Маркетинг

Маркетинг

МАРКЕТИНГ

(от английского market - рынок ) - комплексная система организации

производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение

потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе

исследование и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды

предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с

помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по

улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и

конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса,

формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов

товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и

расширения ассортимента представляемых сервисных услуг. Маркетинг как

порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией

производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-

конструкторских работ до сбыта и сервиса ) подчиненной условиям и

требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под

воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-

технических и социальных факторов. Предприятия-производители и экспортеры

рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на

данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с высшей

экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда

производитель располагает возможностью систематически корректировать свои

научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с

изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными

и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в

решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов

маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится

фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-

комерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ

производства, организации научно-технической, технологической,

инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а

управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления

предприятием.

Цена, ценность, ценообразование.

Особое место в системе маркетинга занимают цены, ценообразование, ценовая

политика предприятия. Цена представляет собой экономическую категорию,

означающую сумму денег, за которую продавец хочет продать, а покупатель

готов купить товар. Цена – сложная экономическая категория. В ней

фокусируются практически все основные экономические отношения в обществе.

Прежде всего, это относится к производству и реализации товаров,

формированию их стоимости, а также к созданию и использованию денежных

накоплений. Цена опосредствует все товарно-денежные отношения. Каким

образом покупатель выбирает среди огромного количества товаров именно тот,

который способен удовлетворить его нужды? Допустим, что служащему, для того

чтобы добраться до работы, должен каждый день преодолевать расстояние 5 км.

Его нужды способен удовлетворить ряд товаров: велосипед, мотоцикл, такси

или автобус. Положим, что он наряду с необходимостью добраться до места

работы нуждается в удовлетворении ряда сопутствующих нужд: безопасности,

легкости, удобстве и экономии. Служащему каким-то образом придется решить,

какой товар какой товар наиболее полно удовлетворяет его нужды.

Решающим факторами в данном случае являются ценность товара и

удовлетворение. Ценность – это оценка потребителем способности товара в

целом удовлетворять его нужды. Предположим, что служащего интересуют

скорость передвижения и комфорт. Но поскольку приобретение каждого товара

связано для него с определенными издержками, он отнюдь не обязательно

остановит свой выбор на автомашине, так как издержки, связанные с ее

приобретением, значительно выше, чем расходы на велосипед или такси.

Поэтому прежде чем окончательный выбор, он тщательно сопоставит ценность

товара и его цену и выберет тот, который обеспечит максимальную ценность на

вложенный рубль.

Ценообразование – процесс формирования на товары и услуги. Характерны две

основные системы ценообразования: рыночное ценообразование, функционирующее

на базе взаимодействия спроса и предложения, и централизованное

государственное ценообразование – формирование цен государственными

органами. При этом в рамках затратного ценообразования в основу

формирования цены ложатся издержки производства и обращения. Перед всеми

коммерческими и многими некоммерческими организациями в качестве одной из

основных встает проблема определения цены на свои товары и услуги. В

условиях рынка ценообразование представляет весьма многогранный процесс,

подверженный взаимодействию множества факторов. Цены находятся в тесной

зависимости от других сторон деятельности компании, от уровня цен во

многом зависят достигаемые коммерческие результаты. Неверная или правильная

ценовая политика оказывает многоплановое воздействие на все

функционирование фирмы. Суть целенаправленной ценовой политики заключается

в том, чтобы устанавливать такие на товар такие цены, так варьировать ими в

зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть его максимально возможной

долей, добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все

стратегические и тактические задачи. В рамках ценовой политики частные

решения (взаимосвязь цен на товары в пределах ассортимента, использование

скидок варьирование ценами, обеспечение оптимального соотношения своих цен

и цен конкурентов, формирование цен на новые товары и т. д.) увязываются в

единую интегрированную систему. Цена всегда была основным фактором,

определяющим выбор покупателя. Это до сих пор характерно для бедных стран,

среди неимущих групп населения применительно к продуктам типа товаров

широкого потребления. Но в последнее время на покупательском выборе

энергичнее стали отражаться ценовые факторы, в частности, стимулирование

сбыта, организация распределения товаров и услуг для разной клиентуры.

