции, определяют потери от брака и потери продукции.

Для определения потерь продукции нужно знать фактический уровень рентабельности.

После этого изучают причины снижения качества и допущенного брака продукции по местам их возникновения, центрам ответственности и разрабатываются мероприятия по их устранению.

Основными причинами снижения качества продукции являются: плохое качество сырья, низкий уровень технологии и организации производства, низкий уровень квалификации рабочих и технического уровня оборудования, аритмичность производства.

Сравнительная экономическая оценка эффективности выделенных каналов распределения была проведена по данным ООО «Птицефабрика Снежка». Хо-зяйством по прямым связям в 2002 году было реализовано 24% от общего объема реализации яиц и 68% птичьего мяса, что позволило обеспечить население области дешевой продукцией и получать ежедневно от 75 до 110 тыс. рублей денежной выручки. Уровень рентабельности при реализации яиц по прямым связям составил 44,2%. Значительный размер прибыли в расчете на 1000 штук реализованных яиц (41-51 руб.) был достигнут за счет более высоких реализационных цен, в основу которых положено высокое качество продукции.

Анализ изменения цены по мере прохождения продукции птицеводства от производителей к потребителю выявил значительные диспропорции в ее фор-мировании. В структуре цены на яйца и мясо птицы, реализуемые через торго-вую сеть (косвенные каналы), содержится лишь 65,7% цены сельскохозяйст-венного производителя. Остальное составляют надбавки оптовых и розничных посредников. Это соотношение совпадает с аналогичными пропорциями в сфере западного агробизнеса.

И так во второй главе мы постарались оценить финансовое состояние нашего предприятия и го динамику за ряд лет с тем, что бы определить перспективы на будущее.

Подводя итог второму разделу нашей работы можно сказать, что в целом эффективность деятельности ОАО «Снежка» постоянно уменьшается. Это связано с тем, что предприятие получает все меньшую сумму прибыли, во многом из-за высокой себестоимости производимой продукции. У предприятия появляются все новые и новые конкуренты из соседних областей и ближнего зарубежья. Таким образом, финансовое состояние ОАО «Снежка» еще не достигло критической отметки, но полном финансовом благополучии уже говорить нельзя.

3 Факторы улучшения финансового состояния исследуемого

Основные мероприятия по восстановлению платежеспособности неплатежных предприятий при определенной финансовой поддержке следующие:

- внедрение новых форм и методов управления;

- повышение эффективности маркетинга;

- снижение производственных затрат;

- сокращение дебиторской - кредиторской задолженности;

- повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда потребления и реализации краткосрочных финансовых вложений;

- продажа излишнего оборудования, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на основе инвентаризации;

- другие мероприятия.

В качестве мероприятий, направленных на получение предприятием в будущем прибыли можно считать следующие:

- Увеличение объема реализации;

- Поиск новых источников получения доходов;

- Сокращение расходов на ремонт, простоев по вине работников;

- Повышение стоимости товаров;

- Активизация работы с дебиторами.

Если предприятие намерено получать прибыль, нужно продавать продукцию, а для этого необходимо искать покупателя, выявлять его нужды, создавать соответствующие товары, продвигать их на рынке, «договариваться» о ценах.

Руководству ОАО «Снежка»необходимо разработать программу, направленную на открытие новых торговых точек на территории города и области. Также необходимо икать новые источники сбыта за пределами г. Брянска. Несколькими из основных проблем, встающих на пути реализации этой программы, являются проблемы, связанные с реализацией данных услуг, поиском потенциальных клиентов. Обозначенные проблемы как раз и позволит решить вновь вводимое в структуру предприятия подразделение - маркетинговая служба. Как трактует одна из концепций маркетинга, направление на повышение и интенсификацию коммерческих усилий базируется на том, что товары организаций не будут покупать в достаточных количествах, если не побуждать потребителей к этому с помощью энергичных усилий в сфере сбыта и его стимулирования. К таким мероприятиям относится: реклама в СМИ, на телевидении, различные рекламные акции и т.д.

Руководству ОАО «Снежка» необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и менять стратегию в целом. Для этого необходимо:

- по возможности максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счет бюджетных ассигнований;

- вести постоянный поиск российских заказчиков на услуги, которые могут быть оказаны предприятием;

- проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям предприятия;

- обеспечить эффективную рекламу всех услуг предприятия;

- проводить активную коммерческую деятельность (например, сбыт товаров других предприятий, сдача в аренду пустующих помещений и территорий, и т.п.);

- уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым товарам и услугам.

