1. Цели, задачи и возможности оценки деятельности государственных служб
2. Структурирование процесса оценки эффективности деятельности государственных служб
3. Возможные ошибки при проведении оценивания
4. Выбор субъекта оценки

Глава II. Методы оценки эффективности

1. Количественные методы
2. Качественные методы
3. Комбинированные методы

Глава III. Критерии оценки эффективности деятельности государственных служб

1. Критерии оценки государственных служб
2. Критерии оценки государственных служащих

2.1 Оценка профессиональных характеристик госслужащих
2.2 Оценка личностных характеристик госслужащих

Заключение
Приложение 1. Примерная схема хода оценки эффективности работы государственных служб
Список использованных источников

Введение

В настоящее время россияне содержат на свои деньги огромную армию государственных служащих. За последние десять лет, по оценкам некоторых аналитиков, число чиновников удвоилось. По данным Росстата, в 2006 году в России общая численность работников, занятых в органах государственной власти и местного самоуправления на конец 2006 г. составила 1577,21 тыс. человек и увеличилась за отчетный год на 115,2 тыс. человек, или на 7,9% http://www.gks.ru/free_doc/2007/kadr/text.htm. Более новые общие официальные данные отсутствуют, но на конец 2008 года замещали должности государственной гражданской службы регионального уровня 775,9 тыс. человек, что на 128,3 тыс. человек больше предыдущего года http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d010/178.htm.

От качественной работы этих людей зависит жизнь простых людей. От исполнения (или не исполнения) ими своих обязанностей зависит то, как мы будем жить завтра. По этой причине оценке работы государственных служащих всегда уделялось много внимания. Во многих странах мира существовали системы оценки чиновников. В Древнем Китае, например, каждый государственный служащий был обязан периодически сдавать экзамены и не сдавшие его увольнялись.

В нашей стране тоже озаботились оценкой эффективности работы государственных служащих. Одним из шагов в этом направлении стал указ Президента "Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов" См. Указ Президента РФ №607 от 28.03.2008 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» («Собрание законодательства РФ», 05.05.2007, №18, ст. 2003). В нем предлагается перечень из 30 критериев, по которым оценивается результаты деятельности органов местного самоуправления. Оцениваются почти все сферы жизни населения: от числа старшеклассников, сдавших ЕГЭ, до учета собираемости коммунальных платежей.

Многие государственные службы уже давно пользуются для внутреннего контроля собственной системой оценки эффективности. Но не везде эта работа завершена, а кое-где еще даже и не начата.

Эта тема очень заинтересовала меня своей практической значимостью. На данном этапе обучения я не обладаю достаточными знаниями для полноценной исследовательской работы. В этой работе я попытаюсь рассмотреть возможные методы, критерии и принципы оценки эффективности деятельности государственных служб. В будущем возможно расширение темы с учетом полученных данных и знаний.

Цель работы: обзор проблемы оценки эффективности государственных служб.

Задачи:

1. Обзор общих принципов оценки;

2. Изучение методов оценки государственных служб;

3. Изучение критериев оценки государственных служб.

Предмет исследования: государственные службы

Глава I. Принципы оценки деятельности государственных служб
1. Цели, задачи и возможности оценки деятельности государственных служб

Как уже было сказано выше, качественная и объективная оценка работы государственных служб чрезвычайна важна, поскольку от их компетентности зависит процветание государства. Особенно это актуально сейчас, в условиях глобального экономического кризиса. Кризис - это не только отрицательные эффекты (безработица, спад уровня производства и уровня жизни населения), но и мощный толчок для развития экономики, когда пройдут трудные времена. Предприятия стремятся оптимизировать свою деятельность, чтобы сократить расходы, государственным учреждениям нельзя отставать от них.

В государственных учреждениях следует использовать опыт коммерческих структур, в которых с различной периодичностью устраивают проверки персонала, увольняя сотрудников, не прошедших аттестацию.

Оценка эффективности - это комплексная оценка соответствия определенной службы (включая служащих) определенным критериям с целью наиболее эффективным образом организовать работы данной службы.

