Методы отбора персонала

Методы отбора персонала

| |

|МИНЕСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ |

|РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ |

|Тюменский государственный нефтегазовый |

|университет |

| |

|Факультет менеджмента |

|Кафедра ОПиВЭД |

| |

| |

| |

| |

| |

|Реферат |

| |

|по дисциплине «Управление персоналом» |

|на тему |

| |

|«Методы отбора персонала» |

| |

| |

| |

| |

| |

| |

| |

| |

| |

|Выполнил: студент |

|группы ВЭД - 95 – 1 |

|Иванов О. Д. |

|Проверил: к. э. н., доцент |

|Антонова И. В. |

| |

|Тюмень 1998 |

ПЛАН

Введение

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .

2. Критерии отбора .

3. Методы отбора персонала .

3.1 Предварительная отборочная беседа .

3.2 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты .

3.3 Беседа по найму .

3.4 Тесты по найму .

3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .

3.6 Медицинский осмотр .

4. Достоверность и обоснованность методов отбора .

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка

рабочей силы приобретает особо важное значение , так как меняется

общественный статус работника , характер его отношений к труду и условиям

продажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия

(работодатель) должен в своих решениях исходить из того , что человеческий

потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника , а его

способности в выполнении работ , решении задач , в том числе проблемных ,

зависят от многих качественных показателей , характеризующих его как

личность и специалиста . Система управления персоналом должна носить

комплексный характер и строиться на концепции , согласно которой рабочая

сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал .

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими

ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала является

обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и

количественном отношении с учётом места и времени , а также эффективное

соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой

работников , выполняющих эту задачу . Хотя многие менеджеры при приёме на

работу ориентируются прежде всего на то , где раньше работал человек ,

получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки ,

существуют определённые технологии подбора персонала , которые с успехом

используются в мировой практике . Они включают два различных вида

деятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложит

кому-либо работу , она должна найти тех людей . которые хотели бы её

получить . В этом и заключается набор - создать необходимый резерв

кандидатов на все должности , из которых затем будут отобраны наиболее

подходящие работники . То есть отсюда главная задача отбора персонала -

выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва , созданного в ходе набора

. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью

которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей . Отбор

персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами ,

так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций , ибо

только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться

наилучших результатов и поставленных задач .

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .

Прежде чем организация предложит кому-либо , она должна найти людей

, которые бы хотели её получить . Приём на работу является необходимой

частью управления персоналом . Этот процесс состоит в сопоставлении

требований , предъявляемых работодателем и квалификации кандидата .

Поскольку работодатель предлагает место , гарантирующее определённое

вознаграждение , то необходимо , чтобы кандидат отвечал определённым

требованиям . Если требования , предъявляемые организацией и требования

кандидата хотя бы частично совпадают , то проводится их сопоставление .

Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон

. При управлении персоналом , на стадии отбора происходит процесс , с

помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или

нескольких людей , наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное

место . При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих

работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей

. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для

организации , ошибки при приёме увеличиваются многократно . По оценкам

экспертов США , в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в

среднем 32 тыс. $ , инженера 8 тыс. , бухгалтера 10 тыс. , секретаря 2 тыс.

$ .

Специфика предприятия . На отбор влияют многие факторы , его

процедуры , как правило , несколько отличаются в государственном и частном

секторе . Так , в государственных организациях на отбор значительное

влияние оказывает политическое покровительство . В частом секторе дружба с

менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение , но не до

такой степени , как в государственных организациях , здесь всё же целью

отбора персонала является отбор по достоинствам .

Важными характеристиками предприятия , влияющими на отбор ,

являются его размер , сложность и технологическая изменчивость .

Систематические , надёжные и действенные методы отбора , как уже известно ,

требуют больших материальных затрат , и лишь относительно большие

организации берутся за их использование . Разработка этих методов оправдана

в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов .

Если предприятие имеет много вакантных мест , но количество претендентов не

велико , то особенно сложные методы отбора не требуются .

Сущность рынка рабочей силы . Следующим обстоятельством , влияющим на

процесс отбора , является рынок рабочей силы . Если желающих много , то

выбирать метод отбора сложнее ; если желающих не много , выбор сравнительно

прост . Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы , особенно там ,

где оно расположено . На процесс отбора влияют условия работы ,

предлагаемые предприятием , сама работа и имидж фирмы .