Реализация перечисленных направлений будет способствовать росту доходности и рентабельности исследуемого предприятия. Обратимся к их экономическому обоснованию.

3.1 Оптимизация оперативного денежного потока

Ключевое положение в системе «производство-потребление» занимает сбыт продукции. Анализ показывает, что процесс создания эффективно функционирующего рынка требует изменения существующей системы реализации продукции птицеводства, имея ввиду необходимость обновления каналов ее сбыта, создания условий для их многообразия.

Система реализации - это совокупность организаций и лиц, которые вы-ступают как посредники или участники сбыта, принимают на себя или помога-ют другому лицу право собственности на товар: это совокупность экономиче-ских, организационных, социальных и других процессов, взаимодействующих между собой с целью доведения продукции от производителей до потребителей через конкретные каналы сбыта.

В региональном птицеводческом подкомплексе в настоящее время дейст-вуют следующие каналы реализации:

- Региональный заказ;

- Продажа предприятиям торговли и общественного питания;

- Продажа предприятиям пищевой и перерабатывающей промышленности;

- Продажа на свободном рынке и в собственной торговой сети;

- Внутрихозяйственная продажа работникам сельхозпредприятий;

- Реализация промышленным, обслуживающим предприятиям и прочим организациям по бартерным сделкам.

Все вышеперечисленные каналы реализации в зависимости от числа посредников можно подразделить на прямые и косвенные. Прямые каналы това-родвижения предполагают перемещение товаров непосредственно от производителя к потребителю, минуя независимых посредников. Это торговля продукцией птицеводства на свободном рынке через собственные магазины, палатки, ларьки. За последние годы, по данным проведенного анализа, доля прямых каналов сбыта увеличивается. Только за последние три года в общем объеме реализации доля продукции, реализованной сельскохозяйственными предприятия-ми на колхозном рынке, в собственных магазинах, увеличена на 59,7%. Косвенные каналы товаропродвижения связаны с использованием независимых посредников, к которым товар перемещается от производителя и которые затем реализуют его потребителю. В качестве посредников могут выступать государственные организации, потребкооперация, торговые и промышленные предприятия. Значительная часть продукции, предназначенная для реализации, сбывается торгово-закупочными предприятиями.

При выборе канала реализации критериями эффективности являются: раз-меры издержек производства, величина прибыли, полученной от реализации продукции, уровень рентабельности. Выявляются также особенности ценообра-зования, скорость товаропродвижения, уровень обслуживания.

Наиболее выгодным предложением для предприятия ООО «Птицефабрика Снежка» является стремление отдать предпочтение прямым каналам сбыта, причем, не теряя торгово-экономических отношений с государственными за-казчиками и торгово-закупочными организациями. Последующий анализ пока-зывает, почему необходимо сделать данный вывод и какие в связи с этим вне-сти изменения.

С предоставлением производителям права активно распоряжаться своей продукцией, с введением договорных цен, с расширением прав магазинов воз-росла роль прямых связей с предприятиями торговли. Сокращение закупок у предприятий общественного сектора обусловлено, с одной стороны, спадом производства, с другой - нежеланием торгово-закупочных организаций создавать запасы продукции птицеводства в связи с трудностями реализации из-за низкого платежеспособного спроса населения. В результате этого птицеводческие предприятия прибегают к самостоятельному сбыту продукции, используя другие каналы реализации, каковыми являются свободный рынок, собственные магазины (фирменная торговля).

Также ранее не учитывался предприятием внутренний фактор: расположенность товаропроизводителя к самостоятельному сбыту и его готовность взять на себя связанный с этим коммерческий риск, знания и опыт в области оценки конъюнктуры рынка. Но на данный момент службы сбыта на предприятиях не имеют достаточного опыта работы в условиях многоканальной реализации, а их функции сужаются до организации доставки продукции птицеводства заготовителям. Причем, организуя самостоятельный сбыт своей продукции на колхозном рынке, предприятие несет довольно большие издержки на стадии транспортировки, вызванные отсутствием специализированной техники для перевозок, тары и упаковочных материалов. Поэтому для повышения эффективности работы на свободном рынке предприятию необходимо наладить отдел сбыта и найти дополнительные инвестиции для его технической организации.

Мы считаем, что ОАО «Снежка» нужно опережать конкурентов из Орловской, Тульской и Белгородской областей а так же из Белоруссии по реализации своей продукции в других регионах и выходу на зарубежные (европейские) рынки сбыта.

