Менеджмент PR

самого высшего руководства, даже если PR будет только частью его/ее

обязанностей».

Для этой связи Френк Джефкинс предлагает следующую структуру иерархии

с тем, чтобы PR-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с

руководителем, а с другой - мог бы обслуживать все функциональные

подразделения компании.

Руководитель

PR-директор

Менеджер по персоналу Менеджер по труду Менеджер по маркетингу

Финансовый директор[11]

Советы Ирины Алешиной

Собственный специалист/служба PR и внешнее консультирование

Организация деятельности PR предполагает выбор между использованием

собственных специалистов/ подразделений и/или внешних консультантов.

Внешнее консультирование предпочтительно в следующих случаях:

1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делает найм

постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным.

2. В работе предполагается «пиковая» загрузка и периоды отсутствия

загрузки в связи с запусками новых продуктов, сезонными факторами,

выставками. Тогда требуются 2—3 человека одновременно в определенные

периоды времени, но не на оставшуюся часть года.

3. Необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в

«пиковые» периоды.

4. Внешний консультант располагает специфическим опытом, которого нет

у штатной группы.

5. Организация срочно нуждается в медиа-контактах после перемещения в

новый географический район. Дистанция перемещения и языковый барьер могут

являться факторами в пользу внешнего консультирования.

6. Организация сильно политизирована и советы внутренних специалистов

ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а потому необъективны.

В трех последних случаях возможно совмещение работы штатных и внешних

специалистов.

Возможно распределение различных направлений деятельности PR между

собственными и внешними специалистами. Так, организации с доминированием

маркетинга нередко оставляют функцию отношений с финансовым сообществом

внешнему консультанту. Возможен вариант, когда собственная сильная PR-

группа занята мониторингом публикаций и внутренними коммуникациями, а

консультации используются для маркетинга или финансовых PR. В других

случаях консультантов используют для реализации обеспечивающих функций —

таких как распространение пресс-релиза. Бывает, что деятельность молодого

специалиста PR организации направляет опытный внешний консультант. Нередко

консультативная компания предоставляет своего сотрудника для работы в

организации-клиенте в качестве «имплантанта».

Консультанты могут предоставить ряд конкретных услуг «на дому» у

организации-клиента, включая редактирование, фотографические услуги,

производство видео и дизайн-услуги. Это может стоить дешевле, чем

постоянный найм консультанта, или собственных специалистов. Однако,

проблема в том, что искать таких людей когда это необходимо, сложно, и,

кроме того, нередко свои конкретные потребности организация не может четко

определить.

Использование собственного специалиста или команды PR позволяет

сбалансировать минусы внешнего консультирования в силу следующих причин:

1. Собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при выплате

соответствующих гонораров.

2. В результате частых повседневных контактов с командой управленцев,

собственные сотрудники более вероятно обнаружат потенциальные возможности

PR для организации, не только в аспекте медиа-рилейшнз, но также и в

коммуникациях с занятыми.

3. Растущее знакомство с организацией и её деятельностью делает

информационные контакты для организации — брифинги, интервью — с

собственным специалистом PR менее формальным, чем с внешним консультантом.

4. Собственные специалисты PR организации обычно пользуются большим

доверием внешней среды — потребителей, медиа, потому что идентифицируются с

управленческой командой организации.

5. Собственные сотрудники нередко рассматриваются СМИ как способные

предоставить базовую информацию по проблемам отрасли, способные создать

возможности для построения отношений между PR-специалистами и медиа, столь

необходимых для успеха.

6. В наиболее успешно управляемых организациях функция PR вовлекается

в принятие управленческих решений высшего уровня. Участие в принятии таких

решений облегчается, если человек PR является членом команды управляющих.

Очевидно, что решение об использовании собственных и/или внешних

специалистов должно приниматься не только на основе чисто экономических

расчетов. Как правило, эти две формы дополняют друг друга. Крупные/средние

организации используют собственные службы/специалистов PR.

