Стратегическое планирование представляет собой набор действенных решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организациям в достижении целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментов, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени, проще говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое планирование.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

1. Стратегическое планирование как особая форма плановой деятельности на современном этапе развития общества

Стратегическое планирование имеет ряд особенностей. Во-первых, оно рассматривает в качестве единого целого, как национальную экономику, так и ее отдельные элементы. Во-вторых, стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу. В-третьих, стратегический план определяет основные направления развития любого элемента национальной экономики, в нем отражаются определенные "ниши" для экономической деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики.

Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга.

Система стратегического планирования должна быть ориентированна на ускоренное достижение стратегических целей развития общества. Для этого, как свидетельствует мировой опят, стратегическое планирование должно осуществляться на всех иерархических уровнях (макро-, мезо- и микроуровнях национальной экономики).

В процессе обоснования и разработки стратегических планов необходимо прогнозировать основные тенденции развития любого планируемого объекта.

Таким образом, стратегическое планирование как новая форма плановой деятельности предусматривает разработку целей развития любого элемента национальной экономики на основе анализа развития самого элемента и внешней окружающей среды, формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения.

В основу стратегического планирования положен развернутый стратегический анализ. Основные задачи, которые решаются при разработке стратегического плана развития любого объекта национальной экономики, связаны с повышением его адаптированности к постоянно изменяющимся внешним условиям, а, в конечном счете - с достижением динамического равновесия в национальной экономике в целом.

2. Цикл стратегического планирования

Стратегическое планирование - это составной элемент стратегического управления, процесс моделирования будущей деятельности предприятия на определенные период. Оно может осуществляться как по мере необходимости, так и регулярно.

Элементами системы стратегического планирования являются: концепция развития фирмы и ее бизнеса, набор стратегических планов, частные стратегии, планы на случай чрезвычайной ситуации, программы развития материально-технической базы, организационные структуры и пр.

Используя методы стратегического планирования, форма:

· обеспечивает комплексный подход к анализу и прогнозу своего потенциала и окружения (ресурсов, сильных и слабых сторон, уграз, возможностей, конкуренции, финансов);

· формулирует основные направления деятельности, цели, стратегии и задачи на предстоящий период; определяет необходимые предприятия по их достижению;

· обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

· разрабатывает и реализует программы и бюджеты по конкретным направлениям;

· определяет приоритеты распределения ресурсов для различных уровней организаций и периодов времени;

· создает предпосылки стратегического контроля и координации деятельности подразделений;

· придает единство управленческим процессам;

· ослабляет бюрократические тенденции;

· подготавливает предприятия к изменениям в окружающей среде;

· формирует и менеджеров и персонала ориентированный в будующее образ мышления и поведения, сдерживает стремление к максимализации текущей прибыли;

· определяет критерии успеха и стандарты оценки и т.п.

Стратегическое планирование осуществляется первыми лицами с помощью руководителей и специалистов подразделения фирмы, информационной и плановой структур.

Выделяются следующие типы плановых структур:

1. Централизованная. Применяется узкоспециализированными компаниями, где основная плановая работа выполняется специальной службой стратегического управления штаб-квартиры. Подразделения, реализующие разработанные ею планы и стратегии и несут за них ограниченную финансовую ответственность.

2. Децентрализованная. Характерна для крупных компаний конгломератного типа и фирм-лидеров. В ее рамках полностью автономные стратегические подразделения, выполняющие весь цикл работ по проектированию, производству, сбыту и послепродажному обслуживанию продуктов, несут ответственность также и за разработку и реализацию своих стратегий.

Последние координируются комитетами или специальными группами. А на уровне корпорации штаб-квартира лишь ставит общие цели и контролирует своевременность и объем поступающей выручки в общекорпоративный бюджет.

3. Смешанная. Применяется в диверсифицированных компаниях, плановые службы которых анализируют ситуацию и выявляют общие проблемы, генерируют идеи, формируют цели и стратегию, обеспечивают процесс планирования, контроль выполнения планов, осуществляют распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с ролью и задачами стратегических подразделений, формируют индивидуальные системы саморегулирования.

3. Планирование как вид управленческой деятельности

Важнейшим системообразующим элементом управления яв-ляется планирование.

Планирование как специфический вид управленческой деятельности направлено на выбор оптимальной альтернати-вы развития объекта управления, рассчитанной на определен-ный период времени. Его результатом является план меро-приятий (заданий) - многоцелевая и сбалансированная про-грамма развития объекта управления в целом, направленная на достижение эффективного использования всех видов ре-сурсов в определенный период времени. Другими словами, план дает описание будущего (желаемого) состояния и (или) тенденций развития объекта управления, в котором находят отражение цели субъекта управления, разрабатывающего этот план, то есть план всегда включает систему целей и схему действий по их реализации (мероприятия, задания, ресурсы).

Заметим, что на практике планирование следует рассма-тривать как внеполитическую категорию, как координиру-ющий механизм, который не зависит от характера обществен-ной системы.

В мировой практике планирование представляет собой достаточно сложный вид умственной деятельности, который имеет следующие особенности:

1. Планирование - это всегда предварительное принятие решений, то есть оно нацелено на достижение определенных результатов в перспективе.

2. Достижение планируемого результата определяется дей-ствием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, что приводит к постоянным изменениям, как в са-мом объекте планирования, так и во внешней по отношению к нему среде. По этой причине надо помнить, что будущее состояние объекта планирования всегда является неопреде-ленным, решение одних проблем не гарантирует от появления других, даже более сложных. Вследствие этого система пла-нирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям, как объекта, так и внешней среды. Другими словами, план нуждается в постоянной корректи-ровке.

