p align="left">В последние два десятилетия в развитых странах растет интерес к японским фирмам и методам управления. Японский опыт притягателен на самом деле, так как, быстрые результаты экономики страны позволили Японии занять лидирующее место в мире.

В Японии в основном проходит процесс децентрализации управления как важнейшего условия ускорения процесса инноваций. Обычно централизованно формируются лишь стратегические цели и задачи. Конкретное выполнение проблем по управлению возложено во многом на местное управление.

В связи с быстрым изменением условий жизни, производства, ростом экономики, требуется и изменение политических методов управления.

В последние годы все чаше применяется так называемая диалоговая форма управления, корректирующая совместную работу центральных и региональных систем управления.

Одной из особенностей японской системы управления является ее строгая иерархичность. Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются уже все остальные качества. Почти отсутствует соперничество, никто никого не подсиживает, пытаясь обойти коллег по службе, старшие по положению помогают передавать свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают - дело превыше всего.

В Японии принято считать, что токийский университет готовит Министров. Университет Кэйо - деньги, Университет Васэда - друзей[14,238].

Соблюдается неизменяемая традиция японских университетов - до самой смерти сохранять узы товарищества, надежность которых прочнее родственных уз. Общинной преданностью охвачены все государственные чиновники, вожаки делового мира, ученые и писатели - их объединяет пожизненно университет. Связанные незримыми узами однокурсники займут ответственные должности в структурах государственной службы. В этом случае достигается координация усилий в интересах правящих верхов, государственного аппарата.

Как организационно и технологически построен процесс подготовки и повышения квалификации госслужащих в высокоразвитых странах? Изучение этого опыта дает много поучительного.

Так, например, М. Буллинг - президент правительства немецкой земли Баден-Вюртемберг, во главу угла работы Академии управления этой земли ставит, если можно так выразиться, "жесткость" системы приема, обучения и распределения.

К конкурсному экзамену допускается каждый, кто в свои 33-34 года успешно завершил образование, проработал не менее чем на двух должностях в системе госуправления и получил самые благоприятные характеристики с мест службы. Требовательность, предъявляемая на этих экзаменах к конкурсантам, настолько велика, что каждый поступающий заранее знает из опыта прошлых лет, что поступит в Академию лишь каждый второй.

Поступившим уготована далеко не райская жизнь. Учеба в Академии очень напряженная. В течение 1,5 лет учащиеся испытывают постоянный стресс. Каждый день с 8 утра до 22 вечера они находятся под наблюдением, их постоянно оценивают. Это по душе далеко не многим. Делается это вполне сознательно, чтобы никому, вступившему на эту стезю, государственная служба не казалась медом, ибо в реальной действительности «руководители всех звеньев, в том числе среднего и нижнего, регулярно испытывают на работе стресс, который они должны выдерживать. Закалка личности, происходящая на нижнем и среднем уровнях руководства, необходима для руководящих работников верхнего звена».

Ориентируясь на это обстоятельство, лица, получающие в Академии подготовку руководителей высшего звена, по меньшей мере, на протяжении 6-8 лет после окончания учебы работают в качестве руководителей среднего звена, как бы хорошо они себя не проявили. Кроме того, сам факт окончания Академии не создает автоматически привилегированных условий для выпускников в их дальнейшей службе, напротив они на равных конкурируют с теми, кто не окончил Академии.

Такая высокая требовательность к абитуриентам, обучающимся и выпускникам компенсируется наличием высококвалифицированного профессорско-преподавательского состава, несущего слушателям самые современные знания в области управленческой науки; специализированных аудиторий, оснащенных по последнему слову науки и техники; отличных бытовых условий; богатой культурной программы. Судите сами - земля Баден - Вюртемберг тратит на каждого из обучавшихся в Академии в среднем 150-200 тыс. марок в год! Даже для богатой Германии это немалая сумма. Тот, кто платит, такие деньги имеет моральное право требовать соответствующей отдачи.

Академия строит процесс обучения таким образом, чтобы обучающийся научился разбираться в сложном, противоречивом взаимодействии между профессиональным и политическим управлением. Как и любое другое учебное заведение, она дает знания, но не забывает при этом о развитии у слушателей творческого мышления, фантазии. Буллинг ссылается на Эйнштейна, который фантазию ставил выше знаний. Но фантазия должна сочетаться с мастерством, опытом, только тогда она будет направлена в нужное русло.

Основной и углубленный теоретические курсы включают в себя три типа учебных занятий [23,534]:

- традиционные лекции и их обсуждение с привлечением практиков - управленцев высокого ранга.

- занятия по темам, предлагаемым и разрабатываемым самими слушателями.

- тренировочные занятия по риторике, иностранным языкам, организации и проведению деловых переговоров и др.

Большое внимание в Академии уделяется практике. Производственная практика проводится на крупных и средних предприятиях земли Баден - Вюртемберг. Она включает в себя не только ознакомление с предприятием и участие в заседаниях правления, но и непосредственное участие в руководстве предприятием, что очень важно. Зарубежная практика проводится в США, Канаде, Японии, Франции, Великобритании. Причем, в самых разнообразных организациях: от Всемирного банка и министерств окружающей среды в Париже до конгресса США и губернаторства отдельного штата.

Представитель французской школы Жан-Франсуа Кеслер, считает, что можно поступить двояко: государственных служащих можно либо сначала отбирать, а потом готовить, либо готовить, а потом отбирать. Подготовка госслужащих высшего звена может идти через университеты, путем стажировки, подготовки специализированными институтами, непрерывной подготовки.

В докладе от Великобритании подчеркивается, что подготовка должна занять более важное место в том, чтобы помочь организациям выполнить стоящие перед ними новые цели и задачи по определению потребностей, удовлетворению потребностей, оценке результатов, подведению итогов, извлечению уроков управленческой деятельности; в докладе Французской делегации выдвигается идея о необходимости создания системы непрерывной, поэтапной учебы управленческих работников высшего звена. Для решения этой проблемы необходимо разработать комплексные и гибкие программы, приспособленные к ситуациям на местах и индивидуальным потребностям слушателей; в докладе от России, так же как и в докладе от Ирландии, выделяется та часть подготовки, которая помогает высшим государственным служащим развивать свои профессиональные навыки, а также позволяет искать пути по осуществлению реформ; в докладе от Беларуси говорится о том, что подготовка содействует ликвидации устоявшихся стереотипов управления и изменению в позитивную сторону общественной психологии и сознания.

В докладе от России говорится об обмене специалистами, совместном обучении, целевых симпозиумах и конференциях; в докладе от Великобритании отмечается необходимость обмена руководителями государственных служб с другими сферами экономики и институтами Европейского Союза; в докладе от Беларуси говорится о развитии международной культуры управления.

