Конфликтология и её применение в сфере управления

противоречия достаточно глубокие, устойчивые, непримиримые или

труднопримиримые. Конфликтующие стороны контролируют свои реакции

и поступки. Прогноз решения — преимущественно неопределенный.

3. Слабовыраженные и вялотекущие. Характерны для противоречий, носящих

неострый характер, либо для столкновений, где активна лишь одна

сторона; вторая не стремится четко обнаружить свою позицию или

избегает конфронтации.

4. Слабовыраженные и быстропротекающие. О благоприятном прогнозе можно

говорить лишь в том случае, если такой конфликт имеет место в

определенном эпизоде. Если за ним следует новая цепь подобных

конфликтов, то прогноз может быть не только сложным, но и

неблагоприятным.

Если за критерий принять уровень организации общественной жизни, то

конфликты могут быть:

1. Глобальные (мировая цель);

2. Региональные (Афганистан);

3. Межгосударственные (Армения — Азербайджан);

4. Межнациональные (Осетино - Ингушский, 1991 г.);

5. Межклассовые или между разными слоями общества (Кузбасс: учителя,

шахтеры и чиновничество);

6. Межгрупповые (команда Президента и Верховный Совет в 1993 г.);

7. Межпартийные (КПРФ — ЛДПР);

8. Межличностные политические (предвыборная борьба кандидатов во

властные структуры).

Если за критерий взять количество участвующих сторон, т.е. круг

участников, то конфликты бывают:

[pic] двусторонние;

[pic] трехсторонние;

[pic] многосторонние.

Если за критерий принять степень силового давления, то конфликты могут

быть:

[pic] невооруженные (таможенные войны);

[pic] вооруженные, представляющие собой разномасштабное фактическое

ведение военных действий.

Если за критерий принять степень противоречий, то конфликты бывают:

[pic] агрессивные;

[pic] компромиссные.

Могут быть конфликты:

[pic] по основным вопросам;

[pic] не по основным вопросам.

Разумеется, нельзя все конфликты свести в единую универсальную схему.

Есть конфликты типа «схваток», где разрешение может быть только в случае

победы одной из сторон, и «дебаты», где возможен компромисс. Кроме того,

встречаются и другие взгляды на типологию конфликтов. Американский социолог

М. Ройч, например, выделяет следующие виды конфликтов (с учетом мотивации

конфликта и субъективных восприятий ситуации):

1. Ложный конфликт — субъект воспринимает ситуацию как конфликтную,

хотя реальных причин для этого нет. Не имеет объективных

оснований, возникает в результате ложных представлений или

недоразумений.

2. Потенциальный конфликт — существуют реальные основания для

возникновения конфликта, но пока одна из сторон или обе в силу

тех или иных причин (например, из-за недостатка информации) еще не

осознали ситуацию как конфликтную. Он может состояться в силу

объективных причин, но до определенного времени не

актуализируется.

3. Истинный конфликт — реальное столкновение между сторонами. Это

столкновение интересов существует объективно, осознается

участниками и не зависит от легко изменяемого фактора. В свою

очередь истинный конфликт можно разделить на следующие подвиды:

а) конструктивный — возникший на основе реально существующих между

субъектами противоречий;

б) случайный или условный — возникший по недоразумению или случайному

стечению обстоятельств, что не осознается его участниками; он прекращается

в случае осознания реально имеющихся альтернатив;

в) смещенный — возникший на ложном основании, когда истинная причина

скрыта. Здесь воспринимаемая причина конфликта лишь косвенно связана с

объективными причинами, лежащими в его основе, когда следствие выдается за

причину;

г) неверно приписанный конфликт — это конфликт, в котором истинный

виновник, субъект конфликта, находится за «кулисами» противоборства, а в

конфликте задействованы участники, не имеющие к нему отношения. Это

делается либо преднамеренно, либо сознательно, с целью спровоцировать

столкновение в группе противника.

Если за основание конфликта берется психическое состояние сторон и

соответствующее этому состоянию поведение людей в конфликтных ситуациях, то

конфликты делятся на:

[pic] рациональные;

[pic] эмоциональные.