Производители товаров, услуг, работ устанавливают цены по-разному:

в небольших фирмах их определяет руководство; в крупных – управляющие

отделений, менеджеры по товарному ассортименту; там, где цены играют

решающую роль, фирмы обычно организуют отделы цен. На процесс

ценообразования влияет много факторов. Прежде чем установить окончательную

цену, фирма учитывает также степень государственного регулирования, уровень

и динамику спроса, характер конкуренции, потребности оптовых и розничных

торговцев, которые продают товар конечному потребителю. Для условий России

особое место имеет ценообразование с учетом географического принципа,

который предполагает установление фирмой разных цен для потребителей в

различных частях страны. Процесс формирования рыночных цен на товары

включает ряд этапов: постановку задач ценообразования; определение спроса;

оценку издержек; проведения анализа цен и товаров конкурентов; выбор метода

установления цен; определение окончательной цены и правил ее будущих

изменений; учет мер государственного регулирования цен. Постановка задач

ценообразования – это попытка фирмы ответить на вопрос: чего желательно

добиться с помощью политики цен на свои товары? Возможно, например, что

компанию интересует увеличение продаж, завоевание репутации и захват как

можно большей доли рынка (привлечение наибольшего числа покупателей). В

этом случае может оказаться полезной политика ценового проникновение,

предполагающая установление первоначально пониженных цен на продукцию, –

т.е. обращение к модели ценовой конкуренции. Создав новую продукцию, фирма

ее на рынок по крайне низкой цене (едва покрывающей издержки производства).

Такая цена на новейшую модель порождает большой потребительский спрос, что

позволяет резко увеличить масштабы производства данного товара. При

крупномасштабном производстве достигается быстрое снижение издержек и

новинка становится рентабельной, что в сочетании с большими объемами ее

сбыта приносит значительную прибыль. Но может быть и совсем иная

первоочередная коммерческая цель, например, получение быстрее наибольшей

прибыли. Такая потребность порой вызывается необходимостью быстро вернуть

заимствованные средства или выплатить увеличенные дивиденды ради получения

курса своих акций и проведения их дополнительных эмиссии (например, с целью

средств для новых инвестиций). В этом случае стремятся устанавливать цены с

высокой долей прибыли в них, если состояние рынка и качество товаров

позволяет надеяться на сбыт даже при такой цене. Подобная политика

ценообразования эффективна к так называемым престижным товарам,

адресованным людям, которые обладание подобными товарами считают

необходимым для утверждения своего социального статуса. Широко

распространена политика ценообразования, нацеленная на обеспечение

стабильности ассортимента выпускаемых товаров. Освоение любого нового

товара – большой риск для фирмы и требует крупных расходов( не говоря уже о

крайне сложных в нынешней экономической ситуации нашей страны проблемах

установления новых хозяйственных связей с поставщиками ранее не

использовавшихся фирмой материалов и комплектующих). Иногда, если рынок

позволяет, разумнее на некоторое время воздержаться от освоения новых

изделий и всемерно продлить жизнь ранее освоенных товаров. В такого рода

ситуации фирма может идти на снижение цен даже до уровня, обеспечивающего

лишь минимальную рентабельность.

Второй этап – определение спроса на товары фирмы. Специалист сформулировал

бы эту задачу точнее: «Оценка эластичности спроса на ваши товары от цен, от

цен по которым вы хотите их продавать». Речь идет о том, чтобы определить

не емкость рынка вообще, а то, сколько товаров можно будет продать при

различных уровнях цен. Нужно уметь определить зависимость возможного объема

предполагаемых продаж от уровня цен. Третий этап ценообразования – оценка

издержек. Оценка издержек и поиск путей их снижения – занятие, обязательное

для любого предпринимателя, но, к сожалению, редко пока у нас практикуемое.

Отечественные производители товаров и услуг нередко пренебрегают анализом и

планированием себестоимости. Это делает их беззащитными перед ситуацией

когда рост цен наталкивается на барьер спроса из-за государственных

антиинфляционных мероприятий, либо из-за пустоты кошельков многих россиян.