«Какой учебный комплекс наиболее эффективен: краткосрочные курсы, обучение без отрыва от производства, творческие отпуска, обучение на послеуниверситетском уровне, самостоятельные знания по системе контроля, обучения опытом, включая применение компьютеров, видеосредств или обучение на расстоянии?»

В докладе от Германии предлагается 20 различных типов семинаров по управлению и руководству по модульной структуре; в докладе от Великобритании говорится о профессиональной ротации, о формальных и менее структурированных методах подготовки, об индивидуальных программах для отдельных служащих; в докладе от Чешской республики проводится различие между переподготовкой для повышения квалификации и переподготовкой для получения новой квалификации.

«Как отбирать персонал для дальнейшего обучения, есть ли необходимость проверять их способности (например, работать с информацией и средствами информации), могут ли они приспособить свой стиль в управлении и изменить свой стиль от бюрократа до новатора, от теоретика, - живущего в "башне из слоновой кости" - в чем часто обвиняют государственных служащих - до практика, ориентирующегося на действие?»

В докладе от французской делегации говорится, что выбор кадров для подготовки зависит от продвижения на новую должность по горизонтали или вертикали, от вероятного изменения условий труда, от ориентации на уже сложившегося руководителя, которого хотели поднять на более высокий качественный уровень; в докладе от Великобритании указывается на то, что подготовка означает не просто выбор лучших для их последующего назначения на более высокий пост, но также и обучение тех, у кого отсутствует опыт, повышение уровня хороших, но не блестящих служащих; в докладе от Ирландии к критериям отбора кадров для повышения квалификации относятся способность формулировать осуществлять стратегические решения и отвечать на вызов перемен в экономическом, международном, социальном окружении.

Анализ состояния отечественной системы подготовки и повышения квалификации госслужащих показывает, что процесс формирования нового, поколения госслужащих в условиях политических и экономических реформ имеет немало "узких" мест.

В недавнем проекте Президентской программы "Повышение профессиональной квалификации руководящих работников государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления с привлечением возможностей иностранных государств и международных организаций" отмечались следующие негативные процессы:

- на государственную службы пришло немало людей, профессионально слабо подготовленных к исполнению государственной должности, штатных ораторов митинговых и парламентских трибун, а то и просто случайных людей;

- значительная часть кадров, будучи хорошо подготовленной, к прежним условиям, оказалась неспособной работать в условиях различных форм собственности, конкуренции на свободном рынке труда. «Вместе с тем, значительная часть специалистов выехала на работу за рубеж, перешла в коммерческие структуры») Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров: учеб. пособие / А.Н. Аверин. - М.: Данисов и К, 2005. - С. 186.):

- выдвижение на руководящую работу зачастую производилось без учета профессиональной подготовленности и нравственной зрелости. Нередко новые руководители за 2-3 года сменили 2-3 руководящих должности, без полноценного их освоения;

- неоправданно форсированный рост численности государственных служащих происходил в ущерб росту компетентности и профессионализму;

- не созданы правовые, нравственные, административные механизмы и контролирующие органы, препятствующие сращиванию чиновничества и коммерческих структур.

В документе подчеркивалось, что за два предшествующих года кадры федерального уровня обновились почти на 60%, а регионального - на 30%. Однако это не только не улучшило качество административно - управленческой работы, но и привело к частичной ее дезорганизации. В обществе складывается неприглядный образ чиновника. Следует высказать озабоченность складывающимся порой стремлением отдельных субъектов федерации, ссылаясь на дефицит бюджета, сокращать направление на учебу в СКАГС и РАГС своих государственных и муниципальных служащих, расходовать средства своего бюджета только у себя в республике, крае, в лучшем случае создавая свои академии, институты, факультеты или, более того, экономить «а повышении квалификации и переподготовке своих кадров. К сожалению, зачастую на местах нет ни необходимого научно-педагогического персонала, ни материально-технической базы, достаточной для эффективной подготовки кадров в области государственного и муниципального управления, юриспруденции, менеджмента. Было бы, видимо, целесообразно совместными усилиями создать единую систему специализированных учебных заведений государственной и муниципальной службы, которая позволяла бы давать работникам необходимые профессиональные знания и обеспечивала бы осуществление единой государственной кадровой политики и реформирование государственной и муниципальной службы в республиках Северного Кавказа. Основными элементами этой системы могли бы стать Российская и Северо-Кавказская академии госслужбы, дополнительным - факультеты государственного и муниципального управления высших и средних специальных учебных заведений, имеющиеся в ряде субъектов федерации, а также областные, краевые, республиканские центры кадровой политики, повышения квалификации государственных и муниципальных служащих. СКАГС при поддержке законодательных и исполнительных органов власти, в том числе и материальной, могла бы взять на себя координирующую роль, оказание учебно-методической, научной и информационно - аналитической помощи местным учебным учреждениям, создать и развивать единую сеть учебно-консультационных пунктов, а в ряде случаев, и филиалов. При этом между РАГС, региональной Северо-Кавказской академией и местными центрами подготовки управленческих кадров должно быть четкое взаимодействие и «разделение труда» как по уровню проходящих обучение кадров, так и по сложности образовательных программ.

Важным шагом на пути к этому могло бы стать заключение и реализация договоров между СКАГС и органами исполнительной власти, субъектами ассоциации «Северный Кавказ» о целевой контрактной подготовке молодых специалистов по государственному и муниципальному управлению, менеджменту, мировой экономике и внешнеэкономической деятельности, юриспруденции, а также соглашений о сотрудничестве в переподготовке и повышении квалификации управленческих кадров.

Анализируя содержательно - методические аспекты подготовки госслужащего в отечественных условиях, а также проблему создания системы непрерывного обучения в этой сфере, отметим, что здесь складываются два основных подхода. Первый связан с подготовкой специалистов в вузах. Сторонники этого подхода утверждают, что информация умножается столь быстро, а потребности меняются так часто, что профессиональные знания выпускника учебного заведения, которые были удовлетворительными на момент получения диплома, становятся устаревшими через небольшой промежуток времени. В связи с этим предлагается обучать государственных служащих так, чтобы они не просто запоминали научную информацию, а научились учиться, научились мыслить. Развитие таких качеств обеспечивают общеобразовательные программы. Однако очевидно, что человек, получивший только общую подготовку, вряд ли может стать профессионалом.