Регулярная оценка деятельности государственных служб дает руководителю службы большие возможности в оптимизации управлением как всей службы в целом, так и отдельным подчиненным в частности. Вот лишь некоторые возможности:

- Более эффективное распределение ресурсов;

- Повышение мотивации работы подчиненных;

- Более конструктивное общение начальник-подчиненный;

- Обратная связь;

- Выявление причин плохой работы сотрудников и пути преодоления препятствий, возникающих на пути качественной работы;

- Своевременное переосмысление своих решений и, в случае необходимости, их корректировка;

- Возможность для сотрудников лучше понять требования и задачи, поставленные перед ними руководством.

Этот список можно продолжить, но результатом всего выше перечисленного будет общее повышение эффективности работы службы.

Регулярные проверки полезны и добросовестным сотрудникам, стремящихся к саморазвитию и повышению качества своей работы. Для обычного человека всегда трудно оценивать себя объективно - мы всегда стремимся преувеличить или преуменьшить свои недостатки и достоинства. А получив результаты проверки в виде наглядной таблицы или график, работник сможет оценить свои перспективы и выбрать направления для дальнейшего развития и исправления недостатков.

Одним из немало важных результатов проверки будет установление более справедливых критериев оплаты труда служащих. В любом коллективе руководителю сложно принять решение, кому из подчиненных дать прибавку к зарплате или, наоборот, наложить штрафные санкции. В маленьком коллективе это осложняется неизбежными в такой ситуации личным отношениям, а в большом - неосведомленностью начальства о деловых качествах сотрудников. Для пересчета зарплаты можно свести результаты проверки в одну рейтинговую таблицу и опираясь на нее решать финансовые споры с подчиненными.

2. Структурирование процесса оценки эффективности деятельности государственных служб

Для более качественной и продуктивной оценки следует определиться со структурой и ходом проверки. Наличие грамотно составленной схемы существенно облегчить работу проверяющему и позволит снизить количество возможных ошибок и повысить уровень объективности.

Примерную схему, по которой, на мой взгляд, должна происходить проверка см. в Приложении 1.

Разберем подробнее каждый из представленных этапов.

1. Целеполагание. Прежде всего, для облегчения поиска правильного пути, необходимо поставить перед собой цель. На каждом из этапов работы цель можно подвергать корректировке, основываясь на полученных результатах и данных.

2. Анализ ситуации. Перед началом проверки следует подвергнуть тщательному анализу ситуацию, сложившуюся в оцениваемой службе, а также ответить на несколько вопросов:

- На какие ресурсы (материальные, финансовые, человеческие, временные) стоит рассчитывать при проведении проверки?

- Какие результаты ожидаются?

- Какие поощрения и карательные санкции будут приняты после проверки?

- Какие дополнительные данные могут потребоваться в ходе работы?

- Проводились ли раньше проверки и, если да, то какие результаты были получены, и какие последствия вызвала предыдущая проверка?

3. Выбор субъекта и объекта исследования. Будет ли оцениваться деятельность всей службы или каждого служащего в отдельности? Будет оцениваться все направления деятельности или же только одно или несколько?

4. Выбор подходящих методов. Один из самых важных этапов, на котором их большого числа методов нужно выбрать тот, который более всего подходит к выбранной цели и наиболее подходящий с точки зрения ресурсозатратности.

5. Разработка критериев оценки. На данном этапе оценивающий должен выбрать список критериев, по которым он будет оценивать эффективность деятельности. Список может быть очень обширным, он зависит от преследуемой цели, от выбранного метода и от имеющихся ресурсов.

6. Ход проверки. Основной этап. Чем лучше подготовлены предыдущие этапы, тем проще будет осуществить проверку, поэтому подготовке следует уделять больше внимания.

7. Анализ полученных результатов. Также очень важный этап. От него зависит, насколько эффективно были потрачены ресурсы и как изменится работа оцениваемой службы.

Оценка может дать крайне много для организации, поэтому стоит со всей серьезностью подойти к процессу подготовки и планирования исследования.