Прямая подотчетность топ-менеджменту

Функциональная подсистема PR должна подчиняться непосредственно топ-

менеджменту. Бывает, однако, она подчинена одной из функций: рекламной,

маркетинговой, правовой или управления персоналом. Такое подчинение

неудачно. Оно лишает PR своей основной роли интерпретатора философии,

политики и программ организации для общественности. Поскольку политика,

философия, корпоративная стратегия формируются высшим уровнем управления

организации, функция PR должна быть непосредственно подчинена тем, кто

управляет организацией в целом.

Следует помнить, что работа директора PR заключается в продвижении

организации в целом. Если бы руководитель PR подчинялся директору по

маркетингу или по рекламе, работа его превратилась бы в продвижение

конкретных продуктов. Подчинение PR одной из названных функций влечет

потерю независимости, доверия публики, а значит, утрату своего

предназначения роли объективного советника для менеджмента компании.

Автономность PR может и должна сопровождаться долгосрочными и

взаимовыгодными отношениями с другими функциональными подсистемами на благо

организации. Однако, PR не должна уклоняться от своей главной роли —

поддержание доверия к организации, отслеживая и обеспечивая соблюдение

общественных интересов в любой корпоративной деятельности.

Управленческий аспект PR

PR выполняет «пограничную» функцию в организации, поскольку находится

на переднем крае взаимодействия организации и её внешней и внутренней

общественности. Иначе говоря, менеджеры PR стоят одной ногой внутри

организации, а другой — за её пределами. Нередко эта позиция не только

уникальна, но и рискованна.

Как менеджеры границы, специалисты PR поддерживают своих коллег,

помогая им строить коммуникации через организационные линии, как внутри,

так и вне организации. Таким образом, специалисты PR становятся системными

менеджерами, достаточно компетентными для работы в сложной сети отношений,

свойственных организации. Управленческая компетентность специалистов PR

предполагает:

1. Знание содержания и характера отношений организации со своей

средой. Например, что связывает руководителей проектов и вспомогательный

персонал, а что вызывает конфликты между ними?

2. Умение управлять восприятием, отношением людей к событиям среды,

общественным мнением. Менеджеры других функций управляют более явными и

материальными факторами — денежными, сырьевыми, товарными ресурсами.

Коммуникационное решение специалиста PR должно быть понятным и принимаемым

менеджерами этих функциональных подсистем.

3. Стратегическое мышление. Знание миссии, целей и стратегий

организации специалистами PR позволяет позиционировать свою деятельность в

системе корпоративных интересов. Стратегическая значимость упоминания имени

компании в утренней газете должна осознаваться всеми менеджерами компании

благодаря специалистам PR.

4. Желание и умение оценивать свои результаты. Необходимо уметь четко

определять цели/достижения, организовывать достижение цели и измерять

результаты.

5. Знание управленческой структуры организации: функции и их

распределение, структуры (иерархия должностей и лиц), процессы и процедуры

управления, формальные и неформальные оценочные механизмы в организации.

Планирование PR

Стратегический подход

Планирование PR должно вестись на стратегической основе. Деятельность

PR должна быть направлена на достижение стратегических целей организации,

координироваться с другими функциональными направлениями. Только в этом

случае PR может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента.

До начала ведения постоянной или периодической работы по PR необходима

оценка среды и целей деятельности организации. Цели, стратегии и программы

PR являются производными стратегических целей организации в целом.

Разнонаправленность этих решений препятствует их успешной реализации.

Бюджет PR

Планирование программ PR предполагает разработку соответствующего

бюджета. Бюджет дисциплинирует деятельность PR. В основе разработки бюджета

лежат два шага: 1) оценка уровня ресурсов - человеческих, закупок и прочих,

необходимых для проведения конкретной деятельности, 2) оценка стоимости и

доступности этих ресурсов.

Большинство программ PR функционирует на ограниченном бюджете. Поэтому

следует использовать универсальные, адаптируемые к меняющимся условиям

программы. Телевидение, журнальная и газетная реклама обычно слишком дорога

для большей части бюджетов. Однако специальные события, прямая рассылка,

личные контакты и продвигающая экспозиция — недорогие средства

коммуникации, легко воспроизводимые при каждом новом случае.