Второй подход ставит своей задачей вооружить государственного служащего специальными знаниями в ИПК. Адепты этого подхода полагают, что процесс приобретения квалификации должен опираться на тщательный анализ знаний, необходимых для использования определенной технологии. Важно четко сформулировать цели обучения в соответствии с требованиями рабочего места и выбрать наиболее эффективные методы их достижения. Следует, в частности, разработать тесты на проверку знаний и их оценку до начала обучения. Это позволит распределить слушателей по уровню сложности программ обучения таким образом, чтобы они получили только новые сведения, а не возвращались к дисциплинам, знание которых уже продемонстрировали. Преимущество такого подхода заключается в том, что органы управления повышают квалификацию своих работников при минимальных затратах, обучение может повторяться в течение всей жизни по мере возникновения потребности в новых знаниях.

Противоречие между этими двумя подходами легко устраняется академиями госслужбы, где в рамках вуза обеспечивается общая подготовка государственного служащего, а специализация его - в ИПК. В результате открывается возможность формирования таких качеств работника, как профессиональная гибкость, мобильность, способность быстро пополнять и обновлять знания, умения, навыки.

«Несмотря на некоторые позитивные стороны деятельности системы подготовки кадров для государственной службы, одним из существенных ее недостатков является отсутствие связи между аттестацией должностных лиц, оценкой уровня их квалификации и результатами прохождения обучения»)Иванов В.В. муниципальное управление: Справочное пособие / В.В.Иванов, А.Н. Коробова. - 2-е изд., доп. - М.:Инфра - М, 2006. - С. 157.). Это порождает проблему переустройства системы повышения квалификации государственных служащих на новых принципах ее функционирования.

Анализ проблем и перспектив становления государственного служащего позволил осветить ряд актуальных вопросов и разработать концепцию перестройки деятельности, к примеру, Северо-Кавказской академии госслужбы. Вообще анализ деятельности отечественных центров по подготовке государственно-административного персонала показывает достаточно быстрый прогресс за последние 2-3 года. По сравнению с другими государственными и негосударственными вузами региональные академии и кадровые институты оказались на гребне волны экономическо-управленческо правового образования и контактов с зарубежными центрами. Быстро вырос их престиж и статус как среди персонала госслужбы, так и среди молодежи, поступающей учиться по конкурсному набору.

3 АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ АДАПТАЦИИ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ

На протяжении длительного периода времени в нашей стране проявлялась недооценка, а то и просто негативное отношение к зарубежному опыту государственного устройства, управления и государственной службы развитых стран. Этот опыт не использовался по идеологическим соображениям, в лучшем случае к нему относились как представляющему сугубо познавательный интерес.

В условиях коренных преобразований общественного устройства по типу наиболее развитых стран буржуазной демократии проблема освоения и адаптации опыта государственной службы зарубежных стран к российским условиям является не только актуальной, но и реальной.

С учетом творческого подхода правомерно поставить вопрос, что из зарубежного опыта представляет для нас интерес. Вопрос этот, конечно, не простой. Разных людей в зависимости от того, чем они занимаются, интересуют разные вещи. Но есть, видимо, общезначимые моменты, представляющие интерес для всех. Особое внимание в развитых странах уделяется формированию высшего слоя профессиональных служащих. В Японии, Германии, Франции, Англии и ряде других стран этот слой формируется в основном не за счет «естественного» отбора из всей массы чиновников, а путем целенаправленного выращивания молодых кадров, специально предназначенных для вхождения в элиту.

Путь «наверх» начинается со сложных экзаменов, к которым допускаются лица определенного возраста (чаще всего до 30 лет), имеющие высшее образование. Основную массу отобранных таким способом кандидатов традиционно составляют выпускники нескольких ведущих учебных заведений страны (в Японии - Токийского, в Англии - Оксфордского и Кембриджского университетов, во Франции - нескольких престижных государственных училищ).

В Японии, Германии, Англии и США подготовка будущих руководителей носит характер продолжительных стажировок в различных подразделениях госаппарата (2-2,5 года) с оценкой их результатов.

Среди основных характеристик процесса подготовки управленческой элиты в развитых странах можно назвать следующие:

- тщательный отбор кандидатов. Этому способствует престиж высшей государственной службы и интенсивная конкуренция среди выпускников лучших вузов за места кандидатов на зачисление в эту службу.

- небольшое количество отбираемых кандидатов. Например, ежегодный прием во Франции составляет около 80 человек, в Англии в программе подготовки кандидатов на высшие посты ежегодно участвует 250-300 человек, в США - 250 человек, причем лишь часть этих кандидатов выдерживает все испытания.

- основной акцент в процессе обучения элиты делается не на специальные теоретические знания, а на приобретение навыков управления большими организациями, развитие способности точно анализировать практические проблемы и разрабатывать стратегию их решения.

Система отбора и подготовки высшего эшелона профессиональных служащих в развитых странах, их высокий материальный статус и престиж, защищенность от политического произвола, та важная роль, которую они играют в регулировании экономической и общественной жизни, способствуют формированию в этом слое элитарной морали. Ее частью является своеобразное чувство избранности и ответственности за состояние общества, культ управленческого профессионализма, прагматизма и трудолюбия. Различия в подходе к формированию основных кадров государственной службы США и стран континентальной Западной Европы сказываются и на характере проблем, затрагиваемых в ходе дискуссий о ее модернизации.

В Великобритании вся система найма, обучения и продвижения госслужащих нацелена на «культивирование» профессионального управления широкого профиля («дженералистов»). Однако в последние 10 лет в стране становится все больше сторонников усиления в административно-государственном управлении роли специалистов. Сейчас около 25% чиновников в Англии - это специалисты в области права, экономики, политики, науки и техники. Они же составляют около 60% руководителей всех уровней госаппарата. Достаточно часто используется «интегральная иерархия», когда специалисты и администраторы - «дженералисты» работают под единым руководством высших руководителей.

Представляет интерес система отбора и продвижения кадров в ФРГ. Это одно из важнейших направлений в деятельности кадровых служб госучреждений. Руководящие кадры избираются на должность в большинстве случаев по внутреннему конкурсу. Перед проведением конкурса строго определяются требования к претенденту, вытекающие из функциональных обязанностей они публикуются в печати. Эти требования представляют собой совокупность формальных признаков, на основании которых можно сразу отклонить неподходящих кандидатов. К таким признакам относят: профессиональные предпосылки (образование, специальность, специальная подготовка, знание иностранных языков, опыт профессиональной деятельности, особые специальные знания); личностные предпосылки (устная речь при контактах с населением, в докладах, на консультациях граждан; письменная речь в работе с документами, умение дать письменное заключение о заявлениях и вопросах), обращение с гражданами, умение вести переговоры, принимать самостоятельные решения, проявлять инициативу, организационные способности, умение руководить сотрудниками, предлагать новые идеи; возможные другие предпосылки.

