ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

7. Необходимо знакомиться с журналистами заранее, это поможет вам узнать о

технологиях их работы, а они будут знать о вас и о вашей компании.

Таким образом, можно представить следующие рекомендации по работе с

прессой [10, с.104]:

1) Назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет

выступать от имени кампании. Хорошо, если это окажется один человек

для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

2) Список "горячих" вопросов

Необходимо продумать и разработать список наиболее "горячих" вопросов

со стороны журналистов и варианты ответов. Такой список предназначен

только для внутреннего применения и не подлежит выходу во внешние

аудитории [22, p.4]

3) Заранее подготовленные заявления

Если процесс коммуникации во время кризисной ситуации является

длительным, то контроль над событиями теряется. Первый ньюз-релиз

должен содержать по крайней мере ответы на вопросы кто?, что?, когда?

и где? в отношений ситуации[22, p. 5]. Спикер от компании должен иметь

заранее подготовленные специалистами заявления для внешних аудиторий.

4) Создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую

информацию и работать над своими материалами. Эти центры должны быть

оборудованы всеми необходимыми средствами связи. Журналисты должны

иметь возможность при желании получить пищу и транспорт;

5) Предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет

изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если

она также будет предоставлять журналистам и плохие новости;

6) На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие

их производит плохое впечатление. Роль выступающего требует особого

внимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут

воздействовать на аудиторию;

7) Будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время,

номер вашего мобильного телефона;

8) Фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы

интересуют журналистов больше всего;

9) Будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если

вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если не имеете права выдавать

информацию, объясните это.

Все рекомендации разработанные командой по урегулированию кризисной

ситуацией формируются в специальный коммуникационный план по работе со СМИ

(press-portfolio)[20, с.5-8].

Составные части коммуникационного плана:

1) Организацтионные документы

. Мобилизация: контрольный лист для быстрой мобилизации работы со СМИ

(телефоны редакций и т.п.);

. Руководство по работе со СМИ: заранее согласованные принципы работы с

прессой (документы какого содержания могут быть предоставлены и куда их

рассылать);

. Пресс-цент: список необходимого оборудования;

. Менеджеры ответственные за PR: детальный список менеджеров ответственных

за работу со СМИ с полным перечнем обязанностей каждого из членов

коммуникационной команды и их контактными телефонами;

. Отвечающие за телефонные звонки: полный список членов команды, работающей

на телефоне, с полной информацией об их обязанностях;

. Листы для писем и факсов с логотипом компании;

. Background компании: информация о происхождении компании, ее структуре и

деятельности;

2) Контрольные листы и другие документы:

. Медиа-лист: заранее подготовленная и спрограммированная информация для

прессы для немедленного распространения в СМИ (местный, национальные,

интернациональные) - примерная схема ньюз-релиза содержится в Приложении

1;

. Заявления о медиа безопасности: информация, предназначенная для

распространения внутри компании, подчеркивающая роль ответственных за

работу с прессой и призывающая персонал не общаться с прессой самовольно;

. Контрольный лист заявлений для прессы: основные положения, которые

рекомендовано использовать во время составления реальных заявлений для

СМИ;

. Контрольнгый лист "Интервью": жизненно важные позиции, которые необходимо

учитывать, давая интервью;

. Контрольный лист "Пресс-брифинг": перечень процедур по организации и

проведению пресс-брифингов;

. Контрольный лист "Анализ освещения": руководство по разработке программы

освещения события прессой.

В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при

подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы,

опубликованные в СМИ могут быть использованы спецприемы, базирующиеся на

особенностях психологического воздействия.

Г.Почепцов приводит следующие приемы усиления/ослабления информационной

кампании, рассматривая цепочку коммуникации [12, с.460-463]:

источник сообщение канал получатель

Источник

Усилению источника способствует помещение в эту позицию таких

коммуникативных типажей, как:

а) свидетель;

б) эксперт;

в) участник события.

Сообщение

Усиливается введением любых цифр или статистики, поскольку массовое

сознание воспринимает подобную реальность как документальную. Вера в

"цифровую действительность" у нас больше, чем в вербальную. Сообщение

усиливается путем перевода доказательств с вербальной в реальную плоскость.

Соответственно вербальное обвинение может побеждаться цифровым

опровержением.

Канал

Может существенным образом усиливать/ослаблять достоверность

коммуникативной цепочки. Назвав газету "желтой", можно уже меньше

беспокоиться о силе названных в ней аргументов.

Получатель

Достаточно часто используется акцент на косвенном получении информации.

Например, "к нам вы руки попали секретные материалы…".

Для выработки адекватного опровержения негативного события можно также

воспользоваться метакоммуникативными привязками, под которыми следует

понимать выход за собственно данное коммуникативное поле. К числу таких

привязок можно отнести:

. Введение нового отрицательного события, которое затем эффективно

опровергается. Поскольку вводилось создателями самого отрицания

специально для демонстрации неадекватности других обвинений.

. Привязка источника к отрицательному событию (объекту). Например, что

отмывание денег, в котором обвиняется Российские банки сконструировано

американцами, чтобы дестабилизировать обстановку в России.

. Раннее введение "прививок" к будущему появлению отрицательного события.

В заключении данного пункта мне бы хотелось привести пример того, как не

следует вести кампанию со СМИ в кризисной ситуации. Данный пример,

касающийся катастрофы нефтяного танкера компании “Exxon” у берегов Аляски,

вошел во все учебники по PR. [10, с. 100-111] Перед руководством компании

возникли следующие проблемы:

1) Ехать или не ехать

Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство

компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что

первому лицу следовало быть там и доставать из нефти мертвых птиц.