С учетом того, что на внутренний рынок открыт свободный доступ товарам

иностранных фирм и если эти фирмы обычно избирают модель ценовой

конкуренции, отечественным бизнесменам приходится трудно, поскольку уровень

эффективности они обычно не повышают, а следовательно, резерв снижения цен

за счет экономических затрат у них отсутствует. Поэтому, как бы

соблазнительно ни казалось решать свои экономические задачи за счет

повышения цен, приходится не расслабляться и заниматься анализом и

снижением себестоимости товаров. В рыночной экономике, где аксиомой

является ориентация на запросы покупателей, размер цены дает четкий

ориентир изготовителям, и чем выше эта цена, чем большую прибыль она

содержит, тем рьянее товаропроизводители наращивают объемы выпуска

пользующихся спросом изделий и услуг. Но увеличение производства требует

дополнительных инвестиций, а их источником (если нет возможности брать

кредит или выпускать акции) может быть только прибыль. Чем ниже

себестоимость, тем выше прибыль с каждой единицы товара. Тем легче и

быстрее реально набрать необходимые для инвестирования средства, не влезая

в долги. Следующий шаг в анализе себестоимости –разделение ее на две

части: условно-постоянные и условно переменные затраты. Условно-постоянные

затраты, как известно, - это те затраты которые практически не зависят от

изменения количества выпускаемой продукции. К ним относятся, например,

арендная плата за помещение или оборудование, выплаты и погашение ранее

полученных ссуд, а также всевозможные административные и иные накладные

расходы. Условно-переменные затраты, напротив, изменяются прямо

пропорционально объемам выпуска товаров. К ним относятся затраты на

материалы, энергию, комплектующие изделия, заработную плату. В первое время

после создания нового предприятия или внедрения нового товара издержки

обычно высоки и даже растут по мере увеличения выпуска. Причина в том, что

в этот период обычно технология и организация производственной деятельности

еще отлажены недостаточно, а значит - низка производительность труда и

высок уровень брака. Устранение таких факторов завышения себестоимости

требует некоторого времени, на этот период нужны финансовые резервы, чтобы

компенсировать недостаточность прибыли или даже ее отсутствие (а то и

убытки). Дальнейшее выравнивание себестоимости и некоторое снижение связаны

с двумя факторами. Во-первых, завершается период освоения, повышается

производительность труда(следовательно, на каждую единицу продукции

приходится все меньшая величина заработной платы). Во-вторых, начинает

сказываться «эффект масштаба» (эффект роста объема выпуска). Его суть

состоит в том, что в силу стабильности условно-постоянных затрат рост

объема выпуска ведет к сокращению той величины этих затрат, которую

приходится включать в себестоимость каждой единицы продукции для покрытия в

конце концов общей суммы этих затрат. При резком увеличении объемов

производства затраты обычно тоже вначале возрастают из-за необходимости

дополнительных вложений в производство связанных с расширением площадей,

приобретением дополнительного оборудования, наймом и обучением новых

работников. Если же продукция пользуется устойчивым спросом, оправдывающим

такой рост объемов ее выпуска, то этот прирост затрат в будущем окупится и

перейдет в новое снижение себестоимости. Анализ цен и товаров конкурентов –

одна из самых сложных задач. В рыночной экономике информация о ценах по

конкретным сделкам чаще всего является коммерческой тайной изготовителя, и

получить такую информацию крайне сложно. Изучение товаров и цен конкурентов

преследует вполне конкретную цель – выявить так называемую цену

безразличия, то есть цену, при которой покупателю безразлично, чей товар

покупать – фирмы или ее конкурентов. Определив эту цену, можно,

оттолкнувшись от нее, решить, за счет чего реально преодолеть подобное

«безразличие» и добиться того, чтобы покупали товар все же именно у фирмы.