Далее отобранные по формальным признакам кандидаты проходят собеседование, по итогам которого кадровые службы с участием специалистов вырабатывают рекомендации о кандидате на занятие должности. По такой схеме осуществляется отбор кандидатов на должность, например, в Боннском магистрате, в министерствах.

Важное место в системе отбора занимает беседа с кандидатами, которая позволяет оценить личностные качества претендента, его психологические особенности. В этих целях претенденту предлагается сделать пятиминутный доклад на определенную тему. В процесс доклада кандидат показывает умение изложить материал, профессиональную эрудицию. Нередко практикуются дискуссии среди претендентов на должность, в ходе которых оценивается не только эрудиция, но и умение общаться с людьми. Обязательным для кандидата является получасовой письменный экзамен, позволяющий выявить устойчивость человека в стрессовых ситуациях.

Считается, что возможность успешного выполнения функциональных (должностных) обязанностей обусловливается [14,145]:

- профессиональной характеристикой специалиста (образование, квалификация, вопросы для оценки компетенции специалиста) - на 30%;

- личностными качествами - на 30%;

- умением руководителя работать с людьми - на 40%.

При отборе специалистов для работы в правительственных органах основное внимание уделяется умению работать в коллективе, действовать одной командой, навыкам системного подхода.

Стимулирование государственных служащих. Основным принципом, определяющим общий уровень оплаты труда госслужащих в развитых странах, является соответствие такой оплаты вознаграждению за эквивалентный труд в частном секторе. Следование этому принципу позволяет обеспечивать чиновникам достойный по национальным меркам уровень жизни и таким образом удерживать в госаппарате квалифицированные кадры.

Государственная служба в развитых странах привлекает также развитой системой социальной защиты (малая вероятность увольнения, высокие пенсии, продолжительный отпуск и другие льготы, зачастую отсутствующие в частном секторе). Очень серьезным дополнительным стимулом для руководящих работников госаппарата служит возможность получить по выходе в отставку высокооплачиваемые посты в частном секторе. Во многих странах притоку молодежи в госаппарат способствует традиционно высокая престижность государственной службы.

Вопрос об использовании зарубежного опыта государственной службы все больше приобретает практическую направленность. Идет интенсивный обмен опытом специалистов государственной службы и практических работников государственных органов с зарубежными коллегами. Проведены многочисленные совместные семинары, симпозиумы, конференции по проблемам профессиональной подготовки государственной службы. Многие специалисты и преподаватели изучали опыт государственной службы непосредственно в зарубежных странах, таких, как Великобритания, Франция, Германия. Происходит обмен научной и учебной литературой между учебными заведениями (отечественными и зарубежными), осуществляющими функцию подготовки кадров государственных служащих.

В учебные пособия для специальности 080504 « Государственное и муниципальное управление» все чаще включаются разделы, посвященные организации и функционированию государственной службы других стран, например А.А. Гришковец в разделе 10 рассматривает организационно-правовые основы обучения кадров государственной службы, большое внимание зарубежному опыту подготовки управленческих кадров уделяет А.Н. Аверин в книге « Социальная политика и подготовка управленческих кадров», а именно рассматривая вопросы:

- государственного заказа на профессиональную подготовку и повышение квалификации федеральных государственных служащих;

- план подготовки федеральных государственных служащих;

- систему подготовки управленческих кадров.

Особенности подбора и подготовки кадров в органы территориального управления и местного самоуправления за рубежом широко освещает В.Г. Игнатов в книге «Государственная гражданская служба».

В последние годы сотрудничество с зарубежными странами в сфере государственной службы приобретает все более четкие организационные формы. Проводимая работа, несомненно, способствует росту профессионализма государственных служащих в нашей стране, а только хорошо подготовленные профессионалы и способны со знанием дела и с пользой для службы использовать зарубежный опыт.

3.1 Адаптация японского опыта профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих к российским условиям

Институт государственной службы в России находится в стадии становления, поиска эффективных форм и методов реализации возложенных на него функций. Эти процессы идут нелегко, поэтому зарубежный опыт, в частности Японии, может быть очень полезным при решении данной проблемы.

Прежде всего, следует отметить, что по сравнению с другими развитыми странами в Японии значительно меньше государственных служащих. Они составляют лишь 8,1% общего числа работающих.

Своеобразен и эффективен инструментарий, используемый государственными служащими в процессе совершенствования технической политики и роботизации, принципов социального партнерства, регулирования взаимоотношений работодателей и наемных работников, социального страхования и т.д.

Во многом эффективность государственного регулирования экономики объясняется высочайшим профессионализмом, гибкостью и ответственностью государственных служащих, обеспечивающимися, прежде всего отработанным механизмом их подготовки, стержнем и фундаментом которой являются пять известных во всем мире японских систем, основанных на традициях и философии нации. Они определяют и пронизывают систему подготовки госслужащих, начиная с отбора будущих чиновников и заканчивая их увольнением.

В структуру пяти великих японских систем, цементирующих стройную систему подготовки госслужащих, входят [11,246]:

- система пожизненного найма;

- система кадровой ротации;

- система репутаций;

- система подготовки на рабочем месте;

- система оплаты труда.

Прежде чем перейти к краткому их анализу, отметим одно общее принципиально важное обстоятельство. Ценность и причина действенности этих систем заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а являются системами в единой системе. Каждая из них, дополняя другую, является основой и условием ее функционирования, способствует запуску следующих и эффективной их работе. Одна система не может существовать без другой. В сумме они составляют единый сложенный механизм, формирующий мощную мотивационную среду, обеспечивающую подготовку высокопрофессиональных чиновников и полную реализацию их творческих и интеллектуальных способностей.

В такой обстановке мотивационная среда направляет усилия и потенциал госслужащего на решение проблем, стоящих перед регионом и страной в целом. Это то, чего не хватает российскому институту государственной службы. У госслужащих в России нет заинтересованности в целенаправленном и результативном труде.

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров госслужащих является система пожизненного найма. Она в классическом виде в настоящее время применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и государственной службе. В остальных случаях нет юридически оформленного, официального пожизненного найма. Скорее, речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником.

В настоящее время в Японии наблюдается тенденция постепенного сокращения числа ограничений для поступающих на государственную службу. Прежде всего, здесь речь идет о второстепенных условиях при приеме на государственную службу таких, как возраст, национальность, гражданство.