В зависимости от целей конфликта и его последствий, конфликты

подразделяются на:

[pic] позитивные;

[pic] негативные;

[pic] конструктивные;

[pic] деструктивные.

Социальный психолог В.И. Курбатов (Ростов-на-Дону) предлагает другие

подходы к классификации конфликтов:

[pic] внешний — конфронтация между субъектами;

[pic] внутренний — конфронтация мотивов, намерений, целей субъекта;

[pic] конфликт выбора — затруднение выбора одной из двух равных целей;

[pic] конфликт выбора наименьшего зла — затруднение выбора между

вариантами, каждый из которых в равной степени нежелателен;

[pic] групповой — между группами людей;

[pic] коммуникативный — результат речевого противостояния, являющийся

следствием барьеров понимания установки первого впечатления;

[pic] мотивационный — между потребностями и намерениями;

[pic] открытый — борьба с целью нанесения ущерба противнику;

[pic] скрытый — неявное противостояние, напряженные взаимоотношения;

[pic] конфликт потребностей — разновидность мотивационного, связанного

с тем что человек хочет достичь противоречивые цели;

[pic] конфликт потребности и социальной нормы — между побудительными

личными мотивами и запретительными общими императивами;

[pic] статусный — конфронтация, определяемая статусом, положением и

ролью участников;

[pic] целевой — конфронтация по поводу достижения определенной цели;

и т.д.

Функции конфликтов

Не все знают, что конфликт выполняет ряд функций в той среде, где он

происходит. И немногим из тех, кто это всё же знает, известно, что функции

конфликта не только деструктивны, но и конструктивны. А чтобы суметь

справиться с конфликтной ситуацией, да ещё и извлечь из неё выгоду для

себя, необходимо эти функции знать.

Конструктивные функции

Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наличии

проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в

совокупности воспринимаемых людьми фактов. Конфликт стимулирует познание

интересов, ценностей, позиции, сталкивающихся в противоборстве субъектов;

высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием,

лежащим в основе конфликта. Разногласия, дискуссии как формы конфликтного

поведения способствуют поиску истины. В ходе и в результате взаимных

столкновений социальные агенты лучше узнают друг друга, усваивают полезный

с точки зрения каждой стороны опыт, находя, при желании, возможные точки

соприкосновения их взглядов и интересов. В процессе конфликта раскрывается

подлинная картина того, что представляет из себя каждая сторона, какие

ценности (и ценности ли) она отстаивает.

Другая всеобщая функция конфликта — интегративная. Казалось бы, имеет

место парадокс: конфликт способствует интеграции, объединению людей, а

стало быть, установлению равновесия, стабильности в обществе. Однако такова

реальная диалектика социума, где конфликт и интеграция неразрывно

взаимосвязаны и постоянно меняются местами. Доминирование одного сменяется

доминированием другого. Возникновение, развитие, я главное, разрешение

конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации

общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а тем

самым содействует формированию необходимого равновесия в общественном

организме.

Ещё одна из общих функции конфликта — функция стимулирования адаптации

социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к

изменяющейся среде. Обществу, социальным группам, индивидам, партиям и

другим объединениям, идеологиям, культурным системам приходится постоянно

сталкиваться с новыми условиями и новыми порождаемыми происходящими

изменениями. Отсюда необходимость адаптации, приспособления к новой

ситуации путем преобразования форм и методов деятельности и отношений,

переоценки ценностей, критики устаревших образцов поведения и мышления.

Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов

между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Если общественная система

или какие-то подсистемы (экономические, политические и др.) не справляются

с возникающими конфликтами в процессе адаптации, они уходят в небытие.

Дисфункции

Конструктивные функции конфликта неотделимы от разрушительных

последствий, от дисфункций. Любая позитивная функция конфликта имеет

негативную сторону. Та и другая проявляются в определенной ситуации, на

определенной стадии конфликта, в результате целенаправленных действии

противоборствующих субъектов. Объективные последствия конфликта

(конструктивные либо деструктивные) зависят от многих переменных и, в

значительной степени, от средств борьбы. Насильственные средства ведут к

расколу общества, а не к его интеграции. Насильственный конфликт может

перерасти в хроническую форму, стать конфликтом антагонистическим, даже

если ранее он таковым не был. Последовательная серия насильственных

конфликтов дробит общество, дезорганизует и препятствует его духовной и

практической консолидации. В итоге общество оказывается в тупике. Так что,

говоря о позитивных функциях конфликта, следует иметь ввиду противоречивую

возможность ее реализации. Последствия любой революции — тому пример.