3. Возможные ошибки при проведении оценивания

Всем людям свойственно ошибаться и оценщики в данном случае не исключение. Но по возможности ошибок все же стоит избегать.

Вот примерный и неполный перечень возможных ошибок, которые легко совершить, не задумываясь о том, что поступаешь неправильно:

1. Сравнение работников друг с другом, вместо сравнения с определенными стандартами;

2. Завышение/занижение оценки;

3. Необъективное предубеждение против работника;

4. Применение «двойных стандартов»;

5. Изменение критериев в ходе процесса оценки;

6. Дача сложных или заведомо невыполнимых заданий.

Чтобы избежать этих и подобных ошибок нужно перед началом работы составить себе план и строго следовать ему. Настоящий профессионал никогда не будет смешивать свои эмоции и задачу, поставленную перед ним.

4. Выбор субъекта оценки

Выбор субъекта оценки очень важен для проведения оценивания, так как от субъекта оценки будут зависеть методы и критерии оценки.

«Ассортимент» субъектов оценки достаточно широкий и выбор во многом будет зависеть от целей, задач и возможностей исследователя. Трудно сказать, кто из нижеперечисленных лиц сможет обеспечить наибольший уровень объективности - у каждого есть свои достоинства и недостатки - поэтому в каждом отдельном случае решение должно быть индивидуальным.

· Непосредственный начальник оцениваемого объекта

+ Дешевый и доступный вариант. Руководитель хорошо знает своих подчиненных и может определить их сильные и слабые стороны.

- Велика опасность субъективной оценки из-за постоянных контактов руководитель-подчиненный

· Представитель отдела кадров

+ Этот вариант возможно использовать в тех случаях, когда нет возможности пригласить профессиональных оценщиков, а руководитель не может заняться этим делом.

- В большой организации один человек не может быть специалистом в каждой области. А глубокие познания требуются для повышения качества оценки.

· Представитель или руководитель другого отдела организации

+ Человек с другого отдела будет неплохо разбираться в сфере деятельности оцениваемого отдела и сможет «свежим» взглядом оценить ситуацию.

- Если между двумя отделами существуют неприязненные отношения или конкуренция, то возникает возможность очернения друг друга из-за желания обогнать соперника.

· Фирмы, профессионально занимающиеся оценкой

+ Возможность провести качественную, оперативную, объективную и независимую оценку.

- Услуги таких компаний стоят дорого и не каждое подразделение может себе их позволить, особенно в условиях кризиса.

· Самооценка

+ Помогает избежать предвзятого мнения оценщиков, но может использоваться только в качестве части системы оценки.

- Адекватная самооценка не возможна, неизбежна пере- и недооценка.

В реальной практике наиболее приемлем будет синтез нескольких способов. Например, по результатам интервью или анкетирования руководитель начинает исследование, а параллельно ему действует профессиональный оценщик. После окончания проверки все данные суммируются и на их основе вырабатываются пути решения проблем. Такое сочетание даст лучшие результаты.

Глава II. Методы оценки эффективности

Методы оценки можно разделить на три отдельные группы:

- Количественные

- Качественные

- Комбинированные.

Выбор метода зависит от специфики оцениваемого органа. Для предприятия и организаций, связанных с деятельностью, результаты которой легче выразить в цифрах больше подойдет количественный метод, так как он позволит четко отобразить все показатели и облегчит оценку. Для организаций, связанных с оказанием услуг, качественный метод позволит оценить их работу по разным критериям качества, которые сложно преобразовать в числовые данные.

Но, на мой взгляд, в большинстве случаев, лучше использовать комбинированные методы оценки, поскольку они совмещают в себе все преимущества обоих методов. Например, для оценки эффективности действий местной администрации, можно использовать как количественные методы (анализ изменения показателей), так и качественные (опрос населения, предпринимателей).

Применение комбинированных методов оценки позволит получить полную и ясную картину и поможет избежать «сухости» чисел и возможной необъективности качественных методов.

1. Количественные методы

Количественные методы - это методы исследования, имеющие дело с числовым выражением различных показателей и данных, их анализом оценкой. Эти методы отвечают на вопросы «Кто?» и «Сколько?». В науке большая часть исследований проводится именно посредством количественных методов. Одним из важнейших преимуществ количественных методов состоит в их высокой степени объективности и независимости от личности оценщика.