2) Где разместить медиа-центр

Оценив, что представители СМИ будут там, руководство компании решило

разместить центр на месте катастрофы, предполагая рассылку кассет и

материалов по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький

городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же,

существовала четырехчасовая временная разница с Нью-Йорком. Ограниченные

телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим

городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-

конференций не подходило для утренних газет и выпусков теленовостей.

3) Быстрота ответа

В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него.

Первое же лицо компании дало свою оценку случившемуся лишь спустя неделю

после катастрофы.

4) Лицо компании

Компания сделала очень многое. Профинансировала большую часть расходов

по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но

она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили

сообщениям из других источников. Фильм о событиях “Прогресс на Аляске”,

сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5) Работа с последствиями

Компания послала чек общественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов

за освещение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс

потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию

сотрудники оказались под прицелом персональной критики.

б) Принципы работы с целевыми аудиториями

Целевые аудитории – еще один важнейший момент в урегулировании кризисной

ситуации. Одна из важнейших задач – правильная идентификация целевых

аудиторий, то есть тех, которым будет направляться необходимая в период

кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий

перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.

Так, испанский специалист Х.Д. Баркеро Кабреро, специализирующийся на

кризисных ситуациях в финансовой сфере, констатирует, что у группы связей с

общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная

информация, предназначенная для [3, с.145]:

8. общества в целом;

9. акционеров и инвесторов компании;

10. агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьютеров

ее товаров и услуг;

11. финансовых аналитиков;

12. сотрудников компании;

13. государственной администрации.

А вот пример того, как с целевыми аудиториями работала международная

нефтяная компания “LASMO”, заключившая в середине 1989 года соглашение с

компанией “CROWN” о разработке прибрежных нефтяных месторождений,

расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада). [17, с.128]

Консультанты компании предложили довести до сведения общественности

следующую информацию:

- нефть с данных месторождений – очень легкая, напоминающая по цвету и

консистенции слабый чай;

- территория, где будут бурить скважены, не относится к важным

промысловым районам, там нет льда, а море относительно спокойное;

- проект “LASMO” - сравнительно небольшой, затраты на него составят менее

5% от общей суммы на разработку месторождения Иберния в Северной

Атлантике, неподалеку от острова Ньюфаундленд;

- производственную технологию, которую используют при разработке

месторождения, уже успешно применяют во всем мире, новой технологии не

потребуется.

Консультанты также посоветовали представителям компании до

обстоятельного разговора с лидерами общественного мнения не делать

публичных заявлений, не подавать заявок, которые повлекли бы за собой

общественные слушания. Отвечая на вопросы, желательно было акцентировать

внимание на упомянутых выше сведениях, не рекламируя ни самого проекта, ни

графика работ, но постоянно подчеркивая, что все зависит от результатов

предварительного обсуждения и рассмотрения заявки.

Считаю необходимым привести отрывок из документа, подготовленного

консультантами для “LASMO”, где содержались шесть важных рекомендаций:

1) начинать обсуждение проекта необходимо с интересов рыбаков, обратив

особое внимание на план компенсаций для них;

2) встретиться с рыбаками следует как можно раньше: если переговоры

пройдут одновременно с рассмотрением заявки в государственных

инстанциях, рыбаки сочтут их нечестными;

3) «LASMO» не должна придерживаться на переговорах какой-то определенной

и неизменной точки зрения, а быть готовой к уступкам и компромиссам. У

рыбаков есть законные интересы, и они смогут многое добавить в ходе

переговоров;

4) на первых встречах нужно рассказать в общих чертах о предложениях

«LASMO» и дать ясное представление о ее возможностях;

5) компания должна провести обсуждение на высоком практическом уровне,

пригласив консультантов по проблемам нефтедобычи, пользующихся

авторитетом у рыбаков;

6) ведущим менеджерам «LASMO» следует пройти учебный курс по

взаимодействию с журналистами.

Последовав рекомендации уклоняться от встреч с широкой общественностью,

руководство компании в частном порядке встретилось с рыбаками, экологами,

политиками, представителями правительства и местных властей. На подобных

переговорах сотрудники «LASMO» никогда не брали слово первыми, а выступая,

в основное внимание уделяли разъяснению идей компании. На репутации «LASMO»

положительно сказалось предписанное в самом начале программы по связям с

общественностью соглашение о значительных компенсациях рыбакам, согласно

которому их любые прошения рассматривала независимая комиссия из

представителей нефтяной и рыбной промышленности.

Эти превентивные действия имели результатом то, что за 18 месяцев, в

течение которых обсуждалась заявка, так и не возникло организованного

сопротивления планам «LASMO». В сентябре 1990 года комиссия по проблемам

нефтедобывающей отрасли Канады и Нова-Скотиа одобрила заявку «LASMO» на

разработку нефтяных месторождений, что соответствовало графику компании, и

она начала добычу нефти.

О принципах выделения «неотложных» целевых аудиторий и формирования

ключевых сообщений для них в условиях реального, а не потенциального

кризиса, также связанного с нефтью, рассказывает следующий пример [17,

с.131]. Когда в 1993 году нефтяной танкер «Braer» потерпел крушение у

берегов Шетландских островов, могло показаться, что для компании -

владельца нефти, находящейся на борту танкера, «неотложными» целевыми

аудиториями являлись СМИ (поскольку около 500 журналистов прилетело на

место происшествия) и население островов. Безусловно, названные аудитории

относились к группе важных, однако первостепенное значение приобрела другая

аудитория – акционеры компании.