Позитивные (конструктивные) функции конфликтов не реализуются, если:

[pic] они не регулируются совместными усилиями противоборствующих

агентов;

[pic] подавляются одной из сторон;

[pic] загоняются внутрь общественного организма.

В результате могут образоваться следующие дисфункциональные

последствия:

[pic] Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести

кадров и снижение производительности.

[pic] Меньшая степень сотрудничества в будущем.

[pic] Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами организации.

[pic] Представление о другой стороне как о «враге»; представление о

своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об

отрицательных.

[pic] Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами.

[pic] Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения взаимодействии и общения.

[pic] Смещение акцента: придание большего значения «победе» в

конфликте, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной

ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной

ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и

межличностные. Отметим однако, что управлять конфликтной ситуацией

теоретически может любой его участник, но практически такой возможностью

обладают не все, в большинстве случаев это начальник, руководитель или

просто авторитетный человек. Более того, управлять конфликтом может и

совершенно посторонний человек! Но далее будем иметь в виду, что в роли

«капитана» выступает именно человек наделённый управленческими

полномочиями.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое

различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной

конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь одни из факторов,

которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа

фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения

конфликта.

Структурные методы

Четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение

требований к работе, использование координационных и интеграционных

механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и

использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления,

предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие

результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны

быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть

достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система

полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры

и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с

тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной

ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления

конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из

самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал

Вебер и представители административной школы, установление иерархии

полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и

информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных

имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,

обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип

единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной

ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен

подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции,

такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих

связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и

межотдельские совещания. Исследования показали, что организаций, которые

поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей

эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных

комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной

ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий

двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти

высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать

как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение

людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят

свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают

другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы

комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или

повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не

поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений

для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных

целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной

ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от

конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов

разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют

возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых

разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть

даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется

убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая

команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не

выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к

потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,

лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить

стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого

значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В

результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется.

Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри

и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет

вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить,

принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не

интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет

себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем

принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль,

показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника,

вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может

быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть

над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он

подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что

будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка

зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более

образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко

ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму

недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к

удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней

стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу

проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон,

такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при

этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это

удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является

логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и

готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины

конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто

пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а

скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот

стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах

рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои

представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь

путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий

анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость

и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта

(путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь

необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная

информация являются существенными для принятия здравого решения, появление

конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя

стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или

предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному

решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково

тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в

конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем

малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях

руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая

разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали

решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить

или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия

принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии,

где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на

решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов

подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной

ситуацией.

Конфликты В Организациях

Рассмотреть специфику конфликтов в организациях было конечной целью

этой работы. Пробравшись через лес теории, классификаций и определений, мы

наконец можем более глубоко остановиться на всего лишь одном аспекте. Эта

часть работы будет содержать не только теоретические предпосылки и факты,

но и практические рекомендации, советы, которыми сможет побрезговать только

очень консервативный или очень уверенный в своих знаниях человек.

Особенности организационно управленческого конфликта

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами

управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их

составе первичными группами, между различными подразделениями в данной

системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и

организационной деятельности, а также ее результатов и социальных

последствий.

Как и другие типы конфликта, организационно-управленческий конфликт

означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречивыми

позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе

жизни людей, наций, государства и т.д. Вместе с тем специфика определения

данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того,

что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целевой группы

(части управляющей системы) или ее с другими частями.

Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня -

будь то, скажем, аппарат местного самоуправления, департамент областной

администрации или управленческий орган федерального уровня — можно

разделить на две сферы. Первая — обеспечение организационных условий внутри

себя для выполнения предписанных функции (реализация «организационного

императива»). Это — процесс самовоспроизводства организации; он

продолжается до тех пор, пока существует и реально действует организация.

Поскольку меняются условия деятельности, набор задач, - модифицируются и

функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей.

Вторая сфера – целеполагающая деятельность, составляющая содержание

управленческого процесса. Это – сфера взаимодействия с объектом управления:

конкретной общностью людей, видом их деятельности. Суть управления, как

известно, состоит в разработке, принятии и реализации управленческого

решения. Характер конфликтов в одной сфере деятельности и в другой

различен.

Причины организационно управленческого конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта

являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость

заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия

в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда

ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские

ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным

образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-

то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие

получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость

делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где

один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или

группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из

взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или

человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы

способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Описывая

межгрупповой конфликт, я привел пример конфликта между линейным и штабным

персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость

производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от

штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны,

штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в

тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда

выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении

своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают

возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре

организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность

конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая

крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области

специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются

отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,

потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых

подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня,

тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто

структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того,

как организации становятся более специализированными и разбиваются на

подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения

сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению,

чем целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то

ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того,

чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те

взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению,

благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.

Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение

своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный

имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и

беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также

могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования

показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей

степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как

самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что

различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и

социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и

сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является

как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как

катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять

ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации,

вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность

точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и

подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности

руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание

должностных обязанностей.

Специфика проявления

организационно-управленческого

конфликта

В жизнедеятельности организации как коллектива постоянно возникают и

преодолеваются многочисленные сиюминутные коллизии в общении людей.

Разумеется, не все из них подпадают под определение «конфликт» и требуют

соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конфликта судят

по свойственным для конфликтной ситуации проявлениям, присущим ей

признакам. Они специфичны для управленческой организации.

На бытие рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы.

Общей формой проявления преимущественно объективных по природе конфликтов

можно считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону

необходимых изменений. Дезорганизация - такое состояние, при котором

групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят

в несоответствие с новыми потребностями. Начинается поиск новых процедур

действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого

состояния характерны противоречия по поводу способов деятельности в

изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает

старые образцы поведения и реализации управленческих обязанностей.

Формируются группы-инициаторов изменений и их противников. Актуализируется

проблема взаимоотношений поколений в коллективе и оценки опыта старших

сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической

ситуации — и формальных носителей высшей для организации административной

власти.

Таким образом, дезорганизация на субъективном уровне проявляется в

виде нарушения согласованных действий членов группы, т.е. несогласия. Если

согласие характеризует способность индивидов координировать друг с другом

свои действия на основе признанных в организации норм и общих представлений

о функциях системы, то несогласие означает нарушение оснований совместных

действий отдельными группами организации (секторами), складывающимися во

фракции (обособленные группировки). Поведение членов организации зависит от

понимания ситуации, от реакции на происходящее или ожидаемое изменение,

соотнесения с нею своих частных интересов и позиций. При наличии согласия

сотрудники понимают ситуацию весьма сходно, их интересы в основе совпадают

с общим интересом организации и ее линией поведения в изменяющихся

условиях. В таком случае каждый индивид представляет себе деятельность

организации в целом и предъявляет другим предсказуемые и сходные ожидания-

требования. Организованное поведение посредством общих представлений и

групповых институционализированных норм проявляется в доминирование

определенных сходных умонастроений, создающих благоприятную для

коллективного скоординированного действия атмосферу.

Несогласие как форма проявления конфликта — это нечто большее, чем

расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то частным

вопросам, не имеющим значения для организации. В контексте конфликтной

ситуации разногласие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу

групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем

понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к

ней, как действовать скоординировано, чтобы осуществлять свои функции.