Менеджеры по персоналу , анализируя эффективность методов отбора ,

обычно используют такой показатель , как коэффициент отбора . Он

определяется как отношение количества отобранных работников , к количеству

желающих , из которых осуществляется отбор . Для разных профессий величина

коэффициента отбора разная : менеджеры - около 1:2 , профессионально-

технические работники - 1:1 , клерки - около 1:2 , квалифицированные

рабочие - около 1:1 , чернорабочие - почти 1:2 . Если коэффициент отбора

близок к 1:1 , то процесс отбора короток и прост . Число желающих , из

которого осуществляется отбор невелико . При коэффициенте отбора 1:2

процесс может стать непростым . Меньший коэффициент означает , что

организация может быть более разборчива при отборе . При коэффициенте 1:2

вероятность того , что организация наймёт на работу более соответствующих

её критериям работников , больше , чем когда коэффициент равен 1:1 .

Требования профсоюза . Если работники организации целиком или

частично принадлежат к какому-либо профсоюзу , то членство в профсоюзе -

один из главных факторов , влияющих на решение при отборе . Иногда контакт

с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора

. Профсоюз может многими путями , открыто или неявно , влиять на процесс

отбора .

Местоположение предприятия . Многие крупные фирмы , выпускающие

товары , пользующиеся повышенным спросом , располагают свои предприятия в

нескольких городах , и эти города обычно обеспечивают постоянный поток

желающих работать . Как правило , такие регионы страны привлекают

достаточно большое число работников , имеющих необходимые навыки и

подготовку .

Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора - набрать

работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-

управляющими или людьми контролирующими интересы компании . Администрация

предприятия устанавливает различные цели набора , например , привлечение

работников с высоким качеством работы :

готовых работать на фирме много лет ;

с низким показателем несчастных случаев ;

умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для

определения его соответствия условиям и особенностям работы .

В малых фирмах , где нет отдела по управлению персоналом , решение

по отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В больших и

среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный

менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организациях

человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму .

Таблица 1.

Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

|Функции отбора |Линейный менеджер |Менеджер по управлению |

| |(ЛМ) |персоналом (МУП) |

|Выбор критериев отбора |Осуществляет выбор |Консультирует выбор и |

| |критериев |вводит критерии , |

| | |отражающие особенности |

| | |работы |

|Утверждение критериев |----- |Утверждает |

|отбора | | |

|Отборочная беседа |----- |Проводит |

|Работа с заявлениями и |Иногда проводит |Обычно выполняет |

|анкетами по | | |

|биографическим данным | | |

|Беседа по поводу |Совместно |Совместно |

|принятия на работу | | |

|Проведение тестов |----- |Проводит |

|Заполнение таблицы |----- |Заполняет |

|квалификации и | | |

|рекомендаций | | |

|Конечное решение при |Принимает после |Даёт рекомендации |

|отборе |рассмотрения |линейному менеджеру |

| |рекомендаций | |

| |менеджера по | |

| |управлению | |

| |персоналом | |

2. Критерии отбора .

Чтобы программа отбора была действенной , следует ясно

сформулировать качества работника , необходимые для соответствующего вида

деятельности . Критерии следует формировать так , чтобы они всесторонне

характеризовали работника : образование , опыт , медицинские и личные

характеристики . «Эталонные» уровни требований по каждому критерию

разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии

работников , хорошо справляющимися со своими обязанностями . Отбор может

быть невозможным , если список требований к работнику со стороны

организации будет слишком велик .

Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников

, во многом судя о них по полученному ими образованию . При равных

показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую

степень низшей . Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами

на работе , и критерий образованности должен непременно сравниваться с

требованиями выполняемой работы . Работодатель должен изучить

продолжительность и тип образования , его соответствие рассматриваемой

работе .

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями

работника и с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийся

подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу , любит

её и будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в отношении работы

и предприятия ценится высоко , большинство работодателей предпочитают наём

работников с опытом .

Одним из способов измерения опыта работы в организации является

установление рейтинга трудового стажа , отражающего время , на протяжении

которого человек работал в данной организации . На военной службе дата

присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стаж

измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме ,

временем работы на фирме на определённой должности или в составе

определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие виды

работ , требующие от исполнителя определённых физических качеств , обычно

сводящихся к выносливости и силе , которые легко поддаются тестированию . С

этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские

характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти

данные как критерии , но только тогда , когда все или большинство

работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших

персональных характеристик работника является его социальный статус

(положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников ,

считая , что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы .

Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых

работников , которые по их мнению , мобильнее , охотнее соглашаются на

смену места и вида работ , работу в выходные дни и сверхурочно . Второй

важной персональной характеристикой претендента является его возраст .