Они ожидали, что происшествие выльется в кризис масштаба «Exxon», когда

в результате крушения у берегов Аляски из пробоины этого танкера разлилось

45 тонн нефти. В результате нефтепродукты стали бойкотироваться в США, а

штрафы и затраты на финансирование мероприятий по ликвидации последствий

происшествия обошлись компании в 7 миллиардов долларов.[17, с.130] Если бы

акционеры поверили, что их компании предъявят счет на подобную сумму,

стоимость акций могла бы катастрофически снизиться.

Осознавая значимость акционеров как ведущей целевой аудитории, компания

совместно с PR-агентством предприняла следующие шаги:

1) Торги по акциям компании на нью-йоркской фондовой бирже были временно

приостановлены;

2) Компания определила и известила акционеров о примерной величине

финансовых затрат на ликвидацию последствий аварии;

3) Компания заверила акционеров, что затраты покрываются выплатой

страхового вознаграждения;

4) Торги по акциям были возобновлены, стоимость акций при этом упала лишь

на 25 центов;

5) Далее компания наладила и поддерживала связь с другими важными

целевыми аудиториями – СМИ, населением островов, правительственными

учреждениями и «зелеными» организациями.

III. Исследовательская часть

Анализ информационной политики СМИ при помощи социологических методов

исследования (контент-анализ), а также анализ технологических приемов,

используемых журналистами при формировании имиджа

Как уже отмечалось выше разработка стратегии работы со СМИ является одной

из важнейших частей общего плана по урегулированию кризисной коммуникации.

В этой связи считаю необходимым обратить внимание на некоторые субъективные

особенности СМИ, отсутствие учета которых может привести к тому, что

разработанный кризисной командой план действий на практике не будет

реализован. Под важной особенностью я понимаю, прежде всего, фактор влияния

собственников СМИ на информационную политику подконтрольных изданий.

Данная проблема является в настоящее время одной из самых актуальных. С

одной стороны, собственники - люди, отвечающие за финансирование СМИ, с

другой стороны, за возможность нормально существовать СМИ должны выполнять

определенные требования своих хозяев.

Большая часть российских средств массовой информации регионального и

общегосударственного масштаба в настоящий момент поделена между несколькими

группами, каждая из которых преследует свои собственные политические

интересы и интересы в сфере бизнеса, обуславливая те пределы «свободы

мнения», которых могут придерживаться якобы независимые СМИ.

Наличие информации о том, чьи интересы лоббирует целевое (с точки зрения

кризисной стратегии) издание, позволяет команде кризис-менеджеров четко

понимать, почему именно такую позицию занимают СМИ в конкретной ситуации и

прогнозировать их дальнейшие действия.

Предмет и объект исследования

В настоящей части дипломной работы мне бы хотелось привести результаты

исследования, проведенного автором в декабре 1998 года. Изучалось влияние

фактора собственника на информационную политику журнала «Профиль».

Метод исследования

Использовался метод контент-анализа. Данный метод анализа информационного

материала является наиболее эффективным и очень широко применяется в

практике социологов, журналистов и специалистов в области PR [9,8,4].

В данном случае велся подсчет определенных смысловых единиц с последующим

отнесением их к одной из эмоционально окрашенных групп. Все смысловые

единицы разбивались на 3 группы:

1) Упоминания, которые положительным образом сказываются на имидже;

2) Нейтральные;

3) Упоминания, сказывающиеся отрицательным образом на имидже.

Гипотезы:

Гипотеза 1

. Информационная политика "Профиля" (бизнес-направление) в большей

степени подчинена интересам группы "ОНЭКСИМ".

По имевшейся информации, в июле 1998 года журнал «Профиль» был перекуплен

Владимиром Потаниным («ОНЭКСИМ-банк») у банка «Империал», который являлся

собственником издания (продвигал интересы Группы «Газпром», который являлся

основным акционером Банка). Таким образом, информационная политика должна

была измениться в сторону увеличения присутствия холдинга Потанина в

информационном поле журнала, а также должен был измениться имидж структур

Потанина, представляемых в издании.

Смысловые единицы

Смысловыми единицами в данном случае являлись следующие:

1. Потанин;

2. ОНЭКСИМ-банк;

3. Названия структур, входящих в управляемый Владимиром Потаниным холдинг.

Сразу хочу отметить, что стиль подачи материалов в журнале таков, что

журналисты не используют ярких по эмоциональной окраске выражений. Это

представляется логичным, в противном случае журнал «Профиль» не претендовал

бы на звание делового журнала, хоть и с популярным оттенком.

Для проверки Гипотезы 1 мною были проанализированы номера журнала,

опубликованные за 2 месяца до июля 1998 (№16-24), а также номера

опубликованные в последующие 2 месяца (№25-33). При этом в расчет не

брались рекламные объявления, а также материалы, опубликованные с пометкой

«на правах рекламы». Ниже приводятся результаты анализа (Таблица 1).