Данные, полученные в результате исследования, будет удобно представить в виде таблиц, графиков и диаграмм. Это позволит облегчить анализ материла и повысит его наглядность, что важно при работе с большим числом объектов оценки.

Рассмотрим некоторые из количественных методов, применимых на практике.

1) Метод балльной оценки

Данный метод приемлем для оценки деятельности как сотрудников одного отдела, так и для оценки структурных отделений большого предприятия или организации. Но, как и все методы, он требует профессионализма и погруженности в сферу деятельности оцениваемого объекта. Недостатком данного метода является возможность недопустимой субъективности оценки.

Оценщик, на основании определенных критериев, разрабатывает систему присвоения баллов за каждое достижение сотрудника или их снятия за невыполнение своих служебных обязанностей.

Баллы должны выставляться на основании строго объективных факторов: выполнения плана, вовремя написанный отчет, количество жалоб и так далее. Оценку за выполнение плана можно привязать к проценту его исполнения: >10% = 0, 10-20% = 1, 21-40% = 2 и т.д. Тем же способом можно поступить и с другими показателями.

В конце выбранного отчетного периода (месяц, квартал, год…), получены баллы вносятся в таблицу и с учетом коэффициента важности вычисляется рейтинг каждого из объектов оценки Коэффициент нужен, что бы сделать «вес» каждого из показателей адекватным степени его важности. Например, логично, что оценка за выполнение плана важнее оценки за количество использованного интернет-трафика.

Например, для отдела из 4 человек итоговая таблица будет выглядеть так:

Табл. 1. Рейтинговая таблица коллектива.

Фамилия	Сдача отчета (0.3)	Выполнение плана (0.3)	Количество жалоб (0.25)	Опоздания (0.15)	Итог (1.0)
Иванов	3	3	2	5	3,05
Петров	5	5	5	4	4,85
Сидоров	2	4	4	2	3,1
Кузнецов	4	5	3	3	3,9

ВАЖНО!!! Для правильного подсчета следует помнить, что между количеством жалоб и опозданиями должна быть обратная связь: чем меньше жалоб и опозданий, тем выше оценка.

2) Метод самооценки

Этот метод не следует использовать в качестве основного, так как объективная самооценка не возможна a priori. Человек склонен к недо- или переоценки себя и своих деловых качеств. Но в качестве одного из элементов системы оценки он вполне приемлем.

Согласно старой мудрости, человека нужно сравнивать только с самим собой. Сравнение сотрудником себя самого с более успешными коллегами может развить в нем комплекс неполноценности и ухудшить его работу. Сравнение с менее успешными коллегами тоже не целесообразно, поскольку в этом случае, сотрудник может взять для себя более низкую планку, чем он способен.

Способ заключается в том, что сотрудникам выдается анкета с перечнем деловых и личностных качеств, необходимых для успешной и продуктивной работы в данной организации. Сотрудники по каждому из пунктов выставляют себе оценку или выбирают один из предложенных вариантов ответа: «никогда», «почти никогда», «редко», «часто», «очень часто», «всегда».

Данную анкету можно сделать анонимной и использовать для определения общего уровня самооценки в коллективе.

2. Качественные методы

Качественные методы - это методы, описывающие качества и характеристики объекта без их количественного выражения. Качественные методы отвечают на вопросы «Как?» и «Почему?». Они не столь часто применяются в исследованиях, но их использование может оказаться полезным для уточнения результатов.

Качественные методы не обеспечивают такого уровня надежности, как количественные. Этот недостаток можно исправить, пригласив нескольких экспертов со стороны, не связанных с деятельностью оцениваемого объекта.

Рассмотрим некоторые из методов:

1) Прямое наблюдение

При использовании этого метода, оценщик проводит наблюдение за деятельностью работников. Он может присутствовать на «летучках», прохаживаться по офису, беседовать с персоналом в формальной обстановке (в офисе, в кабинете начальника) или в неформальной (в кафе, столовой, во время перекура).