Одной из характерных особенностей приема на государственную службу является распространение, как отмечалось, классической системы пожизненного найма на государственных служащих, т.е. на госслужбе работают до предельного возраста, (как правило, это 60 лет, для некоторых госслужащих - 63-65 лет, для преподавателей вузов - 63 года, причем нет различий в предельном возрасте для мужчин и женщин). Для особых государственных служащих предельного возраста нет. До 90-х годов в Японии предельного возраста не было и по отношению ко всем категориям и группам государственных служащих. Сейчас действует специальный закон о предельном возрасте. В Японии считают, что такой шаг очень важен с точки зрения планирования набора на государственную службу и расчета реальных потребностей в персонале, а также для обновления микроклимата, атмосферы на госслужбе.

Несколько пояснений по организации найма на должность государственного служащего. Работать на государственной службе в Японии очень почетно и престижно, поэтому поступить на нее непросто.

Вступительный конкурс достигает от 10 до 100 человек на одно место. Цель вступительного экзамена - проверить, сможет ли человек, затем выполнять функции госслужащего. Для сдающих экзамен есть возрастной ценз - 18-28 лет. Другим способом назначения на государственную службу является отбор кадров. Он распространяется на учителей, медиков, водителей транспорта, техперсонал и прочие профессии. При отборе проводятся собеседование, тестирование, заполняются анкеты. Кстати, врачи, учителя и т.д., работающие в частных организациях, не являются государственными служащими. Критерий прост - госслужащим является тот, чья деятельность осуществляется за счет налогоплательщиков. Все эти тонкости, как уже отмечалось, конкретизируются в законе о государственной службе.

Для того чтобы поступить на госслужбу соответствующего уровня, сдав вступительный экзамен (конкурс) или пройдя систему отбора, требуется:

- предъявить диплом о высшем образовании;

- предъявить лицензию образовательного учреждения о том, что этот человек действительно закончил его и имеет право поступить на государственную службу;

- пройти конкурс. Думается, что лицензирование образовательного учреждения - не формальное условие, оно может быть надежной блокировкой от проникновения на госслужбу случайных лиц (что, к сожаление, встречается в последнее время в России).

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки госслужащих - система ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника. Подход здесь предельно понятен - он поступил на государственную службу и должен принести максимум пользы своему государству. Ежегодно один раз в год выпускники школ, колледжей, высших учебных заведений трудоустраиваются на предприятия, в организации и учреждения. Причем, что характерно, даже выпускники вузов, в том числе самого престижного Токийского университета, попав в ту или иную компанию, организацию, не назначаются сразу на руководящие должности, а начинают трудовую биографию с самых низко квалифицированных должностей. В этом есть свое бесспорное преимущество.

Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику своей организации, сложно ввести в заблуждение и меньше вероятности принятия им непрофессиональных решений. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее компетентности, квалификации и конкурентоспособности. Как правило, после нескольких (двух-трех) перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, т.е. повышение в должности, перевод на более высокооплачиваемую службу. Ротация также способствует расширению кругозора, развитию у госслужащего более широкого взгляда на свою организацию. Не секрет, что, как правило, госслужащие наших министерств и ведомств могут достаточно квалифицированно и обстоятельно говорить лишь о проблемах, которыми занимается их структурное подразделение. Налицо узкая специализация. В Японии, например, начальник отдела занятости Министерства труда глубоко и профессионально знает весь спектр социально-трудовых вопросов (естественно, проблемы занятости, а также вопросы оплаты труда, социального партнерства, рынка труда и т.д. и т.п.). В процессе ротации он изучал и прошел все эти участки работы и знаком с ними достаточно обстоятельно.

Критики системы ротации говорят, что она в какой-то мере "душит" инициативу, является тормозом работы на перспективу. Мол, человек знает, что будет работать на этом участке два-три года, поэтому, зачем ему думать о новых идеях и технологиях на будущее?

Представляется, что таких аргументов недостаточно для подобной оценки. Во-первых, как показывает наш российский опыт, наоборот, деятельность специалиста десятилетиями на одном месте гасит его творчество и инициативу, работать ему неинтересно, так как он не видит перспективы. Есть и другое весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую, перспективную деятельность всех японских госслужащих. Это - система репутаций. Суть ее в том, что, где бы ни работал сотрудник, специалист, он должен выполнять свои обязанности так, чтобы при переходе через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника и порядочного человека, для чего на каждого из них составляется письменная характеристика. Объективность характеристик обеспечивается ежедневными проверками человека в форме опроса коллег, подчиненных, начальников и т.д. Характеристика, следуя за госслужащим, влияет на траекторию ротации и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру.

Теперь несколько слов о возможной карьере государственного служащего. Она бывает скоростная, средняя, медленная.

В некоторых случаях применяется смещение работника с должности. Это так называемая "карьера с горы". Например, начальника отдела переводят на должность начальника сектора, начальника департамента - на должность начальника отдела. Причины могут быть различные - по собственному желанию, по состоянию здоровья, по инициативе администрации.

Типичная "карьера в гору" по-японски может выглядеть, например, так:

- ассистент (оклад 170-180 тыс.);

- лектор (210 тыс.);

- доцент (300 тыс. иен);

- профессор (400 тыс. и выше).

Решающая роль в обеспечении эффективности работы института госслужбы принадлежит обучению и переподготовке государственных служащих. Хотя ключевое значение при этом отводится подготовке на рабочем месте. Это, кстати, тоже элемент системы пожизненного найма. Японские организации, предприятия и госслужба не требуют от школ, да и вузов специальной подготовки. Они сами "доводят" обучение своего работника (бывшего выпускника школы) до уровня, нужного этой организации. Таким образом, в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, и внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение. Также подготовкой центральных госслужащих занимается также институт повышения квалификации при управлении по делам персонала. Причем, что характерно и отличается от российской практики, как говорится, с точностью до, наоборот, в Японии переподготовку и повышение квалификации во внешних организациях проходят госслужащие всех уровней вплоть до начальника отдела министерства, ведомства, управления и заместителя мэра провинции. Как известно, в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, как правило, обучаются руководители, начиная с должности начальников отделов федеральных органов управления (высшие, главные и ведущие категории государственной службы). И в этом нет никакого противоречия, поскольку в Японии на государственную службу, как уже отмечалось, не попадают случайные люди. Начальники департаментов, министры и заместители министров, мэры провинций и т.д. в свое время, проходя ступени ротаций, занимали более низкие должности. Поэтому все они неоднократно проходили подготовку на рабочем месте и повышали квалификацию во внешних учебных заведениях. В Японии считают, что занимающих высокие должности учить нецелесообразно. Они проходят лишь стадии самоподготовки и самообразования.