Таблица 1

Количество смысловых единиц по группам

| |Положительные |Нейтральные |Отрицательные|Всего |

| |до |после |до |после|до |после |до |после|

| |июля |июля | | | | | | |

|Потанин |41 |10 |56 |22 |15 |6 |112 |38 |

|Онэксим-банк |38 |30 |40 |31 |26 |11 |104 |72 |

|Стуктуры, |17 |23 |44 |43 |5 |9 |66 |75 |

|подконтрольные | | | | | | | | |

|Потанину | | | | | | | | |

|Всего |96 |63 |140 |96 |46 |26 |282 |185 |

Таблица 2

Среднее число упоминаний на 1 номер

| |До июля |После июля |

|Потанин |12.4 |4.2 |

|ОНЭКСИМ-банк |11.6 |8 |

|Структуры, подконтрольные Потанину |7.3 |8.3 |

|Всего |31.3 |20.4 |

Таким образом, анализ показывает, что имидж структур Потанина не

изменился существенным образом. Количество положительных упоминаний

смысловых единиц до июля месяца велико. Определенное снижение количества

положительных упоминаний после июля, по моему мнению, связано, прежде

всего, с кризисом, который в первую очередь коснулся финансовых структур.

Однако заметно небольшое снижение общего количества отрицательных

упоминаний, связанных со структурами Потанина. Таким образом, можно сделать

вывод о том, гипотеза 1 не подтвердилась.

Гипотеза 2

. Информационная политика журнала не подчинена интересам только Группы

"ОНЭКСИМ", интересам нескольких ФПГ.

В одном из последних номеров журнала «Рекламный мир» была опубликована

информация о том, что «Профиль» очень давно испытывал трудности с

финансированием, и хотя контрольный пакет акций журнала оставался в

собственности главы Банка «Империал» Сергея Родионова, тем не менее крупным

финансово-промышленным группам было предложено поддержать журнал деньгами,

взамен на что было дано обещание «продвигать» данные структуры на страницах

издания.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что данная гипотеза

нашла свое подтверждение, и были выявлены эти Группы.

Контент-анализ публикаций за период с конца апреля по октябрь 1998 (№16-

40) выявил несколько групп - безусловных доминантов в информационном

пространстве журнала «Профиль» с высокими положительными характеристиками.

Их можно условно разделить на следующие:

«Московская группа» во главе с Ю.М. Лужковым вкупе с АФК «Система»;

Группа «Газпром» во главе с Рэмом Вяхиревым;

Группа Потанина. Имеется в виду сама фигура Владимира Потанина как главы

ОНЭКСИМ-банка, а затем холдинга «Интеррос» плюс подконтрольные ему

структуры.

В таблицах 3-5 и диаграммах 1-3 приведены результаты исследования по

данному направлению.

Таблица 3

«Московская группа»

| |Положитель-н|Нейтральные |Отрицательные|Всего|Кол-во |

| |ые | | | |упоминаний на|

| | | | | |1 номер |

|Лужков |272 |228 |21 |521 |20.8 |

|АФК «Система» |17 |26 |0 |43 |1.7 |

|Структуры, |68 |71 |12 |151 |6.04 |

|подконтрольные| | | | | |

|АФК | | | | | |

|Всего |357 |325 |33 |715 |28.6 |

Диаграмма 1

[pic]

[pic]

Таблица 4

Группа «Газпром»

| |Положитель-н|Нейтральные |Отрицательные|Всего |Кол-во |

| |ые | | | |упоминаний |

| | | | | |на 1 номер |

|Вяхирев |44 |31 |16 |91 |3.64 |

|«Газпром» |107 |195 |25 |327 |13.08 |

|Всего |151 |226 |41 |418 |16.72 |

Диаграмма 2

[pic]

[pic]

Таблица 5

Группа Потанина

| |Положитель-н|Нейтральные |Отрицатель-|Всего |Кол-во |

| |ые | |ные | |Упоминаний |

| | | | | |на 1 номер |

|Потанин |56 |87 |22 |165 |6.6 |

|Онэксим-банк |89 |97 |34 |220 |8.8 |

|Структуры, |52 |117 |17 |186 |7.44 |

|подконтрольные| | | | | |

|Потанину | | | | | |

|Всего |197 |301 |73 |571 |22.84 |

Диаграмма 3

[pic]

[pic]

Анализ имиджеформирующих технологических приемов, применяемых

журналистами издания

Далее мне бы хотелось более подробно рассмотреть некоторые

технологические приемы, применяемые журналистами журнала «Профиль» в

процессе формирования имиджа данных групп.

1. «Московская группа»

a) Ю.М. Лужков

Результаты анализа показывают, что фигура Лужкова являлась лидером по

доминированию в информационном поле еженедельника и по оценке

положительного имиджа.

В очередной раз отмечу, что стиль подачи материалов в журнале таков, что

журналисты не используют ярких по эмоциональной окраске выражений. Это

представляется логичным, в противном случае журнал «Профиль» не претендовал

бы на звание делового журнала, хоть и с популярным оттенком.

Анализ показывает, что имидж Ю.М. Лужкова оценивается очень положительно.

Количество упоминаний смысловых единиц, положительным образом сказывающихся

на имидже, велико. Среднее количество упоминаний на 1 номер также большое,

что свидетельствует о высокой степени информационного присутствия в СМИ.

Образ Лужкова конструируется по следующим осям:

1. Образ настоящего хозяйственника;

2. Лужков, влиятельный политик, не только в Москве, но и в регионах;

3. Образ настоящего «русского мужика», человека слова и дела;

4. Образ порядочного семьянина;

5. Образ человека, который не оторван от обычных людей (увлечение

футболом).

Каким же образом подается информация о Лужкове на страницах журнала?