Один из путей убедиться в разумности и адекватности бюджета —

использование конкурса предложений для поставщиков услуг. Открытый процесс

приема предложений дозволяет нескольким поставщикам услуг товаров

продемонстрировать свои возможности выполнить работу. Так, например, в

конце 1996 г. компания "Микродин" объявила тендер, среди рекламных и PR-

агентств. Победителя тендера ожидала роль долгосрочного рекламного

партнера, призванного укрепить имидж заказчика, преодолеть негативные

последствия пребывания "Микродина" на "ЗИЛе" и увеличить объем продаж в

магазинах при ежемесячном рекламном бюджете в 150 тыс. долларов.

Большинство агентств PR в США определяют затраты на клиента также, как

юридические, эккаунтинговые и управленческо-консалтинговые фирмы. Клиенты

платят за услуги, исходя из времени, затрачиваемого на них каждым

сотрудником агентства. Каждый сотрудник агентства имеет минимальный

месячный оклад, который определяет стоимость часа работы сотрудника.

Срочная и сверхурочная работа оплачивается по повышенному тарифу. Записи

расходов времени ведут все — от председателя компании до почтового клерка —

на повседневной основе, чтобы клиенты знали точно — за что конкретно они

платят.

Бюджет PR может устанавливаться как процент от затрат на рекламу (10%,

например), или процент от оборота или прибыли компании. Бюджет зависит от

размера компании, числа покупателей, инновационности бизнеса и динамичности

рынка, конкретной ситуации. Кроме того, бюджет собственной службы PR

определяется составом затрат и характером их распределения между другими

подразделениями. Так, например, расходы на помещение, на образцы изделий,

приемы, издание ежегодных отчетов или видеоролики могут включаться в бюджет

PR или какой-либо другой бюджет: управления человеческими ресурсами,

маркетинга, рекламы.

PR-подразделение и его сотрудники

Созданию подразделения PR в организации предшествует анализ среды

деятельности, постановка целей и стандартов оценки деятельности, разработка

соответствующих программ и бюджетов. Численность сотрудников подразделения

PR может варьировать от одного сотрудника до сотни и более. Так, в General

Motors это подразделение насчитывает 200 человек, половина из которых —

специалисты, а остальные 100 — вспомогательный персонал. Подразделение

ответственно за отношения с прессой, инвесторами, гражданскими группами,

занятыми и госструктурами многих стран мира. Отделение корпоративных

коммуникаций Chase Manhattan Bank насчитывает около 100 специалистов,

решающих задачи медиа-планирования, рекламы и продвижения, отношений с

инвесторами и потребителями, фандрайзинга, а также отношений с группами

общественности различных регионов мира.

Подразделение PR во многих американских компаниях нередко подчиняется

управляющему компании по коммуникациям, который в свою очередь

непосредственно подотчетен главному управляющему компании. В госструктурах

специалисты PR нередко подчиняются руководителю учреждения. В университетах

функция PR может объединятся с функцией фандрайзинга или отношений с

государством.

Подразделение, реализующее функцию PR, может носить название «Паблик

Рилейшнз», или «Связи с общественностью», а также: «Корпоративные

коммуникации» или просто «Коммуникации», «Общественные дела», «Реклама и

паблик рилейшнз», «Корпоративные отношения», «Общественная информация».

Хороший специалист PR компетентен в ряде областей. Это культура,

история, философия, социальная психология. Необходимо знание СМИ, методов

их исследования и владение навыками составления текстов. Необходим широкий

кругозор и знание сферы бизнеса вообще и отрасли, компании, в частности.

Важно также знание мира бюрократии, методов обретения влияния и маневра в

меняющейся политической среде. Необходимо знание менеджмента, его

обязанностей и методов формирования корпоративной политики топ-

менеджментом.

Значимой личностной характеристикой специалиста PR являются

коммуникативная направленность, желание общаться с общественностью и

уверенность в праве публики знать о происходящем. Практик PR должен иметь

стремление защищать позицию организации, если он считает её правильной. Он

должен иметь склонность выступать консультантом топ-менеджмента, особенно в

случае несогласия с ним. Кроме того, важна готовность к риску,

любознательность, наличие твердых убеждений, владение этическими

нормами[12].