Любой конкретный критерий отбора работников , основанный на возрастном

делении , должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников

, занятых в фирме на данное время . В США , например , дискриминация против

лиц старше 40 лет признана незаконной , и , если кадровик намекнёт

претенденту , что тот уже староват для данной работы , это может стать

основанием возбуждения судебного дела .

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для

выполнения различных работ . Например , предпочитать общительных людей

замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам ,

общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не пригодятся .

Работа кадровой службы будет тем успешнее , чем яснее её сотрудники

представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров .

Например , когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в

организации , применяются одни методы . В этом случае кадровая служба

руководствуется критериями , которые разрабатываются в организации лицами ,

принимающими решение . Для набора отбора кадров на определённую и

специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки

кандидатов , учитывающие характеристики работы и требования к человеку , её

выполняющему , независимо от характера деятельности и размеров организации

. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность

акцент делается на основных показателях поведения , что облегчает процесс

принятия решений .

3. Методы отбора персонала .

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях

России и сегодня) считался достаточно простым делом . Начальник лично

беседовал с желающими и принимал решение , руководствуясь своей интуицией

(или рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х годов

ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры , повышалась её

эффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти методы можно

сравнить со ступенчатой системой . На каждой из этих ступень часть

претендентов отсеивается , другие отказываются сами . Конечно многие

организации реализуют эту процедуру в различном объёме , исключая или

добавляя какие-либо методы , поскольку это очень дорогостоящее дело ,

требующее много времени . В Таблице 2 показано применение различных методов

отбора в зависимости от источников набора .

Таблица 2 .

Методы отбора , используемые при найме и продвижении по

службе[1] .

| |Доля общего числа обследованных , % |

|Метод отбора |Процедуры для |Процедуры для |

| |кандидатов из вне |кандидатов на |

| | |повышение |

|Проверка рекомендаций и |97 |67 |

|послужного списка | | |

|Отбор без беседы |81 |70 |

|Тест на качество работы и |75 |40 |

|навыки | | |

|Медицинский осмотр |52 |8 |

|Схематическая беседа |47 |32 |

|Изучение кандидатур |26 |3 |

|агентством вне предприятия | | |

| |22 |15 |

|Тест на знание специфики | | |

|работы |20 |10 |

|Тест на умственные | | |

|способности |11 |7 |

|Заполнения бланка заявления|9 |4 |

| |6 |7 |

|Тест на личные качества | | |

|Изучение кандидатур в |6 |4 |

|центре по оценке работников| | |

| |6 |1 |

|Тест на физические | | |

|способности |3 |2 |

|Тест на детекторе лжи (либо| | |

|письменный тест на | | |

|честность) | | |

|Другие | | |

Примечание . Общее число обследованных - 437 человек .

3.1 Предварительная отборочная беседа .

Эта работа проводится по разному в различных фирмах . Для

некоторых видов деятельности предпочтительно , чтобы кандидаты приходили

непосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих случаях беседу

проводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этом

выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например ,

образование , внешний вид , определяющие личностные качества) . Уже после

этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора . Беседа может

проходить и по телефону , если прибытие кандидата затруднено (например , он

живёт в другом городе) . В этом случае , перед беседой фирма получает

заявление о желании работать здесь и письмо . Письма , посылаемые вместе с

заявлением о работе , должны быть напечатаны на хорошей бумаге , быть не

более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания

значимости) :

Какую должность Вы хотели бы занимать ;

Ваши специфические цели работы на данном месте ;

Конечные цели Вашей карьеры ;

Причина по которой Вы ищете работу ;

Указание на то , что Вам хорошо известно то место , куда

Вы желаете быть направлены

Наиболее важными пунктами , на которые обычно обращают внимание при

предварительной отборочной беседе являются : адрес , профилирующее

направление в учебном заведении , оконченные учебные заведения , цель

поступления на работу , время пребывания на предыдущих местах работы ,

желаемая зарплата , цель карьеры , ограничения по здоровью , общее

состояние здоровья , оценки в университете , военная служба , членство в

организациях , ближайшая возможная дата выхода на работу .

2 Заполнение бланка заявления и автобиографической

анкеты .

