Конфликтология

. технический персонал;

. структурные подразделения;

. неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность

(например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев,

структурных единиц), то

1. либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению

интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее

обеспечение интересов конкурентов), таким образом, возникают, обостряются

внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации);

внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

. между структурными подразделениями,

. управленческими звеньями,

. между сотрудниками.

2. либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проектов увеличена быть

не может, а, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной

части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда

заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым

органам, долги по кредитам и т.д.)

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и

структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и

«обиженными» подчиненными).

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так же он

называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между

сотрудниками, а не возможности обеспечение всего проекта или его части

имеющимися ресурсами).

Развитие ситуации неизбежно приводит, а кризису, что предполагает два

возможных исхода:

. Изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или

разрушение организации),

. Изменение целей организации, а, следовательно, смена проектов

(обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создания под них новой

структурной модели.

Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все равно

возникают (не могут не возникать):

• с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов

— нормальная конкуренция);

• внутри организации.

2.1. Необъективность руководителя.

Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная

выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому

приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин —

ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что

заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его

следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает

скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного

неформального общения;

• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

• "шлейфа" высокой репутации сотрудника;

• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в

отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного

сотрудника;

• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или

худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

• личной антипатии;

• "шлейфа" плохой репутации сотрудника;

• неумения работника эффектно представить свою работу;

• придирчивости, "шлейфа" предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения

требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания

сотрудника.

2.2. Конфликтность инновации.

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что

отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций — от привычной

практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми

среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором.

Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает

для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится

изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и

в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха

инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет

приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к

обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти,

выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера,

выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и

его коллегами и администрацией, может быть приверженность к прежним

ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая

система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора

образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного

подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически

формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация

подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво.

Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что

под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции

окружения организация попадает "в немилость" и становится проблематичным

сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный

климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению

инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической

точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать

инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

2.3. Межгрупповые конфликты.

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений,

могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально

доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое

количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что

субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по

отношению к общностям других индивидов.

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в

связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими,

иногда член группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают

как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это

обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в

курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать

проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе,

конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы.

Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но

также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может

смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление

формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель,

проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но

большинство "лидеров" не желает мириться с поражением и переходит к более

жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же

цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы

обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В

крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного)

сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской

школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов (этот вопрос

исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие по своим временным горизонтам — отделы научных исследований

и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно

рассчитывают все на более короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к "ненужным"

неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней

управления).

В производственной компании важно решить, как формировать группы — по

производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как

единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая

специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом

конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация

связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются

разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется

единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональной организации,

когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация,

и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и

дифференциация, и интеграция оказываются намного результативней.

Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей

краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У

производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива

позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец,

работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы

и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных

коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди

работали в основном в окружении специалистов в своей области. В

производственных группах общение между специалистами разных областей было

более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои

достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное —

найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для

хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше

подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа

сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того

чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в

относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает

задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору

метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий

анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, — постараться сформировать

группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

3. Основные аспекты управления коммуникациями в условиях конфликта в

туристской фирме.

3.1. Урегулирование жалоб потребителя.

Урегулирование жалоб потребителя – ключевой момент в деле сохранения

его для фирмы. Исследования TARP показало, что если жалоба потребителей

была значительной, то 91% из них уже не обратиться к вам снова, но если эта

жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются вашими

услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100.

При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно

снизить - до 5 из 100. В разрешении проблем, возникающих у потребителей,

имеются два важных условия. Первое – если вы удовлетворяете жалобу, то

делайте это быстро; затяжное решение проблем только увеличит отток

потребителей. Второе – выясните источники возникновения недовольства у

потребителя.

Например, деловая женщина только что вернулась из заграничной поездки.

После хорошего ночного отдыха в нью-йоркской гостинице она решила заказать

американский завтрак. Она позвонила в нужную службу и завтрак был доставлен

ей очень быстро. Приветливый официант вкатил сервировочный столик в номер и

поставил его так, чтобы женщина могла во время завтрака любоваться видом из

окна. Он открыл нагревающееся отделение и подал женщине завтрак, который

она ожидала: полный горячий американский завтрак. Затем официант подал

женщине счет, который она быстро подписала и дала хорошие чаевые. Теперь

она была готова начать завтрак.