Прежде всего, это связано с регулярным появлением информации о Лужкове в

следующих рубриках издания:

Обложка

В номерах, использованных при анализе, фотография Лужкова появлялась 2

раза, что является достаточно большим количеством для такого короткого

промежутка времени. При этом используются очень оригинальные фотографии,

сами по себе несущие определенную смысловую нагрузку. Проанализируем первую

фотографию. Прошу обратить внимание на расположение лиц политиков на

светофоре. Сразу оговорюсь, что данный номер вышел сразу после провала

кандидатуры Виктора Черномырдина на должность главы правительства при

голосовании в Думе. В качестве альтернативы и.о. премьер-министра на тот

период времени рассматривались Егор Строев и Юрий Лужков. Итак, Черномырдин

- красный свет на светофоре, Строев - желтый, Лужков - зеленый. Должен

заметить, что коллаж сделан действительно профессионально с психологической

точки зрения. В нейро-лингвистическом программировании (НЛП) данный прием

называется «якорением». Зеленый свет светофора для пешехода означает, что

дорога свободна, и можно безопасно перейти улицу, а смысл выражения «дать

зеленый свет» заключается в том, что что-то одобряется и получает

положительную оценку. В нашем случае на данный смысл накладывается

изображение Лужкова, т.е. СМИ как бы одобряет Юрия Михайловича как политика

и как наилучшего кандидата на пост главы правительства. Это очень

эффективный способ массового воздействия, т.к. направлен на коллективное

бессознательное электората.

Рейтинги

Ю.М. Лужков регулярно попадает на ведущие места во всех рейтингах,

связанных с политической или общественной тематикой.

Рубрика «Новости» и «В курсе дела»

Данные рубрики призваны освещать текущие новости и давать им комментарии.

Анализ показал, что в каждом номере обязательно публикуется 2-3 новости,

связанные с деятельностью главы московского правительства, причем интересна

сама форма подачи этих новостей. Они отличаются высокой степенью

персонификации. Например, очень часто заметки начинаются следующим образом:

«Недавно мэр столицы Лужков подписал очередное постановление...» или «Юрий

Лужков одобрил....», т.е. постоянно подчеркивается заслуга Лужкова в том

или ином деле.

Рубрика «Кадры»

Данная рубрика призвана освещать кадровые назначения, перестановки,

отставки, произошедшие в высших эшелонах власти, в правительстве,

корпорациях, банках, печатаются подробные досье на новых руководителей.

В данном случае интересен тот факт, что каждое кадровое назначение в

московское правительство или в структуры, близкие к московскому

правительству, рассматриваются с точки зрения того, насколько сильно данное

событие отразится на «команде Лужкова», насколько она усилится.

Статьи

Следует отметить, что на любой крупный шаг Лужкова журнал откликается

проблемной статьей положительного характера.

Вставленные сообщения

В данном случае речь идет о материалах, напрямую не относящихся к фигуре

московского мэра, но в которых его личность как бы исподволь упоминается,

причем в положительном контексте. Например, в журнале существует рубрика

«Вторая половина», которая рассказывает о женах известных личностей, о том

«как по разному счастливы счастливые семьи». В 5 номерах был задан вопрос

«Как вы относитесь к Лужкову?» или же сами собеседники рассказывали о

Лужкове. При этом упоминания носят исключительно положительный характер.

Таким образом, анализ показал, что в журнале «Профиль» ведется активная

методичная кампания по формированию положительного имиджа Ю.М. Лужкова.

Актуальность ее вполне понятна в связи с предстоящими президентскими

выборами, в которых московский мэр примет участие.

b) АФК «Система»

АФК «Система», при достаточно небольшом количестве упоминаний в журнале,

нельзя рассматривать отдельно от Лужкова, т.к. Юрий Михайлович является ее

неформальным руководителем.

Акционерная финансовая корпорация «Система» была создана в 1993 году на

базе административных, финансовых и производственных структур, входящих в

московское правительство. С самого начала деятельность «Системы» носила

законспирированный характер. Информация о ней практически не попадала в

открытые источники. Основная ее задача - собирание под своим крылом

наиболее рентабельных и перспективных предприятий Москвы

телекоммуникационной, нефтяной, банковской и др. сфер. С этого года

информация об АФК начала появляться в прессе. Это обусловлено прежде всего

начинающейся подготовкой к президентской кампании 2000 года, в которой

Лужков примет участие. «Система» - это своего рода «денежный мешок», из

которого будет идти финансирование кампании Лужкова.

Возвращаясь к анализу позиционирования данной структуры в журнале,

необходимо отметить, что подразделения АФК и ранее достаточно регулярно

упоминались в издании, но привязка шла не к названию АФК «Система», а

говорилось, что данные структуры близки к московскому правительству. С

конца июня - начала июня на страницах журнала началась появляться

информация о «Системе». И теперь уже вышеупомянутые структуры идут в связке

прежде всего с данной корпорацией.

Способы продвижения:

Регулярное выступление специалистов из АФК «Система» и структур, входящих в

нее в качестве экспертов по различным темам: банковский бизнес, ситуация в

стране и в экономике и т.д.

Плюс использование возможностей рубрики «Кадры» для освещения кадровый

назначений либо в самой «Системе», либо в структурах, подконтрольный ей,

при этом название корпорации обязательно упоминается.

В целом же массив информации об АФК «Система» нельзя охарактеризовать как

большой, т.к. это связано с определенной миссией корпорации на рынке.

2. Группа «Газпром»

a) Рэм Вяхирев и «Газпром»

Способы продвижения в принципе такие же, как и в случае с Ю.М. Лужковым.