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным , а запрашиваемая

информация должна определять производительность бедующей работы

претендента . Данные могут относиться к прошлой работе , складу ума , то

есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку

кандидата . Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и

предполагать любые возможные ответы , в том числе и вообще отказ в ответе ,

а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого . Могут быть

заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации ,

допустим : «Что Вы думаете о частых командировках , если Вы служащий нашей

компании ?» Вариантами ответов могут быть такие : «С удовольствием

соглашусь» , «Не прочь попробовать» , «Скорее всего соглашусь» , «Откажусь

от командировок» . Другой разновидностью анкет по биографическим данным

является «сравнительный бланк заявлений» , используемый в США для прогноза

результативности и количества увольнений .

3.3 Беседа по найму .

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее

широко применяемым методом отбора кадров . Принимая на работу новых

сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о

нём . В этом случае важное значение приобретает беседа представителей

организации с претендентом . Даже работников неуправленческого состава

редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше

всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на

должность работника . Отбор руководителя высокого ранга может потребовать

десятков собеседований , занимающих несколько месяцев .

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств

кандидата и личного знакомства с ним . Прежде всего должно быть выяснено

знание специалистом того дела , за которое он берётся . Конкретное

содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией)

рабочего места . Проверяется , насколько претендент понимает предстоящую

работу (функции , технологии) , знает технические средства , которыми ему

предстоит пользоваться .

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы

сводятся к следующему :

Установление взаимопонимания с кандидатом и

предоставление возможности ему чувствовать себя свободно .

Концентрация внимания в ходе всего собеседования на

требованиях к работе .

Недопустимость оценки по первому впечатлению .

Необходимость получения всей информации о человеке .

Подготовка комплекта структурированных вопросов ,

которые будут задаваться всем кандидатам , а также

достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие

возникающие вопросы .

Различают беседы формализованные (строго по схеме) ,

слабоформализованные и неформализованные . В ходе любой из них происходит

обмен информацией , обычно в форме вопросов и ответов . Цель практически

любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы

значительно отличаются по подходам . В ходе беседы формализованного типа

проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного

списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке . Такой

подход , как правило , не позволяет получить достаточно широкого

представления о заявителе , так как не даёт возможности приспособить ход

беседы к ответам претендента .

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь

основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные . Этот

метод допускает большую гибкость , чем первый , но требует и большей

квалификации от проводящего беседу . Хотя для этих бесед и нет специальных

макетов , всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов ,

которые обычно задаются кандидатам :

Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ?

Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?

Что Вы знаете об этой работе ? В какого рода работе Вы

больше заинтересованы ?

Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете

на будущее свою карьеру ?

Что бы Вы стали делать , если ... (описание критической

ситуации на рабочем месте) ?

Как бы Вы могли описать себя ?

Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ?

Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?

Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не

любите?

Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите

свободное время ?

Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?

Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и

меньше всего ? А в ВУЗе ? Почему ?

Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку общего

характера ?

Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам

думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере

деятельности ?

Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в

ВУЗе ? После ВУЗа ? Почему ?

Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней

работе ?

Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на

прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ?

Почему Вы уволились с прежней работы ?

Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?

На какую заработную плату Вы рассчитываете ?

Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека

проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов . Разговор

ведётся свободно , в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого

заявителя . Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению

собеседования по этому типу . Сюда входит запрещение комментариев по поводу

пола кандидата , если это не связано как-то с выполнением работы .

Недопустимо задавать вопросы , связанные с расовой принадлежностью (о цвете

кожи , глаз , волос) , увечьями (как они получены , и насколько они

серьёзны) , возрастом , семейным положением и количеством детей (это

выясняется лишь после приёма) , ростом и весом , пригодностью к воинской

службе , интересоваться родом войск , в которых служил кандидат , жилищными

условиями , судимостью . Запрещается также требовать рекомендации

религиозных организаций . Кроме того , есть перечень вопросов , которые

должны задаваться с большой осторожностью , это вопросы : о месторождении ,

пользовании псевдонимом или вторым именем , о религиозных убеждениях ,

гражданстве , членстве в различных клубах и обществах .

В целом же разговор ведётся достаточно свободно . Здесь нужно

постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться

к его словам . Разговор , как правило , начинается с какого-либо простого

вопроса , допустим : «Что в данной работе Вам нравится больше всего ?» .

После того , как он начнёт говорить , следует делать лишь короткие

замечания в тех случаях , когда собеседник отклоняется от темы беседы .

Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно , продолжайте ,

пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор ,

пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом , а

также о его истинных намерениях .

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные

части : вступительную , основную и заключительную .

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания

атмосферы взаимопонимания . Опрос обычно начинается с темы , интересующей

обе стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого , избегать

отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше проявлять

дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной части

беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств , требуемых

для данной должности и принятия решения . При этом желательно , чтобы

кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал . В заключительной

части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на

работу . Не следует заканчивать беседу отрицательным решением , о нём

человека рекомендуется уведомить позже .