Human Relations

Управление персоналом

Человеческий фактор - важнейший аспект менеджмента на сегодняшний

день. Пережив революционный технический переворот, люди осознали важность

общения, налаживания контакта внутри коммуникационной среды. В современной

теории управления наибольшее внимание уделяется human relations, или

управлению персоналом. Формирование общей идеологии организации, настрой

работников на прогрессивное ее развитие - все это составляющие успешной

деятельности компании, ее существования во внешней конкурентной среде. А

нацеленность на успех и создание условий для успешной деятельности входит,

как было сказано раньше, в функции public relations.

Кадровая стратегия

Основными функциями менеджмента, как указывалось ранее, являются

планирование (главная цель планирования в кадровых вопросах - обеспечить

организацию необходимым количеством профессионально подготовленного

персонала в соответствии с положениями стратегического плана), организация

(упорядоченная деятельность руководителей и исполнителей), лидерство

(данная функция в условиях менеджмента обеспечивает влияние менеджера на

исполнителей с целью побуждения их к высокой трудовой активности) и

контроль. Эти функции охватывают процесс воздействия на обе подсистемы

управления - материально-техническую и кадровую. Ведущей здесь выступает

кадровая подсистема. Это индивид, рабочая группа и коллектив предприятия.

От того, как будут действовать эти кадровые структуры, зависит успех

производства. Человеческий фактор - вот главный предмет деятельности

современного менеджмента. Управление человеческим фактором - альфа и омега

преобразующей деятельности менеджеров всех уровней.

Корпоративный дух фирмы.

Социокультура организации в менеджменте чаще обозначается

словосочетанием корпоративная культура. Этим подчеркивается феномен

корпоративности фирмы, указывающий на значимость ее духовного компонента -

корпоративного духа. Данный феномен был научно интерпретирован в начале 19

века немецким военным К. Клаузевичем.

Клаузевич назвал корпоративный дух сердцем армии. Он доказал, что люди

беззаветно отдающиеся какому-то профессиональному делу, идентифицируют себя

с организацией, где они реализуют свои потребности.

Мотивационный климат.

Социальные ценности, мнения и нормы поведения персонала, составляющие

содержание социокультуры организации, имеют свою психологическую основу в

виду системы господствующих мотивационных побуждений. Сущностью этих

побуждений выступают как индивидуальная, так и социальная психика.

Каждый работник с силу своих врожденных и приобретенных особенностей

действует, с одной стороны, самостоятельно, а с другой - под влиянием

групповых и коллективных мнений. Его поведение оказывается социально

обусловленным. На поведение работника оказывают свое влияние родившиеся в

атмосфере организации социальные побуждения. Индивидуальные импульсы не

попадают, они остаются, но окрашиваются социальными ценностями: в

организации формируются специфические мотивационные ценности. Среди них

мотивация достижений. Сущностью данного вида мотивации является потребность

человека добиваться совершенства в каком-то деле, а следовательно, повышать

уровень собственной работы, тем самым улучшая общие показатели деятельности

фирмы.

Внутренний PR

Внутренняя среда коллектива.

Жизнедеятельность каждой фирмы представляет собой двухсторонний

процесс.

Деятельность фирмы, с одной стороны, - это ориентация на внешнюю среду

рынка. С другой стороны - это ориентация на внутреннюю среду фирмы,

функционирующую в условиях рынка, обеспечение работы с кадрами, что в

единстве характеризует максимальную эффективность фирмы, выживаемость

социально-экономическую, социально-психологическую.

Обратимся к современному опыту российских компаний в области

внутреннего PR.

По мнению Ольги Васильевой (агентство «Старая площадь»), специалисты

по менеджменту и связям с общественностью относят искусство управления

современным предприятием к одной из самых сложных интеллектуальных сфер

человеческой деятельности. Изучая сложившуюся практику управления, можно

заметить, что большинство отечественных фирм и организация сосредоточили

основное внимание на таких его направлениях, как финансовый менеджмент,

реклама (продвижение своих товаров и услуг) и обеспечение безопасности.