Однако официант сказал: «Извините, но Вы должны заплатить наличными».

Она объяснила, что у нее нет наличных денег, и достала свои кредитные

карточки, в том числе «золотую карточку» American Express, которую она

обычно предъявляет при расчетах в гостинице. Официант справился по телефону

и через пять минут выяснил, что можно использовать и кредитную карточку. Но

теперь женщина уже в растроенном состоянии сидела у холодного завтрака.

Или еще пример. Ответстве6нный за организацию встреч и конференций

заказал автобус для группы менеджеров одного из клубов на экскурсию в

загородный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная компания

обычно планировала подачу автобуса за 15 минут до времени заезда.

Организатор встречи стал волноваться, когда автобус не пришел в 9:20. Он

позвонил диспетчеру автобусной компании. Диспетчер ответил, что все

водители еще спят и будут не раньше 11 утра. Оказалось, что они накануне

работали с другой группой и вернулись в 2:30 ночи, а по федеральной

инструкции у них должно быть не менее 8 часов перерыва между посадками.

После объяснения причины задержки диспетчер повесил трубку. Организатор

встречи вызвал несколько такси, чтобы доставить свою группу к ранее

назначенному сроку – 10 утра, когда должно было начаться намеченное

мероприятие. Затем он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В понедельник

он попросил автобусную компанию вернуть ему деньги. Однако компания

потребовала оплатить все полностью, так как автобус был заказан. Ему

сказали, что он не имеет права на возврат денег, так как заказ на автобус

был аннулирован меньше чем за 24 часа до исполнения. После нескольких

недель обращений по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть

деньги. Шестью месяцами позже организатор встречи получил другой чек на

$125 c извинением за инцидент от национального коммерческого менеджера

автобусной компании.

Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила еще $125,

однако все равно потеряла клиента. Через 6 месяцев организатор встречи

нашел другую компанию и был удовлетворен уровнем ее обслуживания. Он не

собирался менять эту компанию. Если бы первая компания быстро вернула

деньги и дала бы еще $ 125 до организации следующей поездки, то она могла

бы сохранить клиента. Официант в нью-йоркской гостинице мог бы сказать

женщине, что ее подписи будет, достаточно и пожелал бы приятного аппетита.

А решившую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда бы женщина

наслаждалась завтраком, которого она ожидала. В обоих случаях проблемы

клиентов были решены но, увы, слишком поздно.

Другой критический момент в решении проблем – то, что большинство

потребителей не жалуются. Они не дают менеджерам шанса урегулировать

возникшие у них недовольства. Такие клиенты сразу уезжают и никогда больше

не возвращаются. Поэтому менеджеры должны сразу развивать систему поощрения

клиентов за их жалобы. Они должны располагать методами поиска источника

жалоб, включая прямую «горячую линию», по которой клиент может сообщить о

своих проблемах. Карточки регистрации обращений потребителя вдохновляют

менеджеров выявлять проблемы, связанные с предоставляемыми товарами и

услугами. Менеджеры должны обучать служащих узнавать неудовлетворенных

клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить их проблемы. Гарантия

обслуживания – другой путь возможности получения жалоб от потребителей; они

вынуждены обратиться с жалобой, чтобы воспользоваться гарантией,

предполагающей возврат или неуплату требуемой суммы.

Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Он должно

помнить, что большинство потребителей не жалуются. Жалующийся клиент дает

администрации возможность решить проблему. На письменные жалобы надо

отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону. Если вы отвечаете

письмом, необходимо выразить признательность за обращение, указать, что вы

ознакомлены с содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено, чтобы

предотвратить повторение подобных случаев. Клиенту должно быть сообщено об

итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффективный путь урегулирования

проблемы – с помощью телефона. Сегодня это стоит горазда дешевле, чем

отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и

точного выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать

компания, - это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого

сочувствия к проблеме клиента.

3.2. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению

конфликта.

Описание ситуации. В ноябре 2000 г. руководство одной из крупнейших

московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних

ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и

монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение

большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение

объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и

упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того,

что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах

значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую

очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек.

Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в

туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся

сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание,

пользование автотранспортом и другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во

внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через

неправильное толкование информации.

Анализ ситуации

1. Возможные последствия

В самой туристской фирме:

. «напряженность» внутри коллектива фирмы;

. уменьшение работоспособности сотрудников;

. распространение различных слухов;

. атмосфера недоверия к руководству турфирмы;

. эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[1];

. тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

. интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения

сотрудников) как признака кризиса фирмы;

. недоверие со стороны клиентов;

. действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы

(от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов

до экономических действий).