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод ,

называемый «план семи пунктов» , разработанный и рекомендованный

Национальным институтом производственной психологии . Он включает в себя :

Физические характеристики - здоровье , внешность , манеры .

Образование и опыт .

Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы .

Способность к физическому труду .

Диспозиция - лидерство , чувство ответственности ,

общительность .

Интересы - любые хобби , которые могут характеризовать

личность кандидата .

Личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную

жизнь и наоборот .

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :

достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы ;

желает ли он выполнять её при существующих условиях ;

какова продолжительности будущей работы в организации ;

возможность продвижение по служебной лестнице вверх ;

совершенствование профессии кандидата ;

мнение относительно сверхурочной работы , командировок ,

замещения других работников и других возможных

специфических особенностей предстоящей деятельности

является ли этот кандидат самым подходящим из всех

остальных

Что касается продвижения в должности , то по этому вопросу должна

быть ясность . Если есть возможность продвижения , то претенденту

желательно сообщить , что ему для этого следует делать . Если нет такой

возможности , то об этом также следует уведомить будущего работника , но в

то же время сказать о льготах , которые он сможет иметь по мере увеличения

стажа работы его в организации .

О мотивации действий претендента можно судить , задав ему всего два

вопроса : «Почему он ушёл с прежней работы ?» и «Что его привлекает на

новой работе ?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно

уровня заинтересованности в работе будущего работника .

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые

способности претендента , например . способности понимать , выражать свои

мысли , писать , говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность

в одежде , в облике в целом , а также на манеру держаться .

Предпочтительными надо считать : опрятность , скромность в облике и

естественность в поведении .

При проведении беседы , вопросы задаются не только кандидатам , но

и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию ,

касающуюся их возможной работы в данной организации . Как правило ,

задаются следующие вопросы :

Как оценивается исполнение работы ?

Много ли переводов с одного отдела или участка в другой ?

Какова политика продвижения ?

Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению

квалификации ?

Как велика ответственность , которая ложится на новых

работников ?

Оказывается ли предпочтение людям закончившим

образование ? Какова политика компании в области

дополнительного образования ?

Каков имидж компании в обществе ?

Каковы социальные гарантии ?

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для

организации лиц , существует и другая цель - реклама . Необходимо внушить

собеседнику значимость данной организации . Это требование предъявляется ко

всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала

. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание ,

чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании . Для этого

необходимо , чтобы человек , занимающийся приёмом новых сотрудников , имел

навыки общения с людьми разных типов . Ему должно нравиться общаться с

людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям . При

недостаточной квалификации человека , проводящего беседу , она может

оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство

.

Вместе с тем , исследования выявили целый ряд проблем , снижающих

эффективность собеседований как инструмента отбора кадров . Основа этих

проблем имеет эмоциональный и психологический характер . Так , например ,

существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого

впечатления , без учёта сказанного в остальной части собеседования . Другая

проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом ,

с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим . Если

предыдущий собеседник выглядел особенно плохо , то последующий

посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо . Есть

у проводящих интервью и такая тенденция , как оценка более благоприятно тех

кандидатов внешний вид , социальное положение и манеры которых в большей

мере напоминают их собственные .

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся

довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной

подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе . Надо

отметить , что редко бывает , чтобы претендент на должность полностью её

соответствовал , поэтому собеседование также имеет целью выявить степень

несоответствия . Если степень несоответствия такова , что претендента можно

подучить на месте , то тогда он может быть принят на работу . В этом случае

важно , что управляющий видит , какие он берёт на себя обязательства по

этому доучиванию нового работника . Но более важно и то , что принимаемый

на работу видит своё небольшое несоответствие , профессиональную

неготовность , и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе

. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает , если

его принимают на работу только по документам без должной проверки . В

результате это несоответствие , если оно есть , не зафиксировано и не

определена его степень , доучивание не проводится , а в итоге страдает дело

. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией

своё несоответствие работе .

Не все собеседования заканчиваются положительным решением .

Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали , что

наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования

были следующие :

Плохой внешний вид .

Агрессивная манера поведения , комплекс превосходства ,

властность .

Неспособность ясно выражать свои мысли , недостатки речи ,

плохая дикция , грамматические ошибки .

Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких

целей , пассивность и индифферентность , незрелость .

Неуверенность в себе и неуравновешенность , нервозность ,

неловкость .