Рейтинги

Новости

Информационные и новостные материалы о «Газпроме» печатаются регулярно и

характеризуются высокой степенью персонификации.

Приложение «Профиль-Регионы».

В данном приложении помимо опубликования рейтингов ведущих региональных

политиков, печатаются обзоры о том, как обстоят дела у крупных ФПГ в

регионах. «Газпром» предстает в данных материалах, как некий монстр, с

которым как минимум считаются почти все без исключения представители

региональной элиты.

Вставленные сообщения.

Статьи на актуальные темы.

Говоря о «Газпроме» нельзя не упомянуть о фигуре Виктора Черномырдина.

Это человек, которого называют часто «отцом» «Газпрома». Однако отношения в

данной семье в последнее время складываются отнюдь не просто.

Анализ показал, что до событий, связанных с попыткой возвратить

Черномырдина во власть, я имею в виду желание Ельцина под давлением

Березовского сделать Черномырдина премьер-министром, имидж Виктора

Степановича был достаточно ровным и положительным. Однако провал его

кандидатуры на повторном голосовании в Думе, а также связь с Березовским

(напомню, что Вяхирев и Борис Абрамович являются антагонистами) привели к

тому, что вектор направленности публикаций сменился в худшую для

Черномырдина сторону. Если раньше он представлялся неким политическим

тяжеловесом с опытом и мудростью, то сразу после известных событий число

публикаций и упоминаний о Черномырдине сократилось, и стали преобладать

негативно окрашенные упоминания.

3. Группа Потанина

Анализ материалов журнала за конец апреля - октябрь позволяет сделать

вывод о том, что сотрудничество «Профиля» и г-на Потанина в этот период

происходило теснейшим образом. Видна планомерная работа по продвижению

структур, подконтрольных Потанину на страницах журнала.

Так, 2 раза фотографии первых лиц холдинга «Интеррос», возглавляемого

Потаниным в настоящее время, украшали обложку журнала - фото Владимира

Потанина и Михаила Прохорова (в настоящий момент глава ОНЭКСИМ-банка). И по

1 разу каждый они становились главными героями рубрики «Новейшая история»,

которая была создана для опубликования развернутых биографий, основанных на

ранее неизвестных фактах, известных политиков, бизнесменов и др. людей XX

века.

Материалы положительным образом влияют на имидж этих персон. Потанин

предстает перед читателем человеком, чьими основными характеристиками

являются высокий профессионализм, достаточная степень жесткости в делах,

верность друзьям. Это человек, который даже во время занятий спортом, не

отступает от своего кредо - быть первым (Потанин очень любит футбол и

всегда играет в нападении (приводятся фото).

Кроме того, 3 раза использовались возможности рубрики «Вторая половина»:

1. Статья о супруге вице-президента «Ингосстраха» Татьяне Щербаковой (№27,

20 июля 1998). В статье героиня дает следующую реплику:

«.... Журналист: А какую профессию выбрал ваш сын?

Т.Щ.: Он тоже окончил Финансовую академию, кредитный факультет. У нас

теперь династия. Сын уже 4 года работает в ОНЭКСИМ-банке - курирует

бизнес в Норильске и Мурманске, часто ездит в командировки.

На работу он устроился сам, мы не помогали. Любопытно, что с Михаилом

Прохоровым, главой ОНЭКСИМа, они учились в одной школе (только Сережа на

несколько лет позже), потом оба работали в МБЭС. Они очень забавно

смотрятся рядом: у Михаила Прохорова рост два метра три сантиметра, а у

Сережи - метр семьдесят....»

2. Статья о супруге начальника Управления общественных связей «МФК-

Ренессанс» (де-факто подконтрольная Онэксиму структура) Модеста Колерова,

который перешел в МФК из Онэксима (№30, 10 августа).

В самой статье прослеживается позиционирование данной структуры.

3. Материал о супруге директора РАО «Норильской никель» (структура,

входящая в холдинг «Интеррос») (№33, 14 сентября).

В статье также четко прослеживается линия Потанина.

Помимо этого используются также возможности следующих рубрик:

Приложение, посвященное российским банкам

Агажированность лучше всего проявляется в номерах журнала, выходивших

после начала кризиса. В материалах всегда подчеркивалось, что положение

ОНЭКСИМ-банка не простое, но он меньше других пострадал из-за событий

середины августа. При этом большая часть специализированных СМИ сходилась

на мысли о том, что все без исключения крупные банки, включая ОНЭКСИМ,

находятся на грани развала. Также активно «раскручивалось» новое детище

Потанина РосБанк (потенциальное объединение ОНЭКСИМ-банка, Мост-банка и

Менатепа). Конечно же ОНЭКСИМ должен был играть в этой тройке первую

скрипку, писал «Профиль»

Рубрика «Новости»

Рубрика «Копилка»

Специалисты структур, подконтрольных Потанину очень часто привлекались в

качестве экспертов по тем или иным вопросам, касающимся финансовой сферы.

Таким образом, в данной работе мною было представлено, каким образом

фактор собственника конкретного СМИ определяет информационную политику

издания.

В случае с журналом «Профиль» можно говорить, что информационная политика

издания на ноябрь 1998 г. в большей степени была подчинена интересам

следующих структур: группе Лужкова, группе «Газпром» и группе Потанина.

При этом политика подачи материала журналистами очень тонкая, и обыватель

не осознает, что им манипулируют, лишь научные методы позволяют доказать,

что данное воздействие имеет место, и кто является заказчиком.