Для каждой фирмы решение такого рода будет нестандартным, зависящим от

особенностей товара, репутации и возможностей фирмы. Но во всех случаях

отталкиваться придется от цены безразличия, соображая потом, преодолевать

ли это пониженной ценой, повышением качества, условиями платежа или

повышением сервиса. Оценив товары и цены конкурентов, можно переходить к

следующему этапу ценообразования – выбору постоянно используемого метода

установления цен. Практика рыночного ценообразования знает несколько

наиболее широко распространенных методов. Первый из них носит название

затратного. Этот метод ценообразования удобен простотой и возможностью

обходиться без сложных исследований рыночной ситуации. Однако применять его

можно только в том случае, если на рынке нет конкурентов и нет опасности их

появления. В противном случае такой метод ценообразования может оказаться

очень рискованным, если на рынок вторгнуться с более низкими уровнями

затрат на производство. Им не составит особого труда установить на свои

товары более низкие и быстро вытеснить фирму с рынка, потому что пойти на

аналогичное снижение цен не позволит высокий уровень себестоимости

продукции фирмы. Еще один метод ценообразования имеет название «следование

за конкурентом». Определяется, кто на рынке является лидером по объемам

продаж и пользуется наиболее огромной репутацией, выявляется примерный

уровень его цен и распространяется на собственные товары фирмы. Логика

такого решения отчетлива: раз эта фирма – лидер рынка, то она диктует на

нем условия, и покупатели считают ее цены нормальными. Значит, сочтут

таковыми и вами предлагаемые цены, если они впишутся в уже сложившийся

ценовой ряд и будут оправданы качеством товаров. Этот метод удобен для

малых фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые

исследования, и они, поэтому опираются на квалификацию маркетологов фирм-

лидеров, формирующих политику цен данного рынка. Но избрав такой метод

ценообразования, компания намертво привязывает себя к фирме-лидеру и по

существу теряет самостоятельность в коммерческих решениях. Если фирма-

лидер, опираясь на проведенную ею модернизацию, пойдет на существенное

снижение цен (без повышения качества своей продукции или при одновременном

улучшении потребительских свойств своих товаров), может тогда оказаться,

что вашей фирме не по силам удерживаться в фарватере, а к альтернативной

коммерческой стратегии она не готова. Самый сложный, но и самый надежный

метод ценообразования можно назвать затратно-маркетинговым, поскольку он

сочетает анализ себестоимости и формирования цен с учетом избирательной

маркетинговой тактики. Этот метод требует творчества, но зато и результаты

способен приносить исключительные. Этап установления окончательных размеров

цен реализуется в ходе конкретных переговоров с покупателями. На этом этапе

предстоит решить две главные задачи: создать собственную систему скидок для

покупателей и определить механизм корректировки цен в будущем с учетом

стадий жизни выпускаемого товара и инфляционных процессов. Последний этап

формирования цен – учет мер государственного регулирования цен. В

большинстве стран мира и особенности в нашей экономике применялись,

применяются, и будут применяться различные методы лимитирования и

регулирования цен и их динамики. Решая вопросы ценообразования для фирмы,

стоит обязательно оценить, могут ли меры государства повлиять на дела фирмы

и как, положительно или отрицательно.

Понятие управленческих решений

Особое место в теории управления занимает проблема руководства.

Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в

организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления

- единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность

и возможности контролировать процессы и отношения в организации

предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно

руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право

контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду

организации. Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над

отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в

состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден

делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует

вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация

управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок

функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом

управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и

все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает

специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая

накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. Говоря о

проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему,

как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест

в социологии организации. Считая организацию инструментом управления,

многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера,

прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и

реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом

обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме

обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений,

возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный

цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования,

организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить,

что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления:

выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения –

центральный элемент управления и организации.Принятие решения представляет

собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив

направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим

желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в

себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие

элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. В социологической

литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения,

принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые

специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на

работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка

зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения,

которые затрагивают отношения в организации. Управленческие решения, таким

образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно

выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную

ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко

обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц,

привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных

властью. Управленческое решение – это творческий акт, направленный на

устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация,

фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно.

Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План -

это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования

для достижения организационных целей. Подготовка управленческих решений в

современных организациях нередко отделена от функции их принятия и

предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической»

теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана,

который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на

достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана –

прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к

его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть

непосредственные исполнители. В литературе классификации управленческих

решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с

социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина:

она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные

преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации

могут быть разделены на:

. жёстко обусловленные (детерминированные);

. слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение

(обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо

вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип

решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя. Другой

тип решений – так называемые инициативные решения, где качества

руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых

решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в

организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов,

структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как

выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых

влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих

на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные

качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую,

гражданскую, семейную) позиции. Большое место среди перечисленных факторов

уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации,

помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое

место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и

интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от

нижних ярусов организации до субъекта решения. Одним из важных факторов,

влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в

организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке

решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает

неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию

информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает

постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней)

организации. Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема

рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии

управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный

процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход,

согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо

обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при

подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьёзной

проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема

выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не

достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В

нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам,

пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины,

включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой

деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию

самоуправления.