Подготовкой госслужащих местных органов управления занимается Академия государственной службы, которая входит в структуру Министерства по делам местного самоуправления. В Конституции Японии записано, что местные органы власти - это органы самоуправления, к которым относятся префектуры и муниципалитеты, их руководителей избирает народ. В Японии 47 губернаторов префектур, 3200 мэров. В Академии государственной службы проходят переподготовку и повышение квалификации более тысячи госслужа-щих префектур и муниципалитетов в год.

Высокая результативность труда государственных служащих во многом обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и, прежде всего оплаты труда. Система оплаты труда госслужащих строится следующим образом. Размер заработной платы (оклада) определяется двумя показателями: градацией (разрядом) соответствующей должности (квалификации) работника и ступенью, определяемой возрастом (стажем) сотрудника. В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих 11 градаций и 32 ступени. Учет результатов работы госслужащего осуществляется периодичностью (скоростью) перевода его из одной градации в другую.

С учетом японского опыта можно совершенствовать 18-разрядную Единую тарифную сетку (ETC), по которой в России оплачивается труд работников бюджетной сферы (учителей, медиков, ученых и т.д.). Для этого внутри каждого разряда целесообразно ввести ступени, дифференцирующие размеры оплаты труда в зависимости от фактических результатов работы бюджетников. Тогда у работников будет больше заинтересованности в качественных результатах труда, более полной реализации своих физических и интеллектуальных способностей.

Для государственных служащих Японии, так же как и для работников частного сектора, кроме оплаты труда предусмотрены выплаты некоторых видов пособий (семейное пособие, в том числе на детей; транспортное пособие или оплата стоимости бензина личного автомобиля; региональные пособия; пособия за особые условия труда). Пять должностных окладов в год выплачивают в виде бонусов.

Ежегодно управление по делам персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по всем градациям и ступеням с учетом их квалификации, образования и т.д. по сравнению с заработками работников производственного (частного) сектора. Для этого обследуются частные предприятия с численностью работающих более 100 человек. В Японии всего свыше 4 млн. предприятий, из них для корректировки уровня оплаты труда государственных служащих изучается 38 107 предприятий (производственных единиц). В соответствии с законом о статистике частный сектор обязан предоставить достоверную информацию по заработной плате сотрудников, так как от этого зависит дина-мика оплаты труда госслужащих.

Эти данные публикуются в печати, сравниваются с уровнем оплаты труда на государственной службе, и она приводится в соответствие с ними. Таким образом, уровень оплаты труда госслужащих прямо пропорционально зависит от оплаты труда в производственном секторе. Думается, что это вполне разумно и научно обоснованно. Логика рассуждений здесь следующая: в конечном счете, основная задача госслужбы - через экономический рост обеспечить высокие заработки и достойный уровень жизни населения. Если растет зарплата в производственной сфере, значит, увеличиваются макроэкономические показатели страны (ВВП, ВНП и т.д.), поскольку оплата труда работников предприятий тесно связана с конечными производственными результатами. Следовательно, есть экономическая и моральная основа для адекватного повышения окладов государственным служащим, которое утверждается решением парламента. Если, наоборот, заработная плата работников производственного сектора сокращается, то соответственно делаются пересчеты в сторону уменьшения окладов госслужащих.

3.2 Адаптация опыта подготовки и переподготовки государственных и муниципальных служащих в Германии к российским условиям

Специфика подготовки и переподготовки работников государственного и муниципального управления в Германии определяется особым статусом чиновника и условиями его продвижения по службе. Немецкий чиновник обладает пожизненным статусом и является представителем особого сословия. Лишь в немногих областях чиновничья должность, например, бургомистра, является временной. Начальник может уволить чиновника только в случае совершения им служебного проступка, и то после официального расследования и вынесения приговора дисциплинарным судом. Особо регулируются служебные правоотношения "политических служащих", т.е. высших чиновников-министров, заменяемых при смене правящих партий.

Чиновники федерального уровня, земель и общин принадлежат к различным рангам (высшему, повышенному, среднему и низшему). Для каждого ранга предусматриваются определенные образовательный ценз и стаж работы. Чиновники низшего и среднего ранга (шоферы, вахтеры, секретари, стенографистки, служащие вспомогательных служб) обычно выполняют сугубо вспомогательные функции и, строго говоря, не являются чиновниками в нашем понимании. Служащие рангом выше должны иметь как минимум высшее образование и пройти 3 года подготовительной службы. Чиновники высшего ранга - университетское образование и 2 года подготовительной службы.

В Германии есть ряд высших учебных заведений, готовящих кадры для госслужбы. Это, прежде всего Федеральная высшая школа государственного и муниципального управления и соответствующие земельные высшие школы, Федеральная академия государственного управления Министерства внутренних дел. В Федеральной высшей школе работают факультеты общей администрации, внешних сношений, администрации бундесвера, железнодорожного дела, общественной безопасности, почты, социального страхования. Только перечисление факультетов дает представление о том, что понятие "госслужба" в Германии имеет достаточно широкие рамки, и подготовка чиновников охватывает все отрасли, принадлежащие государству. Обучение в Федеральной высшей школе длится 3 года, из них 1,5 года занимает учеба в аудиториях, 1,5 года-практика на местах. Из 314 германских вузов подготовкой управленческих кадров для госслужбы занимаются 26 учебных заведений. В университетах обучаются 76% общего количества германских студентов, а в высших школах по подго-товке управленческих кадров - 3-5%. Наряду с вузами, занимающимися первичной подготовкой госслужащих повышенного ранга, в Германии имеется система учебных заведений, в которых проходят подготовку и повышение квалификации работающие чиновники госслужбы. Центральное место в этой системе занимает Федеральная академия государственного управления при Министерстве внутренних дел Германии. Она расположена в Бонне, ее филиал - в Берлине.

Занятия проводятся последующим основным направлениям[5,145]:

- компенсирующие курсы, в рамках которых осуществляется углубленная подготовка по смежным видам деятельности, например, юристы, обучаются экономическим знаниям, а экономисты - юридическим;

- курсы подготовки чиновников высшего и повышенного ранга, которые впервые начинают работать на руководящих должностях, а также по специальным программам для отдельных земель;

- семинары, имеющие целевое назначение (функциональные и предметные области деятельности чиновников, повышение квалификации в связи с работой в международных организациях, с объединением Германии и др.);

- курсы и семинары в соответствии с деятельностью фондов и международных организаций (Германский международный фонд развития, Европейское сообщество и т.д.).

Повышают квалификацию в Академии в общей сложности более 10 тыс. человек в год. Общая направленность обучения связана не с простой передачей знаний, а с формированием определенного образа мышления и поведения, характерного для конкретного ранга чиновников. В соответствии с этим значительное время в период повышения квалификации отводится изучению реальной практики (стажировка за рубежом и на конкретных рабочих местах), а также использованию активных методов обучения, реализуемых модераторами (преподавателями, которые организуют свободные дискуссии, мозговые атаки, круглые столы, направленные на формирование коллективного решения проблем).