2. Реальные последствия:

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о

происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения

руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально наблюдаемых

отрицательных процессов:

. распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;

. настороженному отношению части общественности к фирме;

. распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом

физическом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди

реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники

готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких

новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами фирмы на события в

ней к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог

бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и

общественностью».

Основная цель компании.

Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть

сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных

последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской

фирмы.

Общие принципы решения подобных проблем.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет

серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее

руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его

непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое

действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти

бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно

являться основополагающим в действиях агентства и руководства фирмы по

достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих

принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:

. абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной

для внутреннего и внешнего распространения;

. закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме,

прежде всего, в прессу;

. назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

. создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий

руководства;

. пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

. выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с

ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы):

1. Одобрение и принятие правлением фирмы программы работ по оптимизации

ресурсов фирмы.

2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных,

технических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы — значительно улучшить работу фирмы при объективно

существующих неблагоприятных условиях.

4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур фирмы.

5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет

аналогов в российском туристском бизнесе.

6. Программа уже начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия руководства туристской фирмы:

1. Обратиться к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать

традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший год;

• описание современной ситуации на туристском рынке;

• краткое и доступное изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений

(распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и

др.);

• описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена фирмы.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который

будет уволен.

Предложения для управления кадров:

1. Организация письменного обращения директора турфирмы с

благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства

увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами,

занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для

возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель —

локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе

(для управления по связям с общественностью)

1. Распространение обращения руководства фирмы к сотрудникам (ежегодное

послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе

выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший

инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление

ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ)

(для управления по связям с общественностью и агентства)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с

информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы

(пропаганда экспансии).

3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты

всех центральных туристических изданий.

3. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном

из центральных общественно-политических изданий-

6. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со

стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма

сотрудников и др.)

Основные выводы

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного

конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся

результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего

климата в фирме;

• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала

возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;

• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые

знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных

ситуаций в будущем;

• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных

коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и

приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• турфирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

3.3. Конфликтные ситуации в работе туристских фирм г. Владивостока.

В ноябре 2001 года нами был проведен социологический опрос в форме

интервьюирования персонала семи случайно выбранных туристских фирм г.

Владивостока. Целью интервьюирования было:

1. Выявление внутрифирменных конфликтов и их влияние;

2. Определение конфликтов с клиентами.

В ходе опроса персонала и руководства выбранных нами фирм, были заданны

следующие вопросы:

1. Какие существуют конфликтные ситуации с туристами из Китая, Кореи,

Японии?

2. Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности персонала

туристской фирмы и квалификации работников?

3. Проводятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации

персонала?

4. Какие меры осуществляются руководством туристской фирмы по

предотвращению конфликтов?

5. Изменилось ли число конфликтов за последние 3-5 лет?

В ходе проведенного нами опроса было выявлено, что большая часть

конфликтов приходится на взаимоотношения между китайскими туристами и

российскими турфирмами. Мы выяснили, что главной причиной всех этих

конфликтов является нежелание китайцев платить реальную стоимость за

услуги, оказанные фирмой. Так же в турфирме нам сообщили, что большинство

китайских партнеров, ненадежные в плане обязательств. Проанализировав

полученную информацию, мы пришли к выводу, что практически все конфликты

имеют схожую природу. Ниже приведем конфликт, в котором отражены причины

конфликта между китайской и русской сторонами.

Конфликт между российской и китайской сторонами.

Подписание в 1988 году соглашения между Россией и Китаем «О безвизовом

пересечении российско-китайской границы» положило начало притока на

Российский Дальний Восток граждан КНР, которые прибывали в регион в

основном как туристы, временные рабочие и бизнесмены. Так, в городе

Владивостоке появилось множество фирм, работающих по приему китайцев.

Действительно, потоки китайцев увеличивались с каждым годом, а так же

увеличивались и конфликты с ними. Чаще всего их не устраивала гостиница,

питание, автобус или высокая цена на все эти услуги. Так, в одной из фирм

города возник инцидент между руководителем китайской группы и русскими

менеджерами по поводу высокой платы за путевку.

Фирма «ТурПлюс» работает с китайскими партнерами в городе Дунин.