Персонал же, как объект управления, до настоящего времени оставался на

втором плане. Причины подобного приоритета объясняются факторами вполне

объективного характера. В отличие от зарубежных коллег, российские

руководители практически не знакомы с персональным менеджментом как

полноценным элементом науки системного управления[13].

Вкладывать средства во внешний PR и не заботиться о внутреннем -

бесполезная трата денег. На чем может споткнуться самая блестящая PR-акция

всех времен и народов? Как и всякая тщательно спланированная операция - на

любой случайности. Но есть в этом деле и факторы, сводящие на нет плоды

любой работы, и один из важнейших - недооценка роли персонала. Руководство

одного московского мясоперерабатывающего комбината пожелало укрепить

позиции на рынке, а для этого - повысить качество продукции, ужесточив

требования к сырью. Казалось бы, что проще: спускай соответствующую

директиву и старайся как можно громче оповестить общественность о своих

достижениях. Подготовка рекламной кампании и сама кампания шли весьма

успешно, а вот с качеством продукции ровным счетом ничего не произошло.

Рабочие продолжали безбожно нарушать технологию, кидая мясо без разбору в

чаны для разных видов фарша. Им было все равно, какую колбасу они

производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшая начаться

борьба за рынок.

Специалисты давно заметили, что российские руководители, придающие

большое значение внешнему PR, пускают на самотек формирование внутреннего

имиджа, то есть образа компании в глазах собственных служащих. По мнению

Кирилла Никифорука, директора консалтинговой компании Human Factors,

вкладывать деньги во внешний PR и не заботиться о внутреннем - пустая трата

денег. Если исходить из определения public relations, данного прародителем

этой науки Рексом Харлоу, то это функция управления. Ее цель -

«установление и поддержание общения, взаимопонимания, расположения и

сотрудничества между организацией и ее общественностью». Понятно, что во

внутреннем PR роль общественности играет персонал. Особенно актуальной

проблема поддержания «общения, взаимопонимания, расположения и

сотрудничества» внутри российских фирм стала в нынешних условиях, когда

зарплаты тают и у сотрудников появляется естественное желание умерить

трудовой пыл. Лояльный работник себе такое не позволит. Но только такие

бескорыстные встречаются редко. Хорошо, если фирма небольшая, двадцать-

тридцать человек, - там директор просто собирает всех и объясняет, что

хорошо и что плохо. С ростом организации приходиться делегировать эти

полномочия менеджерам, что, по мнению специалистов, вовсе не безобидно.

«Делегирование функции PR может разрушить более или менее цельную

корпоративную культуру и привести к существованию в рамках одной

организации совершенно полярных идеологий», - считает Кирилл Никифорук.

Иными словами, возникает необходимость построить систему трансляции

культуры. В ее основу закладывается четкая формулировка корпоративных целей

и ценностей. Чтобы сотрудник воспринял эти цели как свои собственные, он

должен для начала их узнать. Например, в «Ингосстрахе», когда стали

разрабатывать стратегию бизнеса, основной акцент сделали на

ориентированность на клиента и динамичность компании.

«Добиться, чтобы новые ориентиры стали определяющими не только для

руководства, но и для персонала - задача не из легких», - делится психолог

«Ингосстраха» Татьяна Климентьева. Дополнительная сложность в данном случае

заключалась в том, что новые ценности компании не вписывались в традиции,

сложившиеся за ее полувековую историю. Впрочем, на такой случай у

специалистов есть рецепт: прежде чем предавать гласности корпоративные

цели, неплохо провести исследование и выяснить, как сотрудники относятся к

традициям компании. «Строить систему внутреннего PR нужно на существующем

фундаменте, на культуре и ценностях, уже успевших сложиться в организации,

- уверен Кирилл Никифорук. - Не всегда построение на принципе ‘как

правильно’ приносит свои плоды».