Таким образом, мы предлагаем некоторые меры по оптимизации каналов товародвижения: сокращение количества посредников и поиск новых рынков сбыла в других регионах.

Однако следует признать, что в США и странах Западной Европы степень обработки продукта на порядок выше, следовательно, и доля оптово-розничной наценки в структуре цены оправдывает свой высокий уровень. Поэтому, в российских условиях, для доставки населению более качественной и более дешевой продукции, предприятию-производителю желательно пользоваться прямыми каналами сбыта. При этом уменьшается количество перевалок продукции, повышается ее сохранность и качество, сокращаются сроки доставки продукции потребителю. Таким образом, продажа максимально переработанной продукции есть главный источник повышения доходов ОАО «Снежка».

3.1.1. Предложения по организационным преобразованиям на ОАО «Снежка»

Нехватка на предприятии специалистов по менеджменту, ориентация на то, что все проблемы финансовой стратегии должен решать главный бухгалтер, нередко приводит к негативным последствиям. На большинстве предприятий основной ошибкой в составлении бухгалтерского учета, в определении объектов налогообложения и управлении финансами является недостаточность юридического обеспечения хозяйственной деятельности. Как и любому другому предприятию, ОАО «Снежка» могут потребоваться дополнительные инвестиции для реализации какого-либо проекта. Поэтому руководители компании должны быть заинтересованы в том, чтобы показать работу фирмы, ее финансовое положение с лучшей стороны. Подобную информацию о финансовом состоянии предприятия, его потенциале, стабильности в будущем призван предоставить аудитор.

Помимо отдела сбыта и связанных с ним организационно-технических мероприятий предприятие ОАО «Снежка» может создать финансовую дирекцию а в ней аналитический, плановый отдел и отдел внутреннего отдел аудита - важного инструмента достижения высоких результатов, а также профилактики управленческих рисков. В России в период становления рыночной экономики возникла объективная необходимость в услугах независимых экспертов, устанавливающих достоверность финансовой отчетности. Интересы руководителей обязан защищать именно аудитор.

Важно учесть то, что рядовой специалист почти всегда способен отметить недостатки в работе предприятия, тогда как высококвалифицированный аудитор, оценив ситуацию, обязан предложить несколько возможных решений. Обычно этим отличается подход аудитора высокого уровня от обычного. Кроме того, чтобы предложить организации оптимальное решение проблемы, от аудиторов требуется владение не только вопросами бухгалтерского учета, но вопросами гражданского права и других отраслей права.

Именно поэтому основным решением этих проблем является создание на предприятии аудиторского отдела. Если в фирмах с простой организационной структурой управления учетная служба в состоянии выполнять, наряду с информационной, и функции внутрихозяйственного контроля, экономической диагностики, то такое предприятие, как ОАО «Снежка», имеющее сложное организационное построение, объективно нуждается в стройной системе служб, представленных профессионалами, обладающими способностью и возможностью при-нятия оптимальных решений в области управления финансами. Внутренний ау-дит является неотъемлемым и важным элементом управленческого контроля; он необходим для предотвращения потерь ресурсов и осуществления необходимых и своевременных преобразований в рамках предприятия.

Если ОАО «Снежка» намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении развития своего производства, изменив принципы управления деятельностью предприятия, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия. Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста.

Для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству ОАО «Снежка» необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.

3.1.3 Улучшение использования оборотных активов

Проведя анализ финансового состояния ООО «Птицефабрика Снежка» можно сделать вывод, что главенствующее место в структуре оборотных активов занимают запасы, на втором месте стоит дебиторская задолженность.

Поэтому предприятию необходимо тщательнее управлять запасами.

Для увеличения размера собственных оборотных средств нужно рассмотреть элементы формулы расчета таких средств (капитал, внеоборотные активы) и искать пути увеличения собственных оборотных средств либо за счет роста капитала (увеличение уставного капитала), либо за счет снижения величины внеоборотных активов и др.

Набор таких предложений, полученных от финансового менеджера руководителем предприятия, позволит последнему выбрать наиболее реальный и доступный вариант для решения финансовых проблем экономического субъекта. [21, c. 258]

Руководству предприятия необходимо снизить, во-первых, себестоимость реализуемой продукции, для этого необходимо периодически обновлять оборудование, производить ремонт, чтобы не было простоев, а также приобретать более современную технику, отвечающую современным стандартам, а во-вторых, уменьшить коммерческие расходы, для этого необходимо ограничить расходы управляющего персонала, например, можно ввести лимит денежной суммы, которую в течение месяца могут потратить работники управления обществом.