Подготовка и переподготовка работников государственного и муниципального управления Германии в целом представляет собой последовательную, жесткую, законченную систему. Однако механический перенос ее в нашу страну практически невозможен.

Во-первых, в отличие от Германии в России отсутствует исторически сложившийся клан чиновников с определенным профилем и уровнем образования (университетское юридическое образование). Во-вторых, в Германии существует отработанная, развернутая во времени система обучения и повышения квалификации кадров, которая не отвечает задаче единовременной массированной подготовки или переподготовки кадров.

В-третьих, в Германии акцент сделан на юридическую подготовку, которая наиболее полно отвечает реальному положению дел в административном управлении Германии.

В современных же условиях России важно формирование ситуационного мышления и соответствующее обучение навыкам, приемам и методам, базирующимся на фундаментальных знаниях основ рыночной экономики.

В-четвертых, в переходный период в России практически невозможно построить жесткую систему разрядов, чинов и регламентации в процессе карьерного продвижения по службе, как это сделано в Германии, а следовательно, и соответствующую систему переподготовки и повышения квалификации работников госслужбы. Поэтому крайне важно ускорить разработку многофакторной модели чиновника российской госслужбы (в том числе по уровням). Без этого целенаправленно формировать систему обучения госслужащих практически невозможно. На мой взгляд, от экономического развития зависит благосостояние всего общества в России. Очень интересная система оплаты труда государственных служащих действует в Японии. Такой подход гарантирует заинтересованность государственных служащих в эффективном управление экономикой. Возможно, это и позволило такому не большому островному государству достичь столь высокого уровня развития. Конечно, следует учесть и высокий уровень коррупции Российского чиновничества, который на сегодняшний день абсолютно не заинтересован в улучшении благосостояния народа. Возможно, российское законодательство, в котором не трудно найти изъяны, касающиеся чиновничьего аппарата и его функционирования, способствует процветанию коррупции, а, следовательно, и ухудшает уровень исполнения государственными служащими своих экономических и социальных функций. Так как в РФ нет сложившегося клана чиновников, то необходимо его создавать, при помощи повышения квалификации и переподготовки работников государственного и муниципального управления, заимствуя интересные эпизоды подготовки кадров индустриально развитых стран.

Заключение

В заключение моей дипломной работе следует сделать вывод, что нынешнее реформирование России тесным образом связано с реформированием государственной службы, которое потребовало обеспечить государственные органы не только инициативными, надежными, но главное - профессионально грамотными специалистами, способными эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников государственной и муниципальной службы должны опираться на определенные принципы и реализовываться с помощью системы организационных мер, регулирующих учебный процесс. Характер и тип подготовки и переподготовки государственных служащих определяются тем, для какой системы государственного управления они предназначены. Принципы профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих могут быть разделены на профессиональные и общегражданские, на внутрикорпоративные и задающие отношения корпорации бюрократии с гражданами и другими общественными институтами; кроме того, выделяется группа принципов объединения профессиональных приоритетов и волевых качеств.

Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации, государственных и муниципальных служащих подчинена оптимальной реализации указанных выше принципов и включает в себя систему мер по созданию новых, перепрофилированию и улучшению существующих специальных учебных заведений и их подразделений, а также по оптимизации механизмов конкурсного отбора и селекции как обучаемых, так и обучающих. Однако реальность весьма далека от этого идеала.

На управление происходящими изменениями в системе образования государственных и муниципальных служащих следует влиять путем создания и изменения ее нормативной правовой базы. Основными федеральными законами, которые определяют функционирование и развитие этой системы, являются законы "Об основах государственной службы", "Об образовании", "О высшем и послевузовском профессиональном образовании". Нормативно-правовую базу дополнительного профессионального образования государственных служащих составляют также Указы Президента РФ, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные документы Министерства образования Российской Федерации.

Подготовка управленческих кадров осуществляется в системе образования. Как и любая система, образование состоит из взаимосвязанных элементов. Основными элементами данной системы являются государственные образовательные стандарты и программы, учреждения образования, органы управления образованием, подведомственные им организации, общественные объединения. Подготовка кадров для управления включает относительно самостоятельные уровни, являющимися подсистемами образования - среднее, высшее, послевузовское, дополнительное профессиональное образование. Система дополнительного профессионального образования также включает образовательные программы, государственные образовательные стандарты, образовательные учреждения, органы управления дополнительным профессиональным образованием и подведомственные им учреждения и организации. В процессе профессиональной переподготовки происходит получение дополнительных знаний, умений, навыков по программам, которые предусматривают изучение учебных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Она осуществляется для расширения квалификации в целях адаптации к новым экономическим и социальным условиям. Дополнительное профессиональное образование осуществляется в высших учебных заведениях - университетах, академиях, институтах и образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования. К ним относятся академии за исключением академий высшего профессионального образования, отраслевые и межотраслевые, региональные институты повышения квалификации, курсы, школы, центры повышения квалификации, учебные центры службы занятости.

Невозможно совершенствование системы профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих без анализа опыта зарубежных стран. В проводимой за рубежом кадровой политике большое внимание уделяется методам отбора кадров как при приеме на государственную службу, так и при выдвижении на государственные должности. В этих целях используются основные и смешанные методы отбора. К основным относятся: конкурсный отбор, отбор «по выбору» и на основе экзамена на профессиональную пригодность. Конкурсный отбор широко используется в работе с кадрами, особенно при подборе кандидатов на начальные должности. Отбор «по выбору» представляет собой процедуру выбора из числа кандидатов на определенные категории должностей. Сущность смешанных методов отбора на государственные должности заключается в оценке кадров на основе сочетания политических, профессиональных и интеллектуальных качеств.

Вся система кадровой работы за рубежом направлена на повышение качества подготовки государственных служащих. Во многих странах создана стройная система подготовки кадров для государственной службы. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров: концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение соответствующему рабочему месту; концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника; концепция обучения, ориентированного на личность с целью развития человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.

Определенные виды профессиональной подготовки не следует рассматривать отдельно друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между видами обучения. Преодоление кризисных явлений в общественной жизни, повышение эффективности власти требует высокого уровня компетентности кадров государственной службы. Судьба любых стратегий и реформ, программ и концепций во многом зависит от чиновников, от их квалификации, от их понимания необходимости соответствующих действий, от уровня их общей культуры.