В «Ингосстрахе» отношение сотрудников к планам руководства выясняли

эмпирическим путем. Во время встречи руководителей с персоналом по итогам

акционерного собрания председатель совета директоров и генеральный директор

сначала сообщили о принятых решениях и причинах, подтолкнувших к ним,

сформулировали ориентиры деятельности компании на 1999 год, а затем

призвали собравшихся к открытому обсуждению и конструктивной критике

программы. В итоге собравшиеся пришли к выводу, что центром программы

является финансовый план и что сотрудники должны стать более причастными к

его созданию. Формировать годовой бюджет компании решили не «сверху», как

обычно, а «снизу». После собрания специалисты финансовой службы провели

внутрикорпоративный тренинг под названием «Финансы», и персонал приступил

составлению бюджета. Выясняя отношение сотрудников к целям фирмы,

руководство по сути дела проводит диагностику корпоративной культуры и

узнает, при отсутствии каких факторов лояльность людей к фирме невозможна.

Оказывается, их совсем немного, а доминирующих всего три: объективная

оценка результатов работы сотрудника, признание его заслуг руководством и

коллегами, возможность проявить инициативу. Правда, приоритеты в этой

области меняются, и не только в различных видах бизнеса и структурах, но

даже в разных подразделениях одной компании. По словам Александра Лопухина,

вице-президента «Аэрофлота» по связям с общественностью, в подразделениях,

непосредственно отвечающих за безопасность полетов, никакая инициатива

приветствоваться не может, зато в отделе маркетинга это ключевой элемент

корпоративной культуры. А вот страховой бизнес практически целиком строится

на инициативе. «Как правило, все новые направления нашей деятельности

возникают вследствие проявленной инициативы, - говорит Любовь Гвоздилина,

руководитель центра повышения квалификации «Ингосстраха». - Так появилось

страхование профессиональной ответственности, кредитное страхование,

комплексное страхование банковских рисков». Простор для инициативы

возглавляет список значимых факторов и в любой небольшой компании. Нужная

информация рождает доверие Считают, что типичная проблема внутреннего PR,

особенно в крупных компаниях, - недостаточная информированность персонала.

Следствия - отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и

сопротивление политике руководства. Удивительно, что информационный вакуум

- беда даже тех фирм, где имеются корпоративные электронные сети, регулярно

проводятся совещания, всевозможные корпоративные собрания. По мнению

Кирилла Никифорука, разгадка кроется в отсутствии четкой связи между всеми

этими мероприятиями и тем фундаментом системы PR, о котором шла речь.

Строго говоря, дело не в недостатке информации, а в ее несоответствии

значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать

о целях фирмы, о том, как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении

и о возможностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный

пункт отсутствует во внутрифирменном информационном меню.

Нужная информация рождает доверие персонала, а оно облегчает

проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений. Многие компании

ощутили это во время кризиса. В том же «Ингосстрахе», когда стало ясно, что

избежать сокращений не удастся, менеджеры среднего звена сами предложили

снизить им зарплату, чтобы предотвратить масштабные увольнения.

На жизни «Аэрофлота» гораздо сильнее августовского сказался кризис в

руководстве компании, связанный с недавними кадровыми перестановками.

Естественно, по коллективу гуляли всевозможные слухи, вплоть до того, что

генеральный директор уже уволен. Нараставшую панику подогревали сообщения

СМИ. Все это подтолкнуло менеджеров к выпуску корпоративной газеты, где

печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота». В одном из

номеров был опубликован такой анекдот: «Объявление: лечу нетрадиционными

методами. Подпись: Аэрофлот». В газете открыли дискуссии на

производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства

компании. А в разгар отставок руководителей состоялось собрание трудового

коллектива. «На тайное голосование был вынесен вопрос о доверии к

действующему генеральному директору, и его поддержали девяносто процентов

сотрудников. Фактически директору был дан карт-бланш на проведение

реорганизации в высших эшелонах власти», - рассказывает г-н Лопухин. К

ошеломляющим результатам привело исследование средних и крупных западных

компаний на предмет существующих там систем передачи информации.

Оказывается, руководитель, желая довести до сведения своего заместителя

какую-либо информацию, может рассчитывать на понимание максимум 60% своего

сообщения. А если заместитель станет объяснять то же самое своему

подчиненному - до него дойдет не больше половины того, что первоначально

хотел объяснить шеф. В результате дальнейшей трансляции самый младший

менеджер усвоит лишь 13% первоначального распоряжения. С письменными

указаниями дело обстоит еще хуже: их понимание на каждом из уровней

управления составит не более 15% от предыдущего.