IV. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

В дополнение к собранным и проработанным в дипломной работе материалам

считаю целесообразным привести следующие теоретические выводы и

практические рекомендации:

1. Общий вектор направленности кризисной ситуации

Существующие на сегодняшний день типологии кризисных ситуаций не дают

полного представления о природе кризисных ситуаций. Автором было предложено

новое основание для типологии - общий вектор направленности кризисной

ситуации, что позволяет подразделить кризисы на:

1. Кризисы, имеющие внешнюю направленность;

2. Кризисы внутренней направленности

Подробное описание разновидностей представлено в Теоретической части

работы, Пункт 1.1.

2. Коммуникационная модель управления кризисной ситуацией

Проведенный анализ материалов по проблеме позволил автору разработать

модель коммуникации в процессе управления кризисом:

Внутренняя среда:

( Создание команды.

( Работа с персоналом.

Кризисная Психологические барьеры Эффективное

ситуация разрешение

Внешняя среда:

( Работа со СМИ.

( Работа с целевыми

аудиториями.

Таким образом, в процессе управления кризисом коммуникация должна

одновременно вестись по двум стратегическим направлениям, что имеет

принципиальное значение:

1. Внешняя среда организации;

2. Внутренняя среда организации.

При этом команде кризис-менеджеров следует учитывать психологические

барьеры между внешней средой организации и персоналом, т.е. внутренней

средой. Эти барьеры были описаны в пункте, посвященном общим

психологическим особенностям кризисных ситуаций.

3. Первое стратегическое направление - внутренняя среда организации

По первому стратегическому направлению (внутренняя среда организации)

работа строится следующим образом:

. Формирование кризисной команды;

. Разработка стратегии в отношении персонала организации.

4. Второе стратегическое направление - внешняя среда организации

По второму стратегическому направлению (внешняя среда организации) работа

ведется по направлениям:

. Средства массовой информации

А) выработка версии

Принципиальное значение при выработке версии, как уже отмечалось, имеет

определение общего вектора направленности кризисной ситуации. По моему

мнению, в случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е.

непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям

общественности, коммуникационная стратегия должна следовать исключительно

логике открытости, а главное – честности.

В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считаю, что

работа специалистов в области public relations должна сводиться к

интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним

интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней

направленности касаются в большей степени самой организации, что может

быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким

образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости

организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора

необходимой интерпретации ситуации.

Разработка стратегии работы со СМИ;

При определении списка целевых (с точки зрения кризисной стратегии)

изданий очень важно учитывать фактор направленности информационной политики

конкретного СМИ. Информации о том, чьи интересы лоббирует целевое издание,

позволяет команде кризис-менеджеров четко понимать, почему именно такую

позицию занимают СМИ в конкретной ситуации, прогнозировать дальнейшие

действия со стороны издания и предоставляет возможность встроить

собственные материалы в данную логику.

. Определение целевых аудиторий и выработка стратегии работы с ними.

На данном этапе самое главное четко выделить неотложные целевые

аудитории вести первоочередную работу именно с ними.

5. Стратегический план действий в кризисной ситуации

Разработанный автором план является совокупным описанием действий

компании в кризисной ситуации и может являться практическим пособием.

План включает в себя основные блоки работы в условиях кризисной

ситуации. Разработка плана осуществляется службой PR или приглашенными

консультантами в рамках коммуникационной модели управления в кризисной

ситуации.

Таким образом, план включает следующие пункты:

1. Определение общего вектора направленности кризисной ситуации;

2. Формирование кризисной команды;

3. Анализ ресурсов компании:

. ресурс времени;

Необходимо проанализировать, какой запас времени есть у фирмы, прежде

чем начинать реализацию коммуникационной стратегии.

. финансовый ресурс;

Какие средства может выделить компания на реализацию стратегии.

Экономия в данном случае не уместна.

. коммуникационный ресурс;

Необходимо проанализировать, с какими СМИ у компании уже налажен

контакт, есть ли журналисты, которым можно доверять, имеются ли у

компании подконтрольные СМИ. Важность данных моментов очевидна: именно

они станут первыми агентами, с помощью которых организация сможет

предоставить информацию, наименьшим образом искаженную и

отредактированную, как это бывает в случае негативных или нейтральных

по отношению к компании СМИ.

4. Разработка коммуникационной стратегии для:

1) персонала организации

. проведение тестирований, тренингов;

. обеспечение информированности о ходе работы по преодолению кризиса;

. создание системы контроля за слухами;

. включение персонала в процесс принятия управленческих решений.

2) внешней среды организации:

выработка версии и стратегии работы со СМИ;

. определение целевых аудиторий и выработка стратегии работы с ними.

Примечание: Осуществление плана действий, направленных на персонал

организации и внешнюю среду, должно иметь комплексный

характер, т.е. работу необходимо вести по данным

направлениям одновременно.

5. Анализ текущей ситуации и при необходимости корректировка действий

кризисной команды

Во время кампании по управлению кризисной ситуацией необходимо вести

постоянный мониторинг публикаций в СМИ. Это поможет отследить текущий

имидж фирмы, а также классифицировать СМИ по эмоциональной направленности

публикуемой о кризисе информации. Данная процедура необходима для

корректировки акцентов в работе с изданиями и телеканалами. Наибольшее

внимание следует уделять негативно настроенным СМИ. Цель – перевести их в

нейтральное или положительное поле, т.к. конечный эффект от

коммуникационной кампании зависит от того, какая информация будет

доминировать в СМИ.