Найдем необходимый объем финансовых ресурсов для ООО «Птицефабрика Снежка» на 2006 г по формуле

ФСз = СР * Нз - КЗ, (3.1)

где ФСз - объем финансовых средств, авансируемых в запасы;

СР - среднедневной объем расхода запасов в сумме;

Нз - норматив хранения запасов в днях;

КЗ - средняя сумма кредиторской задолженности (на отчетную дату, но не годовую)

ФСз = 56785 * 52,2 - 1234523 = 1 729 654 руб.

Расчет оптимального размера партии поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов. Осуществляется по формуле, известной как модель Уилсона:

ОРпп = (2 * Зr * ТЗ1) : ТЗ2,, (3.2)

где ОРпп - оптимальный размер партии поставки.

Зr - необходимый объем закупки товаров в год.

ТЗ1 - размер текущих затрат по размещению заказов.

ТЗ2 - размер текущих затрат по хранению единицы запасов.

Годовая потребность в картофеле (как исходного сырья) для исследуемого предприятия, составляет 1000 тыс. руб. размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их хранению в расчете на одну поставляемую партию составляет 12 тыс. руб. Размер текущих затрат по хранению единицы запаса составляет 6 тыс. руб. в год.

ОРпп =

Следовательно, на протяжении года товар должен доставляться 16 раз (1000 : 63) или каждые 22 дня (360 : 16). При таких показателях размера партии и частоты поставки совокупные текущие затраты по обслуживанию товарных запасов будут минимальными.

С целью максимизации денежных средств предприятию следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможно различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Предложение скидок оправдано в трех основных ситуациях:

1) если снижение цены приводит к расширению продаж, а структура затрат такова, что реализация данной продукции отражается на увеличении общей прибыли, товар высокоэластичен и имеет достаточно высокую долю постоянных затрат;

2) если система скидок интенсифицирует приток денежных средств (ДС) в условиях дефицита на предприятии, возможно краткосрочное критическое снижение цен вплоть до отрицательного финансового результата от проведения конкретных сделок;

3) система скидок за ускорение оплаты более эффективна, чем система штрафных санкций за просроченную оплату.

Во всех случаях можно говорить о спонтанном финансировании, которое при инфляции ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции, поэтому следует точно оценить возможность предоставления скидки по досрочной оплате.

Проведем сравнительную оценку двух вариантов (табл. 3.1) краткосрочного финансирования предприятием-продавцом:

1) с предоставлением скидки для скорейшего покрытия потребности в денежных средствах;

2) с получением кредита без предоставления скидки.

Исходные данные для расчета таковы:

- инфляционный рост цен - 2% в месяц;

- договорный срок оплаты - 1 месяц;

- скидка при оплате по факту отгрузки в начале месяца - 3%;

- банковская ставка по краткосрочному кредиту - 20% годовых;

- рентабельность альтернативных вложений капитала - 10% годовых.

Таблица 3.1. - Расчет финансового результата от управления дебиторской задолженностью

Сравнение показывает, что при предоставлении скидки предприятие получает доход больший, чем при использовании кредита.

Одним из важных моментов в управлении оборотным капиталом является определение оптимального соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями. При этом необходимо оценивать не только условия своего кредитования покупателей, но и условия кредита поставщиков сырья и материалов с точки зрения уменьшения затрат или увеличения дополнительного дохода, получаемого предприятием. Предположим, что поставщики сырья и материалов предоставляют скидку 5% при оплате в момент отгрузки, либо отсрочку платежа на 45 дней. Оценим целесообразность использования скидки с точки зрения предприятия, использующего для досрочной оплаты кредит под 20% годовых (табл. 3.2.).

Предприятию выгодно использовать скидки и производить досрочную оплату, однако 5%-ный уровень скидки в данном случае является минимально допустимым, что показывают следующие расчеты:

Таблица 3.2. - Расчет финансового результата (на каждую 1000 руб.)

Минимально допустимый уровень скидки = 20% : 360 х 45 = 3%

Максимально допустимая величина скидки

1000 х 3% = 30 руб. с каждой 1000 руб.

Таким образом, система скидок способствует защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме.

Анализ расчетов необходимо проводить систематически. Также необходимо постоянно контролировать размер и структуру дебиторской и кредиторской задолженности.

Являясь частью оборотных средств, а именно частью фондов обращения, дебиторская задолженность, а особенно неоправданная «зависшая», резко сокращает оборачиваемость оборотных средств и тем самым уменьшает доход предприятия, что влияет на финансовую устойчивость предприятия.