Процесс принятия решения.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами

различных уровней и носит более формализованный характер, чем это

имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение

касается не только одной личности, чаще всего оно относится к

части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность

за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два

уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его

внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону

создания соответствующей среды вокруг этого процесса. Отличительными

чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная

и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение,

основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс

взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках

социального и политического состояния организационной среды; часть общего

процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

важность для выполнения всех других функций управления. Результатом работы

менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это

решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли

достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или

иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано

и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с

неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто

повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой -

проблемой выбора, который совершить не всегда легко. Решение - это выбор

одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. В свою

очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к

достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и

предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы

принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как

сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя

учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате

этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений -

часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо

подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия

решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей,

чтобы добиться определенного результата. Существует много подходов к

выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения.

Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс

стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных

источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается

как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

- сбор информации,

- выяснение актуальности,

- определение условий при которых эта проблема будет решена

2. Составление плана решения

- разработка альтернативных вариантов решения,

- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,

- оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,

- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

- составление программ решения,

- разработка и составление детального плана решения

3. Выполнение решения

- доведение решений до конкретных исполнителей,

- разработка мер поощрений и наказаний,

- контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и

включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы;

определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении

возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому

либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта.

Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения

обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение

представляет собой разрыв между целями организации и способами их

достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание

существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-

разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом

случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если

производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя

совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во

втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается

тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и

тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения

может быть введение новой продукции на рынок на основе информации,

полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее

восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими

обстоятельствами:

- проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как

"признать" ее;

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается

достаточно времени на ее признание;

- допустимо решение низкого качества проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое

решение;

- эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному"

поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не

состояться;

- проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так

как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то

принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в

рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той

проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность,

как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и

раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства

менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории

структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным.

Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений:

структурированные - программированных; неструктурированные -

непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют

менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации

проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и

т.п.);

- воздействие на организацию (что произойдет в результате решения

проблемы);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- лучшее использование способностей и времени руководителя;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе

других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок

решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является

важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило,

становятся проблемы со следующими характеристиками:

- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения

(например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы

над проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,

выделены дополнительные бюджетные средства);

- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться

(например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить

конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее

важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у

него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску

альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами

выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных

этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап

начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны"

(или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть

разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.

Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен

делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет

рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный

критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу

для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни

одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На

практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в

рамках процесса принятия решения. Относительно критерия "мы хотим"

рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно

должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник

хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не

означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы

хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не

исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора

альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение,

менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений

действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие

должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со

стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они

обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в

критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые,

уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В

этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом

правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив:

"мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ

ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия

решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные

обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ

альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При

выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт;

проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлогоРопыта

является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные

руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную

веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень

руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает

руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам

факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и

полезности накопления опыта. Эксперимент как метод выбора альтернативы

основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они

апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше?

Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание

дороговизну техники экспериментирования. Исследование и анализ

предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод

предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них.

Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент.

Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание

различных моделей решения.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение

решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля

выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения

как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера

здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и

мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим

образом использовать их способности. Данный этап состоит из нескольких

шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда

относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера

думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственности среди участников.

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и

отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии

решения его исполнителями как образца поведения. Следующий этап - это

встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения

решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление

стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой

системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того,

как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима

для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь

занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше

непосредственно контролировать ситуацию. Информация поступает так быстро

и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе

с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как

руководство и личный контакт.