3. Процесс планирования всегда связан как с предотвра-щением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей.

Роль планирования заключается не в предсказании буду-щего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования и внешней по отношению к нему среды.

Важнейшим требованием, которое должно реализовывать-ся на данной стадии разработки государственного стратегиче-ского плана, является поиск возможных вариантов развития экономики страны.

Стратегический анализ развития национальной экономи-ки является первым этапом работ по обоснованию и разработ-ке концепции социально-экономического развития страны.

На первом этапе проведения стратегического анализа используется соответствующая информация статистических органов, материалы отраслевых, общественных и других учреждений и организаций. Основная цель этого этапа ана-лиза -- оценить эффективность предыдущей стратегии разви-тия страны, различные аспекты функционирования и раз-вития элементов национальной экономики.

В качестве основных аспектов проведения такого анализа можно назвать:

* комплексный анализ и оценка места и роли страны в мировой экономике и системе международного разделения труда, конкурентоспособности национальной экономики;

* анализ и оценка степени фактического использования основных условий и факторов, которые можно отнести к числу стратегических преимуществ, которыми располагает страна;

* выявление и оценка позитивных и негативных тенден-ций в развитии как национальной экономики в целом, так и ее отдельных элементов;

* анализ и оценка структурных изменений в националь-ной экономике и соблюдение принципа пропорциональности ее развития;

* анализ и оценка влияния институциональных и органи-зационных изменений в национальной экономике как на эффективность ее функционирования и развития, так и на важнейшие параметры социального развития;

* анализ и выявление условий и факторов, ограничиваю-щих развитие национальной экономики.

Второй этап проведения стратегического анализа разви-тия национальной экономики носит предварительный харак-тер, поскольку тесно связан с последующим выбором опреде-ленного варианта будущего развития национальной эко-номики.

4. Национальное прогнозирование: содержание и функции в процессе обоснования государственного стратегического плана

Сущность национального прогнозирования связана с опре-делением допустимого спектра возможных вариантов разви-тия национальной экономики для принятия оптимального ре-шения.

Прогноз развития национальной экономики, или нацио-нальный прогноз, представляет собой комплекс аргументи-рованных предположений, выраженных в качественной и количественной формах и дающих представление о будущих параметрах развития национальной экономики.

В основе национального прогнозирования лежит предполо-жение о том, что будущее состояние национальной экономики в значительной мере определяется ее прошлым и настоящим состоянием.

В силу того, что прошлое, настоящее и будущее состояния национальной экономики связаны объективными законами и последние по своей сущности выступают как момент устойчи-вости, повторяемости и воспроизводимости процессов и явле-ний, то значение качественных и количественных характери-стик этих законов при полноте и надежности информации может служить основой детерминированности представлений о будущем состоянии национальной экономики.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что будущее всегда несет в себе и элементы неопределенности. Это обусловливает-ся тем, что всегда имеется определенное множество вариантов возможного развития. Вследствие этого единство детермини-рованности и неопределенности как двух взаимосвязанных и взаимодополняющих свойств будущего состояния является непременным условием национального прогнозирования. Если бы будущее состояние экономики было полностью детер-минированным, то отсутствовала бы необходимость выбора одного из вариантов возможного развития при завершении этапа целеполагания и перехода к этапу реализации целей (целеосуществление).

Сочетание детерминированности и неопределенности обу-словливает использование вероятностного подхода в нацио-нальном прогнозировании. Сущность этого подхода заклю-чается в ограничении неопределенности будущего и описании интервала, в пределах которого возможен поиск регулирую-щих решений.

Другой неотъемлемой чертой национального прогнози-рования является опережающее отражение действительности, т. е. приспособление экономической системы к представляе-мому будущему. Такое отражение дает возможность разре-шить противоречия между начальными условиями и задан-ной траекторией развития. Причем область допустимых траекторий развития национальной экономики и возмож-ность опережающего отражения действительности в зависи-мости от временного горизонта прогноза изменяется. С увели-чением горизонта прогнозирования происходит расширение области допустимых траекторий.

В настоящее время в национальном прогнозировании трендовый подход не имеет самостоятельного значения, а применяется преимущественно либо как подготавливающее условие, либо как один из элементов факторного прогнози-рования. На практике в факторные зависимости вводятся тренды, которые отражают изменения во времени пара-метров, характеризующих взаимосвязи между прогнозиру-емым показателем и обусловливающими его факторами.

Согласно второму критерию - способу определения пара-метров, которые характеризуют прогнозируемый объект или процесс - принято выделять генетический (ресурсный) и нормативный (целевой) подходы.

5. История возникновения стратегического планирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятель-ности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сто-рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли-чественное содержание -- заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организаци-онной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными прие-мами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли-бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ-лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы-тия.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон-кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо-вание стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра-тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия -- средство для достижения цели. Ориентиры -- это более высокий уровень при-нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори-ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме-нятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру-гой -- станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти-пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля-ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен-тиры.

Короче говоря, стратегия -- понятие трудноуловимое и не-сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об-ходится как по денежным расходам, так и по затратам време-ни управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущ-ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об-разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме-нения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат-ривали его как «процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование -- это процесс управления с целью осуществле-ния миссии организации посредством управления взаимодейст-вием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определе-ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Заключение

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, на затрачивая большого труда на планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и чисто существенных благоприятных факторов для организации.

Стратегическое планирование, будучи систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Список литературы

1. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Гардарика, 2000.

5. Дой Д. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

7. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003.

8. Круглый стол «ЭКО» Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО. - 2001. - №11.

9. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2.

10. Шрайэг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №5.