После окончания работы оценщик составляет подробный отчет, где указывает все обнаруженные им недостатки, проблемы и возможные пути их решения. На основании этого отчета руководитель будет принимать решение по кадровым вопросам и проблемам эффективного администрирования.

Достоинством этого является то, что он позволяет оценить ситуацию «взглядом изнутри», что положительно скажется на качестве работы оценщика. С другой стороны, приближенность оценщика к персоналу, открытость его действий, ставит под угрозу объективность оценки, вызванную возможным возникновением симпатий между оценщиком и работниками.

Поэтому оценщик должен обладать определенными морально-волевыми качествами.

2) Метод скрытого внутреннего наблюдения

Метод похож на предыдущей, только в отличие от первого, где оценщик действует открыто, в этом методе его принимают на работу, он трудится наравне с остальными, но при этом внимательно следит за происходящими в коллективе событиями.

Конечно, этот способ неоднозначен с морально-этической точки зрения и напоминает провокаторство, но при умелом использовании он может быть очень полезен. К тому же, этот метод широко используется в социологии.

3) Деловая игра

Проведение деловой игры позволит оценить многие личностные характеристики подчиненных: коммуникативность, умение работать в команде, стрессоустойчивость и способность быстрой адаптации к быстро меняющимся условиям. Все эти качества очень важны для успешного менеджера.

Существенным недостатком метода является необходимость приглашать специального тренера, специалиста в проведении игр.

4) Экзамены и тестирования

Просто и доступно: в коллективе проводится экзамен на знание предмета деятельности организации. Если человек, работающий, например, в области сельского хозяйства, не знает элементарных понятий, то ни о какой эффективности в большинстве случаев говорить не приходится.

Санкции для не сдавших экзамены могут быть разными: от повторной сдачи через некоторое время, до увольнения «двоечников»

3. Комбинированные методы

Комбинированные методы лежат между количественными и качественными и включают в себя достоинства обоих методов. В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

Применение этих методов позволяет повысить эффективность и объективность оценки.

1) Метод «тайного покупателя» (Mystery Shopping)

Известный метод, широко используемый в оценке эффективности деятельности коммерческих структур. Хотя в качестве «тайного покупателя» можно пригласить и своего брата, но, на мой взгляд, лучше всего обратиться к специализированным фирмам, которые профессионально занимаются этим.

Метод довольно прост: в соответствии со сферой деятельности организации составляется список критериев, по которым следует оценивать её работу. «Тайный покупатель» приходит в организацию и обращается за заранее выбранной услугой. При этом, опираясь на критерии, он оценивает качество обслуживания.

В результате руководству представляется отчет, содержащий все замеченные недостатки и достоинства. На основании этого отчета руководство должно принять меры по оптимизации работы организации.

2) Метод «заданий»

Простой метод, который позволяет обойтись небольшими затратами и без отрыва от производства. Для обеспечения объективности лучше приглашать оценщиков со стороны или хотя бы из другого отдела.

Суть метода состоит в том, что руководитель (или оценщик) дает каждому из сотрудников стандартное задание, которое сотрудник должен выполнить за определенный срок. Задание должно быть типовым для данной организации и быть удобным для количественной и качественной оценки. В случае, если оценщик имеет дело с большим коллективом, задание дается целому отделу, например, бухгалтерии, IT-отделу и так далее.

После сдачи отчетов о проделанной работе, оценщик анализирует их и представляет руководителю свой итоговый отчет.

Для более качественной оценки и расширения информативной базы будет полезно, если сотрудники в своем отчете уделят внимание самооценки своей деятельности.

Глава III. Критерии оценки эффективности деятельности государственных служб
Каким бы профессионалом не был бы оценщик, какие бы удачные методы не были придуманы, оценка без критериев теряет всякий смысл. Хоть в представленной выше структуре оценки (см. Приложение 1) этап выбора критериев находится только на пятом месте, не следует забывать о нем с самого начала.