Покупая у русской фирмы приглашение, китайская фирма «Цветы» отправляет по

этим приглашениям туристов. Но в этот раз по нашему приглашению приехали

туристы из другой китайской фирмы, которая перекупила приглашение у

«Цветов». Это вполне допускается, если китайцы согласны оплатить путевку по

той цене, по которой работают русские.

В качестве руководителя китайской группы приехал сам директор фирмы

(назовем его Ян Мао Ли), с которым были проведены переговоры по телефону

перед тем как приедет группа. Его вполне устраивала цена за путевку. По

прибытию во Владивосток, русский гид расселил их в одну из лучших гостиниц

города «Акфес-Сейо». Но руководитель посчитал, что плата за гостиницу

непомерно высокая и потребовал, чтобы их пересилили в другую гостиницу.

Тогда в городе находилось большое количество китайских туристов и мест в

гостиницах практически не было. Ян Мао Линь, прекрасно знавший об этом,

решил позвонить сам в гостиницу «Владивосток» и поинтересоваться о наличии

свободных мест, но гостиница была переполнена. Директор китайской фирмы

продолжал настаивать на своем. Он отказывался от проживания в этой

гостинице, так как был не согласен с оплатой, но ему ничего не оставалось

делать как остаться. На следующий день по программе должна была быть

экскурсия, во время которой китайский переводчик осуществляет расчет за

путевки в офисе фирмы.

В офисе Ян Мао Ли так же отказывался платить деньги, при этом он

нецензурно выражался и угрожал расправой, если кто-нибудь из фирмы окажется

в Китае. Сами туристы были в недоумении, что же все-таки происходит. Через

переводчика пришлось объяснить им, что их руководитель не хочет отдавать их

деньги за пребывание.

Кроме того Ян Мао Ли потребовал все расчеты на группу, а точнее, что

входит в обслуживание, в том числе и тот процент прибыли, который получает

русская фирма. Все это ему было предоставлено, но он все равно не

соглашался. Следует отметить, что никаких угроз со стороны русской фирмы не

было, и менеджер терпеливо все объяснял.

На руках у русского переводчика находились все документы на группу, в

том числе и паспорта туристов. Он намеревался их отдать китайскому

переводчику, еще не зная про конфликт. В итоге, пришлось сказать, что если

Ян Мао Ли не заплатит нужную сумму, то ему не будут возвращены документы. В

конце концов, с него удалось «вытрясти» только себестоимость путевки. Из

офиса он уходил с угрозой, что он этого так не оставит. Кроме того, что

русская фирма проработала в холостую, ее сотрудником пришлось потратить

много нервов и времени на разрешение конфликта.

Через несколько дней в фирму пришел факс, в котором Ян Мао Ли глубоко

извинялся за свое поведение и предлагал сотрудничество. Но после такого

начала сотрудничества вряд ли кто-нибудь продолжит деловые отношения.

Приложение

Факторы, оказывающие наибольшее влияние на взаимоотношения сотрудников и

эффективность их труда.

|Психологический климат в | |

|фирме |85,7% |

|Поощрения руководства | |

| |42,9% |

|Стимулирование роста | |

|производительности труда за |85,7% |

|счет повышения ЗП | |

|Получение морального | |

|удовлетворения от |14,3% |

|результатов работы | |

|Условия труда | |

| |42,9% |

|Возможность | |

|профессионального роста |28,6% |

|Контактность руководства | |

|фирмы с персоналом |28,6% |

|Профессионализм | |

| |43% |

Список литературы:

1. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по

социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.

2. Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.

3. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как

составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия//

Управление персоналом. №11 2000.

4. Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по

социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.

5. Котлер Ф., Боуди Д., Мейкеиз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. –

М.: «Юнити», 1998.

6. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов//

Управление персоналом. №3 2000.

7. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.

Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и

издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

10. Dana D. Managing conflict: A Workshop on communication. – HRD Press,

1996.

11. http:// www.conflictology.com

12. http://ren.viptop.ru

-----------------------

( В изложении типологии ошибок и описании традиционно упоминаемых форм

работы с конфликтом используются некоторые положения из книги: Основы

социально-психологической теории/Под общ. ред. A. A. Бодалева и А. Н.

Сухова. - М., 1995.

[1] Преимущественно в конфронтационной фазе – увольнение приводит к

«ликвидации» субъектов конфликтного взаимодействия.

-----------------------

Пик конфликта

Фаза подъема

Спад конфликта

Фаза начала

[pic]

Страницы: 1, 2