Как показывает отечественный и зарубежный опыт, для эффективного управления общественными процессами, прежде всего, необходимо иметь обширные знания в области множества наук, связанных с анализом человека и общества. Это означает, что работников для государственных служб целесообразно готовить в специальных учебных заведениях по особой системе и методике, причем на протяжении всей их трудовой деятельности.

Система отбора и подготовки высшего эшелона профессиональных служащих в развитых странах, их высокий материальный статус и престиж, защищенность от политического произвола, та важная роль, которую они играют в регулировании экономической и общественной жизни, способствуют формированию в этом слое элитарной морали. Ее частью является своеобразное чувство избранности и ответственности за состояние общества, культ управленческого профессионализма, прагматизма и трудолюбия. Вопрос об использовании зарубежного опыта государственной службы все больше приобретает практическую направленность. Идет интенсивный обмен опытом специалистов государственной службы и практических работников государственных органов с зарубежными коллегами. Проведены многочисленные совместные семинары, симпозиумы, конференции по проблемам профессиональной подготовки государственной службы.

Для того чтобы эффективно управлять изменениями в различных областях общественной жизни, необходимо иметь профессионально подготовленные для этих целей кадры, современном мире и российском обществе происходят быстрые кардинальные экономические, политические, социальные и духовные изменения. Под их воздействием изменятся система обучения работников государственной и муниципальной службы. В свою очередь, изменения в этой системе приводят к изменениям их знаний, умений и навыков.

Таким образом, профессиональная подготовка государственных и муниципальных служащих в настоящее время, без сомнения, не может быть эффективной без соответствующего научно-методического обеспечения, без объединения усилий в этом направлении преподавателей, научных сотрудников, самих государственных и муниципальных служащих.

Список использованной литературы

1 Конституция Российской Федерации.- М.: Приор, 2004.- 32с.

2 Об Образовании: Федр. Закон: [принят Гос.думой 16.11.1997]. - М.: Приор, 2003. - 45с.

3 О государственном заказе на переподготовку и повышении квалификации государственных и муниципальных служащих: Указ Президента Российской Федерации (от 7 февраля 1995 г.№103).- М.: 2000. - 128с.

4 Трудовой кодекс Российской Федерации. - 4 - е изд. - М.: Ось - 89, 2006.- 224с.

5 Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров: учеб. пособие / А.Н. Аверин. - М.: Данисов и К, 2005. - 280с.

6 Борисов Е. Прежде чем учить руководителей /Е.И. Борисов// Служба кадров. - 2007. - №1 - С.51 - 54.

7 Букина Н. Неформальный подход к обучению / Н.Букина // Служба кадров. - 2007. - №3 - С.58-62.

8 Бердюгин С. Новый обучающий проект / С.Бердюгин., Э.Макаров // Служба кадров. - 2006.- №3 С.63 - 65.

9 Бабинцев В.П. Региональная система развития кадров государственной и муниципальной службы/ В.П.Бабинцев// Образовательная политика.- 2006. - №4 С.13 - 15.

10 Глазунова Н.И. Система государственного управления: учебник для вузов / Н.И. Глазунова.- М.: Юнити - Дана, 2002. - 551с.

11 Гренчикова А. Подготовка молодых специалистов / А. Гренчикова, Д.Петрушова // Управление персоналом.-2004. - №12 (98) - С.63 - 65.

12 Гришковец А.А. Правовое регулирование государственной гражданской службы в Российской Федерации: учебный курс/А.А. Гришковец. - М.: Дело и Сервис,2003. - 464с.

13 Демина А.А. Государственная служба в странах основных правовых систем мира: Нормативные акты / под ред. А.А. Демина. - М.:Книгодел,2004. - 560с.

14 Егоршин А.П. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. /А.П. Егоршин. - 3-е изд. - Нижний Новгород: Нимб,2003. - 303с.

15 Жуков Г.Н. Основы общей и профессиональной педагогики: учебное пособие / под ред. Г.Н. Жуков, П.Г. Матросов, С.Л. Каплан.- М.: Гардарики, 2004.- 560с.

16 Игнатов В.Г. Государственная кадровая политика и технологии ее реализации: учебное пособие к спецкурсу / В.Г. Игнатов, А.В. Слепцов. - Ростов - на-Дону.: Скагс. 2001. - 328с.

17 Иванов В.В. муниципальное управление: Справочное пособие / В.В.Иванов, А.Н. Коробова. - 2-е изд., доп. - М.:Инфра - М, 2006. - 718с.

18 Игнатов В.Г. Государственное и муниципальное управление: Введение в специальность. Основы теории и организации: учебное пособие/ В.Г. Иванов.- М.: «Март»; Ростов - на - Дону: Март.2005. - 448с.

19 Курбатова М.Б. Подготовка резерва на руководящие должности / М.Б.Курбатова // Управление персоналом. - 2004. - №12 (98) - С.63 - 65.

20 Магура М.И. Обучение руководителей / М.М. Магура // Управление персоналом. - 2004. - №12 (98) - С.53 - 62.

21 Немчиков А.А. Муниципальная служба: справочное пособие / А.А.Немчиков, А.М. Володин. - М.: Дело и Сервис, 2002. - 384с.

22 Оболонский А.В. Государственная служба: учебное пособие / А.В. Оболонский, А.Г. Барабошев. - 2-е изд.- М.: дело, 2000. - 440с.

23 Овсянко Д.М. Государственная служба Российской Федерации: учебное пособие для студентов / под редакцией Д.М. Овсянко. - М.: Юриств, 1996. - 208с.

24 Огнев А. Как организовать обучение руководителей?/ А.Огнев // Управление персоналом. - 2004. - №6 (94) - С.26 - 27.

25 Пронкин С.В. Государственное управление зарубежных стран: учебное пособие / С.В.Пронкин, О.Е. Петрунина. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 416с.

26 Пищулин Н.П. Социальное управление. Теория и практика: учебное пособие / Н.П. Пищулин.- М.:Академкнига, 2003. - Т.1.-540с.

27 Петров О.А. Чему и где учиться повышать квалификацию / О.А.Петров, Л.В. Калашников //Служба кадров. - 2001. - №8 - С.87 - 93.

28 Плечева Н. Идем на «Кадровый прорыв»/ Н.Плечева // Служба кадров. - 2006. - №8 - С. 69-74.

29 Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход /А.И. Радченко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Ростов-на-Дону: Ростиздат,2001. - 720с.

30 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: учебное пособие /В. И. Шкатулла. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Норма - Инфра,2000. - 560с

31 Шубенкова Е.С. Внутрифирменное обучение персонала /Е.С. Шубенкова // Управление персоналом.2004 - № 20 (106) - С. 44 - 46.

Страницы: 1, 2, 3