Что нужно руководителю от персонала: доверие или слепое подчинение?

Если первое, речь идет о PR, если второе - о пропаганде, призванной

манипулировать мнением внутрифирменной общественности. Впрочем, иногда

пропаганду относят к методам PR. По мнению Кирилла Никифорука, выбор метода

полностью зависит от того, с кем приходится работать. Например, в

коллективе, состоящем в основном из молодежи без высшего образования,

занимающейся прямыми продажами, эффективнее использовать именно пропаганду,

а в интеллигентном коллективе придется искать компромисс. Бывший

председатель холдинга ВПК «МАПО» Александр Безруков во время борьбы за

власть в МАПО «МиГ» действовал по классическим законам государственных

переворотов. Чтобы заручиться поддержкой коллектива, он использовал

инструменты манипулирования сотрудниками. Сначала он перекрыл заводу

финансирование, восстановив рабочих против действующего руководства,

возглавляемого Вячеславом Кузьминым. Затем сменил директора корпоративной

газеты и обесточил радиорубку. Кульминацией стал митинг, где Безруков

заявил о своем желании навести на предприятии порядок и выдал всем

задержанную им же зарплату. И еще о зарплате - на сей раз пример не столь

экзотичный, зато характерный. Вот как «Пепси-Кола» провела PR-кампанию

среди персонала, когда стало ясно, что долларовые зарплаты работников

придется превратить в рублевые. «Мы объяснили, что компания не собирается

уходить из России, - говорит Любовь Галкина, директор по PR,- и чтобы

выстоять в кризисных условиях, нам необходимо снизить затраты на персонал

до того времени, пока наш бизнес не будет на прежнем уровне». Во всем этом

было только одно «но»: были урезаны зарплаты рядовых сотрудников и

менеджеров среднего звена, а на оплате труда топ-менеджеров решили не

экономить. И хотя «Пепси-Коле» по большому счету уже нечего бояться,

поделив персонал на «негров» и «белых», руководство компании заложило

основу для будущих конфликтов.

Функционально работа по внутреннему PR делится между двумя службами

компании: дирекцией по работе с персоналом HR (human relations) и PR-

службой. Центральное место занимает руководитель: он задает направление

работ и координирует действия двух подразделений. Менеджеры по работе с

персоналом обладают ценнейшей информацией о каждом сотруднике и с самого

начала ориентируют новичков на принятые в компании правила. «Пиарщики»

выполняют организационную и информационную функции, то есть занимаются

организацией встреч и собраний, планированием всевозможных внутренних PR-

акций, выпуском корпоративной газеты или журнала[14].

В своей статье Ольга Васильева пишет, что в советские времени с

коллективами «работали» парткомы и месткомы. Сейчас же на крупных

предприятиях есть профсоюзы, но субъекты мелкого и среднего

предпринимательства практически не имеют никаких структур, осуществляющих и

регулирующих непроизводственные отношения внутри коллектива.

Стоит заметить, что кадровые службы не должны выполнять привычные для

большинства нормативно-технические обязанности, прежде всего на них

ложиться обязанность снимать нагрузку с руководства, то есть осуществлять

внутренний PR, формировать корпоративную культуру в организации, налаживать

и контролировать работу вертикальных и горизонтальных связей. Следить за

психологическим климатом коллектива, подсказывать руководителям, как лучше

осуществлять обратную связь.

Как правило, чтобы выбрать эффективный способ работы с коллективом

необходимы повседневные комплексные мероприятия, которые только и позволят

постоянно оценивать психологическую атмосферу в коллективе, определять

проблемные зоны[15].

***

Заключение

В процессе данной работы было рассмотрено понятие менеджмента как

базисной системы, в основу которой входит оптимальная организация

деятельности фирмы и эффективное использование ее ресурсов. В теории

менеджмента особое внимание уделяется работе с персоналом и использованию

личностных коммуникаций для достижения максимально эффективной деятельности

организации.