Несогласие — это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы

от предписанных шаблонов, норм поведения, это — неисполнение в той или иной

мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность

(обоснованность) в изменяющейся ситуации. При наличии несогласия как

проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в

организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и

неформальной структур отношений. Теряется идентификация образующихся

частных групп с ценностями всей целевой группы-организации.

Типичным конфликтом, связанным с необходимыми изменениями, а значит и

ситуацией несогласия, является конфликт между консерваторами и новаторами.

Он закономерен, ибо новое инициируется всегда отдельными членами

организации, будь то лидер или рядовой. Первичная форма проявления такого

конфликта – несогласие с устаревшими элементами в структуре или

деятельности организации. Сначала момент несогласия фиксируется в частных

высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией ряда индивидов,

объединяющихся в группу. Предмет несогласия расширяется, включая в себя

действия большинства коллектива, поддерживающего старое и связанные с ним

формы организации управленческих отношений. Несогласие перерастает в

противоборство новаторов с консерваторами; вероятность того или иного

исхода зависит от способности организации, ее руководства к конструктивным

действиям в соответствии со сложившейся ситуацией.

Углубляющееся несогласие порождает напряженность в коллективе

организации — форму проявления более высокого этапа возникающего конфликта.

Напряженность как момент дезорганизации, связанной с необходимыми

изменениями, выступает в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект

обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел в

организации, заведенным порядком, стилем руководства и т.п., острой критике

методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных

подразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельности

организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее

состоянии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой

группы с учетом новой ситуации и может быть охарактеризована как

конструктивная. Негативная форма напряженности проявляется многолико,

включая в конечном счете девальвацию норм и ценностей, на которых строится

данная организация, ее дезинтеграцию и формирование дисфункционального,

кризисного состояния. Негативная напряженность подрывает устои

административной власти, ее авторитет; деятельность управленческой

организации теряет целенаправленность; дезорганизация не уходит, а

углубляется. На первый план выходит не конструктивная мотивация поведения

руководства и коллектива, а стремление как-нибудь выжить, сохраниться во

имя своих частных интересов. Конечный итог негативной напряженности —

агония организации.

Конфронтация членов организации — неотъемлемый элемент напряженности

на высоком уровне ее развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она

приобретает разнообразные виды, в том числе — жесткой конкуренции на почве

карьерных устремлений служащих, дискуссий, нацеленных на разгром

оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияние на центр

административной власти и за определенные привилегии и др. В

конфронтационном поведении используются разнообразные средства и методы,

доступные чиновничеству: от организации групповых протестов до травли

«идущих не в ногу» со всеми, от конструктивных выступлений и практических

действий до дрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и

увольнений конфликтантов. В управленческих организациях конфронтация

проявляется в форме агрессивного и конформного поведения, в виде ухода от

конфликта и поведения, склонного к подчинению, к принятию позиции

противоположной стороны. Бюрократическая психология служащих не исключает и

анархистские поступки.

Наибольшую опасность для позитивной деятельности организации

представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с

кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.

В условиях напряженности и конфронтации позитивные формы конфликтного

поведения могут переходить в негативные. На первый план выходит практика

применения негативных санкций; нарастает противоположность формальных и

неформальных отношений, в ткань нормальных деловых, служебных отношений

проникает подозрительность, взаимное непонимание; нарушается деловое

общение. В большей степени подобные явления множатся в конфликтных

ситуациях, возникающих по причинам исключительно субъективного порядка.

Речь идет в первую очередь о культуре коллектива данной организации, что в

настоящем контексте обозначает совокупность специфических представлений и

норм, составляющих основу его поведения и действия. Правовая культура,

уважение власти, закона, профессиональный кодекс, служебная этика — гаранты

успешного функционирования организации и предупреждения конфликтов

деструктивного характера, их нежелательных последствий. Все эти факторы в

конечном итоге сводятся к обеспечению исполнения каждым членом организации

своих обязанностей, которые налагаются предписанными ролями, и

осуществления своих прав по отношению к другим.