Также необходимо отслеживать реакцию персонала на происходящие

изменения и проводить соответствующую корректировку.

Vi. Заключение

Таким образом, в данной работе мною были рассмотрены основные этапы

разработки коммуникационной стратегии компании по выходу из кризисной

ситуации. Эта стратегия, по моему мнению, должна развиваться по двум

принципиальным направлениям: внутренняя среда (персонал и менеджмент

организации) и внешняя среда (СМИ, целевые аудитории) и подчиняться логике

открытости. Кризис-менеджерам также следует учитывать психологические

барьеры между внутренней и внешней средой организации.

Очень часто организации стараются придерживаться отступательной

стратегии, т.е. попросту «отмалчиваться», не предоставляя никакой

информации прессе и персоналу собственной организации. В итоге такие фирмы

теряют репутацию и несут огромные убытки, что грозит существованию самой

организации.

Здесь, по-моему, следует понимать, что кризис – это проверка компании на

прочность и выход на совершенно иной уровень существования. Преодолев

кризис, компания подтверждает свою жизнестойкость, получает кредит доверия,

внутригрупповая сплоченность усиливается.

Теоретическая новизна работы заключается в том, что помимо обобщения

информации, находящейся в открытой печати, было введено понятие общего

вектора направленности кризисной ситуации, а также была разработана

коммуникационная модель управления кризисной ситуацией, что по мнению

автора, имеет принципиальное значение при разработке стратегии по

управлению кризисной ситуацией.

Кроме того, мною был разработан общий план действий в кризисной ситуации

в рамках авторской коммуникационной модели. Данный план и настоящая работа

могут быть использованы на практике как универсальное пособие для

руководителей служб public relations российских компаний.

Кроме того, был проведен анализ влияния фактора собственника на

информационную политику подконтрольного СМИ, который необходитмо учитывать

при разработке стратегии работы с прессой в кризисной ситуации, а также

проведен анализ имиджеформирующих технологичеких приемов, используемых

журналистами на примере прикладного исследования.

Таким образом, считаю, что поставленные в начале работы цели были

достигнуты, а также думаю, что результаты работы могут оказаться очень

интересными как для практического применения, так и для более глубокого

теоретического исследования в направлении выявления фундаментальных

оснований кризисных ситуаций и урегулирования их.

В заключение мне бы хотелось привести слова одного французского

руководителя, которые должны стать «золотым правилом» и для российских топ-

менеджеров: «Я всегда строю самый неблагоприятный сценарий и уже тогда

принимаю решения, которые позволяют мне ограничить фактор риска». Таким

образом, руководителю следует постоянно осознавать возможность

возникновения кризиса. Следовательно, действия по прогнозированию и снятию

напряженности до того, как кризис разразился, выходят на данный момент на

первый план.

VII. ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Примерная схема написания ньюз-релиза [22, p.5]

Сегодня в___________произошла/произошел____________________

_____________на/в_____________________________________________. Есть

пострадавшие____________________________________________ .

Ведется расследование причин трагедии. О результатах расследования будет

сообщено отдельно.

То есть:

Сегодня в (время) произошел (что) на (где). Есть пострадавшие (кто).

Ведется расследование причин трагедии. О результатах расследования будет

сообщено отдельно.

Примечание:

В ньюз-релизе можно также указать ориентировочное время пресс-

конференции, место ее проведения. Ньюз-релиз пишется на фирменном бланке

компании.

VII. ЛИТЕРАТУРА

1. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. – М.: ГНОМ-

ПРЕСС, 1997

2. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций:

Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 1994

3. Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к

успеху. М.: Дело, 1997

4. Зильберт Б.А. Социопсихолингвистическое исследование текстов радио,

телевидения, газеты. - Саратов,1986

5. Лебедева Т.Ю. Паблик рилейшнз. Корпоративная и политическая режиссура. –

М.: МГУ, 1999

6. Лебедева Т.Ю. Искусство обольщения. Паблик рилейшнз по-французски.

Концепции. Практика. / Отв. Редактор Я.Н. Засурский. – М.: Из-во Моск. ун-

та, 1996

7. Майерс Д. Социальная психология / Перев. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998

8. Мельник Г.С. Mass Media: психологические процессы и эффекты. - С.-Пб.,

1996.

9. Назаров М.М. Массовая коммуникация в современном мире: методология

анализа и практика исследований - М.: УРСС, 1999

10. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным

мнением. - М.: Центр, 1998

11. Почепцов Г.Г. Спиндоктор, который умеет лечить события. - М.:РИП-

холдинг, 1999

12. Почепцов Г.Г. Информационные войны. - М.:"Рефл-бук", 2000

13. Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост. А.Е. Тарас, К.В.

Сельченок. – Мн.: Харвест, 1999

14. PR: международная практика. – М.: Издательский дом «Довгань», 1997

15. Селье Г. Когда стресс не приносит горя. – М, 1992

16. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. –

М: Инфра-М, 1997

17. Чумиков А.Н. Креативные технологии «паблик рилейшнз». - М., 1998

18. Журнал «Советник», №3-4, 1998

19. Журнал «Профиль», №37, 4.10.1999

20. Irene Kim, Steve Wilson Crisis Management, Chemical Engeneeering,

January, 1998

21. J. Bernstein Crisis Management. Integrating Public Relations and Legal

Strategy. - www. bernstein.com/azzaty4.html

22. Sandra K. Clawson Crisis Communication Plan: A Blue Print for Crisis

Communication. - www.prcentral/crisis communications/newsplace/

crisis.html

Страницы: 1, 2