В современных условиях резко изменилось отношение к коммуникации.

Public Relations - коммуникативный менеджмент - составляет одно из

важнейших звеньев в системе управления организацией. Функции PR

распространяются как на внешнюю деятельность, так и на внутреннюю среду

фирмы.

Иностранные предприниматели, государственные деятели давно осознали

важность осуществления PR в собственной работе. В нашей стране само

понятие менеджмент появилось достаточно недавно, понятие менеджмент PR

только формируется. Но если теория еще созревает, по мнению Георгия

Почепцова, то практика созрела уже давно. Первые структуры по связям с

общественностью уже давно функционируют в рамках силовых ведомств и

спецслужб.

Управление репутацией, продвижение продукта компании, осуществление

связей со СМИ, формирование позитивного имиджа, и что немаловажно,

поддержание положительной, незаменимой для успешной работы всей

организации, внутренней корпоративной среды - эти понятия входят в

обязанности людей, занимающихся PR.

PR порождает научный подход к разнообразным проблемам социального

управления. Следует давно перейти от накопления нерешаемых проблем к их

разрешению, и в этом существенную помощь может оказать PR (коммуникативный

менеджмент), который вбирает в себя многие результаты ряда наук

коммуникативного цикла, считает Георгий Почепцов.

Без знания и применения методов PR невозможно эффективное

функционирование компаний в рамках современной конкуренции.

Список литературы, использованной при подготовке курсовой работы:

Алешина Ирина. «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва

«Тандем», 1997

Васильева Ольга. «Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен».

«СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999

Ладанов И.. «Психология управления рыночными структурами» Москва 1997

Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. «Основы менеджмента». Москва «Дело»,

1993

Почепцов Георгий. «Паблик Рилейшнз для профессионалов». Москва «Refl-book»,

1999

Почепцов Георгий. «Теория и практика коммуникации». Москва «Центр» 1998

Седак Миклуш. «Сущность и содержание теории менеджмента». Международный

журнал «Проблемы теории и практики управление» №3\98 (Электронная версия)

(www. PTPU.ru)

Семенова Ирина. «История менеджмента». Москва. «Юнити», 1999

Чернышев В., Двинин А. «Человек и персонал в управлении». Санкт-Петербург

«Энергоатомиздат» 1997

Шпотов Борис. «К вопросу об основоположниках менеджмента». Международный

журнал «Проблемы теории и практики управление» №2\97 (Электронная версия)

www. PTPU.ru

Джеймс Эйхер. «Нейро-лингвистическое программирование в бизнесе и

менеджменте». Институт практической психологии. 1997

Материалы круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российских

компаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес»

(Электронная версия).

13. «Управление персоналом». Учебник под ред. Т. Базаровой. Москва «Юнити»

1998

-----------------------

[1] Подготовлено с использованием материалов круглого стола руководителей

PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой

журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).

[2] И. И. Семенова. «История менеджмента». Москва. «Юнити», 1999. С. 10

[3] М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». Москва

«Дело», 1993. С. 566

[4] Миклуш Седак. «Сущность и содержание теории менеджмента». Международный

журнал «Проблемы теории и практики управление» №3\98 (Электронная версия)

[5] там же

[6] Борис Шпотов «К вопросу об основоположниках менеджмента». Международный

журнал «Проблемы теории и практики управление» №2\97 (Электронная версия)

[7] Подготовлено с использованием материалов лекций Миклуша Седака.

Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». № 3\98

(Электронная версия)

[8] И. Алешина. « Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва

«Тандем», 1997. С. 207

[9] там же. С. 208

[10] Подготовлено с использованием материалов круглого стола руководителей

PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой

журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).

[11] Георгий Почепцов. «Паблик Рилейшнз для профессионалов» Москва «Refl-

book», 1999. С. 79

[12] И. Алешина. « Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва

«Тандем», 1997. С. 212-223

[13] Ольга Васильева. «Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен».

«СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999. С.20

[14] Подготовлено с использованием материалов круглого стола руководителей

PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой

журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).

[15]Ольга Васильева. «Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен».

«СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999. С.20

Страницы: 1, 2