Основные стили поведения

руководителя в конфликтной

ситуации

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных

аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих

стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с

точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной

модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее

состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта

зависит от следующих факторов:

[pic] адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно

точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений

как противника, так и своих собственных;

[pic] открытости и эффективности общения, готовности к

всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое

понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

[pic] создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера,

особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая

исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть

отнесены следующие:

[pic] неадекватная самооценка своих возможностей и

способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в

том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих

- и почва для возникновения конфликта готова;

[pic] стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это

возможно и невозможно;

[pic] консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание

преодолеть устаревшие традиции;

[pic] излишняя принципиальность и прямолинейность в

высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать

правду в глаза;

[pic] определенный набор эмоциональных качеств личности:

тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее

приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что

существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление,

компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или

конкуренция[2]. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они,

определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные

интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой

стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того

или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности

человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек,

обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень

заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую

очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

[pic] исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую

ставку на свое решение возникшей проблемы;

[pic] обладаете достаточной властью и авторитетом и вам

представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

[pic] чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего

терять;

[pic] должны принять непопулярное решение и у вас достаточно

полномочий для выбора этого шага;

[pic] взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими

авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно

использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения

он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать

в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения

по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные

интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой

стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более

продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного

взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям

выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих

факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот

стиль можно использовать в следующих ситуациях:

[pic] необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к

проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

[pic] у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с

другой стороной;

[pic] основной целью является приобретение совместного опыта

работы;

[pic] стороны способны выслушать друг друга и изложить суть

своих интересов;

[pic] необходима интеграция точек зрения и усиление личностной

вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся

урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько

напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более

поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот

стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают,

что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же

должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого

стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих

сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем

полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к

решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

[pic] Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в

следующих ситуациях:

[pic] обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и

обладают одинаковой властью;

[pic] удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком

большое значение;

[pic] вас может устроить временное решение, так как нет времени

для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались

неэффективными;

[pic] компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все

потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не

столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с

кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение.

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает

большей властью или чувствует, что неправая, или считает, что нет серьезных

оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих

ситуациях:

[pic] источник разногласий тривиален и несущественен для вас по

сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не

стоит тратить на него силы;

[pic] знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в

свою пользу;

[pic] у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас

способом;

[pic] хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить

дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

[pic] пытаться решить проблему немедленно опасно, так как

вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

[pic] подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

[pic] у вас был трудный день, а решение этой проблемы может

принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или

уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может

быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это

время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже,

когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой

стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях

сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас

и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела

чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода

вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее

характерных ситуациях:

[pic] важнейшая задача - восстановление спокойствия и

стабильности, а не разрешение конфликта;

[pic] предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно

волнует случившееся;

[pic] считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими

людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

[pic] осознаете, что правда не на вашей стороне;

[pic] чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов

победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным

во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей

разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо

научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот

или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

Всё! Основная часть работы позади. Однако рано ещё расслабляться,

осталось немногое, но, вероятно, самое сложное – подвести итоги и сделать

обобщения.

Итак, мы выяснили, что конфликтоллогия не является никакой частью,

никакой другой науки, но в силу того, что это наука молодая она не обладает

и многими характерными другим наукам чертами, а так как выделилась она из

психологии, использует весь багаж терминов и понятий последней. Во

вступлении было доказано, что незнание конфликтологии для людей не

смертельно, если вы конечно не человек, про которого можно сказать:

«Управленец!». Были показаны эффективные способы решения конфликтных

ситуаций, стратегии и стили поведения, ведущие к наиболее выгодному исходу.