Для повышения эффективности управления дебиторской задолженностью можно порекомендовать предприятию следующие мероприятия:

- вести непрерывный мониторинг состояния дебиторской и кредиторской задолженности, своевременно выявляя и устраняя негативные

- тенденции;

- непрерывно контролировать состояние расчетов с покупателями и поставщиками по просроченной задолженности;

- снизить длительность нахождения запасов на складах путем обеспечения ритмичности поставок, устойчивых и длительных связей с поставщиками сырья и материалов, стимулирования сбыта продукции в период сезонного падения спроса.

- С целью максимизации денежных средств предприятию следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможно различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования потребовали более тщательного и системного (комплексного) подхода к анализу финансового состояния предприятия и необходимости разработки финансовой стратегии.

Увеличение коэффициента обеспеченности запасов собственными средствами. В 2006 году данный коэффициент составляет 0,02, при нормативе 0,6, в 2007 году данный коэффициент должен быть доведен до 0,3.

294.903 тыс. руб. - 252132 тыс. руб. = 42771 тыс. руб.

От сюда:

42.771 тыс. руб. - 0,02 при норме 0,6 - 1.283.130 тыс. руб.

Х - 0,3 при норме 0,3 - 641.565 тыс. руб.

Для увеличения коэффициента обеспеченности запасов собственными средствами до 0,3 необходимо увеличить собственный капитал до

42.771 тыс. руб. + 641 565 тыс. руб. = 684.336 тыс. руб.

Одной из целей финансовой стратегии предприятия является получение прибыли и обеспечение рентабельной работы. Безусловно, существуют меры, в принципе возможные для восстановления платежеспособности предприятия, но их реализация занимает большое количество времени:

Продажа части основных средств, как способ уменьшения налогооблагаемой базы и способ расчета с кредиторами по текущим обязательствам.

Получение долгосрочной ссуды или займа, но здесь существует условность: если полученная ссуда носит целевой характер, то улучшение платежеспособности по формальным критериям на самом деле является фиктивным.

В структуре источников средств предприятия в 2005г значительную часть занимает кредиторская задолженность. Ее доля постоянно увеличивается. Это крайне негативная тенденция. Именно вследствие большого объема кредиторской задолженности показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия.

В структуре самой кредиторской задолженности наибольший вес занимает задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует отметить возможность проведения реструктуризации задолженности перед кредиторами.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить также ценовую политику предприятия. Ранее в условиях планово-распределительной системы предприятие занимало практически монопольное положение на рынке и не испытывало недостатка в платежеспособном спросе на свои услуги. С переходом на рыночные отношения, на рынке появились более технологичные конкуренты, которые смогли предложить услуги лучшего качества и завоевать своего потребителя. Предприятие оказалось не в состоянии мобильно отреагировать на изменение во внешней среде, что вызвало падение объема реализации и соответствующую недогрузку мощностей.

Предприятие может попытаться получить государственную финансовую поддержку на безвозвратной или возвратной основе из бюджетов различных уровней, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов. Но данная мера восстановления платежеспособности связана с выполнением ряда условий: наличие плана финансового оздоровления; безусловным соблюдением целевого характера использования ранее предоставленной государственной финансовой поддержки.

Проанализировав данные пути улучшения результатов хозяйственной деятельности, можно сделать вывод, что наиболее оптимальными в сложившейся ситуации являются увеличение объемов реализации, а также улучшение работы с дебиторами.

Хотя намечалась тенденция к снижению дебиторской задолженности, но, тем не менее, она велика. За счет комплекса мероприятий по активизации этой работы можно ее (дебиторскую задолженность) снизить, что улучшит финансовое состояние предприятия.

Расчеты показывают, что можно добиться снижения примерно на 40%. Это составит.

; (3.3.)

тыс. руб.

Затем эту сумму можно направить на увеличение валовой прибыли, довести до чистой прибыли, т.е. определить прирост чистой прибыли.

При уровне рентабельности в 10% прирост валовой прибыли составит

.

Итого прирост прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия составит

.

Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Для того, чтобы обеспечить производство и сбыт своей продукции, анализируемому предприятию рекомендуется пересмотреть свою ценовую политику, в надежде, что снижение цен вызовет ответную благожелательную реакцию потребителей. Руководству ОАО «Снежка» необходимо было иметь собственную методику установления оптимальной цены. Так при условии, что предприятие будет предоставлять скидку покупателям в размере 5% выручка возрастет на 15%.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5