Правильный выбор критериев не менее важен, чем объективность исследования. Выбор критериев зависит в первую очередь от деятельности службы и от объекта оценки. Выбранные критерии должны соответствовать нескольким условиям:

- Необходимо иметь исчерпывающую информацию по исследуемому предмету - что бы оценивать деятельность нужно знать, как должна выполняться эта работа;

- Выбранные критерии должны быть важными и необходимыми для данной специализации.

Соблюдение этих требований важно, так как у оценщика есть цель объективно и качественно оценить деятельность государственной службы, представив заказчику оценки подробный и всесторонний анализ полученных результатов.

Государственные служащие в нашей стране разделяются на 4 категории: руководители, помощники (советники), специалисты, обеспечивающие специалисты Федеральный закон №79-ФЗ от 27.07.04 (ред. 25.12.08) «О государственной гражданской службе в Российской Федерации», «Российская газета», № 162 от 31.07.04. Для каждой из категорий определены цели и задачи деятельности. Поэтому будут отличаться и предъявляемые им требования и критерии оценки результатов их деятельности. В методе «бальных оценок» эти различия помогут сделать оценку более эффективной. При расчете коэффициента следует сделать более «весомыми» те показатели, которые важны для данной категории. Например, для руководителей будут важны результаты деятельности, а для советников, которые играют роль экспертов, будут важны профессиональные качества.

Можно привести множество различных критериев для различных категорий служащих, отраслей и сфер деятельности. Составление их исчерпывающего списка невозможно, так как требования, предъявляемые к государственным службам, могут меняться время от времени, следовательно, будут меняться и критерии их оценки. Поэтому в данной работе будут рассмотрены несколько основных, применимых практически для всех государственных служб и служащих.

Как было сказано выше, объектом оценки может быть как вся служба в целом, так и государственные служащие в частности. Это разные объекты, значит и критерии будут разные, но сходства будут, так оба объекта взаимодополняют друг друга.

1. Критерии оценки государственных служб

В данном случае мы рассматриваем государственную службу в качестве организации, у которой есть почти те же характеристики, как у коммерческой структуры. В связи с этим, можно выделить следующие критерии:

1. Выполнение задач, поставленных вышестоящими органами;

2. Исполнение плана, поставленного вышестоящими органами;

3. Удовлетворенность населения оказываемыми услугами;

4. Направленность на инновации;

5. Уровень развития отношений с бизнес-структурами на местном уровне;

6. Количество принятых обращений, жалоб. Процент отклоненных, рассмотренных жалоб.

Несмотря на некоторую схожесть с коммерческими структурами, все же существуют различия между оценкой предприятия и государственных структур. Это обусловлено спецификой работы государственных служб: они работают с людьми, учитывают в своей деятельности не только экономические показатели, но и общественное мнение и общественную волю.

Список можно расширить в соответствии с изменяющимися внешними условиями. Например, в настоящее время, одним из показателей эффективности деятельности государственной власти на местах является процент проголосовавших за «Единую Россию».

2. Критерии оценки государственных служащих

Основу любой государственной власть составляют чиновники. государственные служащие трудятся каждый день, создавая возможности существования государства. Как уже было сказано выше, от эффективной деятельности чиновничества многое зависит. Поэтому так важна своевременная и качественная оценка эффективности труда госслужащих.

Человек устроен намного сложнее, чем любая организация, поэтому и критериев оценки качества его работы должно быть больше.

Критерии оценки госслужащих можно разделить на две группы: личностные и профессиональные характеристики. Данное деление не является точным и строгим и некоторые критерии можно отнести к обеим группам.

2.1 Оценка профессиональных характеристик госслужащих
В любой области деятельности человека важны его профессиональные навыки. А в государственных службах, с учетом их общественной значимости, особенно. Выбирая критерии, обязательно нужно учитывать сферу деятельности данной службы. Как уже было сказано выше, критерии должны быть важными и значимыми для данного объекта оценки.

Далее будут представлены некоторые критерии, которые можно считать общими и универсальными практически для всех направлений деятельности.