Но надо представить себе такую ситуацию: два конфликтолога поспорили…

один лучше другого, каждый непревзойдённый эксперт по конфликтам и

поведению в конфликтных ситуациях… «Ух! Назревает битва титанов, надо

отойти подальше…», - подумает кто-то. Но это первое (и в этот раз

ошибочное!) впечатление. Где же аналитическое мышление! Если именно

аналитически подойти к этой ситуации, то поймём – никакой стычки не будет

вовсе!!! Почему? Ответом на этот вопрос является вся данная работа! А если

вкратце, то вы-то сами полезете на рожон, если видите в противнике равную

силу и понимаете, что это пустая трата сил? А эксперты из нашей ситуации

ещё и мастера улаживать конфликты, они просто совместными усилиями добьются

подавления конфликтной ситуации в самом её зачатке, ссоры не будет, её

удастся избежать. А те, кто кричит сейчас из зала, что видел, как истинные

мастера конфликтологии грызут друг другу глотки по меньшей мере неразумен и

глуп. В самом деле, в чём же тогда их мастерство? Где способность

разобраться с любой конфликтной ситуацией?

К чему это всё? Этот пример здесь? А к тому, что если каждый станет

хоть на чуть-чуть грамотнее в столь измученной выше дисциплине, то

количество конфликтов среди нас – людей резко уменьшиться! Более того, если

речь идёт о фирме или об организации, то, по мнению автора сей работы,

руководство просто обязано регулярно проводить семинары и конференции в

неформальной обстановке на тему того, сколь важно взаимопонимание в

коллективе и нормальные, а не конфликтные отношения между разного рода

звеньями. В случае отсутствия подобных «тренингов» и полной безграмотности

руководителей (Как знать, может они столь талантливы, что понимание

ситуации и способности управлять и решать конфликты у них в крови? Не

говорю, что таких нет, напротив, имею в виду, что не все таковы, а жаль)

организацию, какова бы она ни была ждёт очень скорое фиаско. Даже докажу

здесь это ещё раз… Конкуренты есть? Есть. Они возьмут и спровоцируют

конфликт, если посчитают, что дожидаться его естественного появления

слишком долго.

И последняя мысль. Конфликт – это естественно! Если человек вам

говорит, что с ними не знаком, знайте – он врёт! Конфликт не должно

рассматривать как нечто ужасное, помните, он помогает эволюции сделать

очередной виток или разве любое нововведение не конфликтует с прошлым

укладом? Ну а если конфликт в самом апогее, не паникуйте, вспомните о его

конструктивных функциях!

Библиографический Список

|[pic] Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: МГУ, 1988. |

|[pic] Дебольский М. Психология делового общения. – М.: 1998. |

|[pic] Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - |

|М.: 2000. |

|[pic] Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. - Ростов-на-Дону: 1999. |

|[pic] Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001. |

|[pic] Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. - М.: |

|2002. |

|[pic] Кричевский Р.Л. Если вы-руководитель... . - М., Дело: 2001. |

|[pic] Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть III. Управление персоналом.|

|- М., “Ника”: 2001. |

|[pic] Немов Р.С. Общие основы психологии. - М.: 1997. |

|[pic] Самыгин С. И. Психология управления: учебное издание. - Ростов-на-Дону,|

|изд. «Феникс»: 2000. |

|[pic] Скотт Г. Джинни Конфликты: пути преодоления/ Пер. с англ. – Киев, изд. |

|Об-во “Верзилин и Ко ЛТД”: 2000. |

|[pic] Скотт Г. Джинни Способы разрешения конфликтов/ Пер. с англ. – Киев, |

|изд. Об-во “Верзилин и Ко ЛТД”: 2000. |

|[pic] Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - |

|М.: 2001. |

-----------------------

[1] Вопрос причинности конфликта относится не к управленческой психологии,

а скорее к философии. Если давать на него ответ, то можно сослаться на

Аристотеля, он говорил, что «человек социальное животное». Животное,

означает что, половина конфликтных ситуаций (родители - дети, мужчина –

женщина, человек – общество и т. д.) вызывается именно нашей животной

принадлежностью. Другая половина конфликтов из-за того, что человек именно

социальное животное, т.е. конфликт может быть спровоцирован умышленно или

вызван уровнем развития цивилизации. Но это деление искусственно и не

охватывает всех возможных ситуаций. (Мнение автора.)

[2] Стили поведения в конфликтной ситуации перекликаются с межличностными

стилями разрешения конфликтов, подробнее смотри «Управление конфликтной

ситуацией».

-----------------------

Схематичное изображение внутриличностного конфликта

личность

Страницы: 1, 2