1. Опыт работы в данной сфере;

2. Объем и качество знаний по данной сфере;

3. Дополнительные навыки: знание языков, владение компьютером, наличие водительского удостоверения и т.д.;

4. Знание законодательства;

5. Пройденные курсы повышения квалификации.

2.2 Оценка личностных характеристик госслужащих
Любой чиновник - в первую очередь человек и от того насколько продуктивно он общается с сослуживцами, от атмосферы в коллективе зависит общее качество результатов его работы.

При оценивании личностных качеств сотрудника нужно быть осторожным в выборе самих качеств, которые будут оцениваться. Нужно выбирать только те качества, которые могут помочь или помешать исполнению сотрудником его прямых служебных обязанностей.

Вот некоторые из возможных критериев:

1. Исполнительность;

2. Коммуникабельность;

3. Способность работать в команде;

4. Адекватность самооценки;

5. Наличие или отсутствие вредных привычек.

Как можно легко увидеть, критериев оценки существует множество и вопрос о том, какие использовать должен решаться в соответствии с поставленной задачей и имеющимися ресурсами.

Может возникнуть вопрос: «Как избежать ошибок при выборе методов и критериев оценки?». Действительно, всегда велик риск ошибиться и выбрать ошибочный путь, что повлечет за собой лишние траты времени и иных ресурсов. Чтобы избежать этого следует еще до начала работы службы на этапе ее образования, написания ее устава или положения.

Так поступили, например, в Санкт-Петербурге, где принят закон «О регулировании отдельных вопросов муниципальной службы в Санкт-Петербурге» ЗАКОН Санкт-Петербурга от 15.02.2000 N 53-8 (ред. от 08.12.2008) "О РЕГУЛИРОВАНИИ ОТДЕЛЬНЫХ ВОПРОСОВ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ", "Вестник Законодательного Собрания Санкт-Петербурга", N 26, 30.07.2007

. 12 статья III главы этого закона посвящена аттестации муниципальных служащих. В статье есть ссылка на Приложение №3 («Типовое положение об аттестации муниципальных служащих»), в котором определен порядок проведения аттестации.

Заключение
В данной работе была предпринята попытка исследовать проблему оценки эффективности государственных служб. Задачи, поставленные в начале работы - выполнены.

В первой главе работы были рассмотрены общие принципы проведения оценки государственных служб. Были исследованы возможные ошибки, а так же структура и предполагаемый ход оценивания.

Во второй главе работы рассматриваются основные методы оценивания, применимы на практике. Методы были разделены на три группы и разобраны по отдельности.

Третья глава посвящена критерием оценки эффективности госслужб. Критерии были разделены на две группы.

Стоит отметить, что данная работа представляет собой обзор теоретического обоснования проблемы оценки эффективности. Сейчас в ней содержится недостаточно сведений о практическом применении изложенных выше методов. Но в будущем возможно расширение и изменение работы в целях усиления практической направленности и значимости.

Приложение 1

Примерная схема хода оценки эффективности работы государственных служб

Список использованных источников
1. Богатырева З.А. Критерии эффективности государственной службы в системе взаимодействия органов государственной власти. - В кн.: Государственная служба. Организация, кадры, управление. - М.:Изд-во РАГС, 2002

2. Диего Валадес. Контроль над властью. - М.: Идея-Пресс. 2006. 248 с.

3. http://www.glossary.ru/ - электронная энциклопедия по многим темам

4. http://www.consultant.ru/ - сборник российского законодательства

5. www.bellregion.ru/ - сайт Администрации Белгородской области

6. Указ Президента РФ №607 от 28.03.2008 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» («Собрание законодательства РФ», 05.05.2007, №18, ст. 2003)

7. Федеральный закон №79-ФЗ от 27.07.04 (ред. 25.12.08) «О государственной гражданской службе в Российской Федерации», («Российская газета», № 162 от 31.07.04)

8. ЗАКОН Санкт-Петербурга от 15.02.2000 N 53-8 (ред. от 08.12.2008) "О РЕГУЛИРОВАНИИ ОТДЕЛЬНЫХ ВОПРОСОВ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ",("Вестник Законодательного Собрания Санкт-Петербурга", № 26, 30.07.2007)