Нежелание начинать работу с младших должностей ,

намерение получить сразу слишком много .

Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению ,

заинтересованность только в получении материальных благ .

Скрытость , уклончивость , увиливание от прямого ответа ,

неискренность .

Плохие отзывы об организациях , в которых кандидат

работал раньше , и о их руководителях .

Бестактность , невежливость .

Непонимание общепринятых правил .

3.4 Тесты по найму .

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей

использовалось на протяжении многих веков . Одним из первых примеров можно

считать библейскую историю о воинах Гедеона .

«И сказал Господь Гедеону : народа с тобой слишком много ... веди

их к воде , там Я выберу их тебе ... И сказал Господь Гедеону : кто будут

лакать воду языком своим , как лакает пёс , того ставь особо , так же как и

тех всех , которые будут наклоняться на колени свои и пить ...» Таким

образом были отсеяны все лишние воины , и Гедеон получил 300 человек ,

которые пили , зачерпывая пригоршнями воду , не опускаясь на колени .

Именно с этими воинами была одержана блистательная победа .[2] Таким

образом тестирование вполне себя оправдало .

Например в США до принятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90

% компаний признавали , что используют тесты , к 1976 г. - только 42 % , но

в 1988 г. уже 84 % компаний сообщали , что включают тесты в свой механизм

отбора кадров .[3]

Применяемые при отборе тесты предназначены для того , чтобы

получить психологический портрет кандидата , оценить его способности , а

также профессиональные знания и навыки . Они позволяют сравнивать

кандидатов между собой или с эталонным , то есть идеальным кандидатом . Как

правило , тесты разработаны психологами , но , чтобы их использовать ,

совсем не обязательно быть психологом .

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для

результативного выполнения работы . Например , для секретаря такими

способностями могут быть умение печатать на компьютере , стенографировать ,

требуются и определённые личные качества . При приёме на работу чаще всего

используют тесты направленные на изучение :

профессиональных знаний и навыков ;

уровня развития интеллекта и других способностей ;

наличия и степени проявления определённых личностных

качеств .

Специалистам по персоналу известны , как правило , тысячи различных

тестов . Из этого многообразия можно выделить основные .

Тесты выполнения отдельных работ . Например , тест на компьютерное

программирование для программистов , тест на вождение для водителей ,

прослушивание для музыкантов , тесты по машинописи и т. п. Кандидатов

просят проделать определённую работу на механизме с которым им придётся

работать в случае принятия на работу , а затем уже регистрируется

количество и качество результата . Тесты такого рода наиболее достоверны .

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки ,

приближенной к реальной . Например , вождение машина на тренажёре , тесты

на психомоторные способности (время принятия решения , поворотливость

пальцев , скорость движения конечностей и др.) , тесты на канцелярские

способности (проверяется запоминание чисел и имён) . Сюда же относится

большая группа так называемых письменных тестов , используемых для

измерения общего уровня умственного развития и способностей . Их существует

огромное множество . Например , тест на способности - шкала Векслера ,

состоящий из двух групп заданий . Первая , словесная , включает вопросы по

словарному запасу , общей информированности , арифметике . Вторая группа

состоит из заданий , основанных на завершении рисунка , собирании предметов

и т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости ,

а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека

. Наиболее известны тест Кэттела , выделяющий шестнадцать основных качеств

претендента , Миннесотский многопрофильный личностный тест «семантический

дифференциал» , служащий для исследования репрезентативности эмоциональных

явлений в сознании , тесты по изучению типа нервной деятельности

(темперамента) , акцентуации характера и другие .

Иногда под тестом понимают такое испытание , отличительными

чертами которого является фиксированность времени выполнения задания и

единственность правильного ответа . Такой тест предназначен для определения

уровня развития интеллекта и других способностей (например , к устному

счёту) , навыков и т. п.

Особой разновидностью тестов являются опросники . С их помощью

оценивают свойства личности или интересы . Ответ характеризует отвечающего

. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду

деятельности , например нравится ли данному человеку работать в коллективе

, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно

применяются в целях профориентации

Как правило , при тестировании выполнение заданий и ответы на

вопросы осуществляются письменно самими кандидатами , после чего

оцениваются и интерпретируются результаты . В последнее время всё

популярнее становится использование автоматизированных тестов , в основном

выполнение которых предлагается претендентам на компьютере . По окончании

компьютер обрабатывает полученную информацию , производит все необходимые

расчёты и выдаёт результат .

Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США

прибор , регистрирующий изменения в дыхании , кровяном давлении , пульсе ,

реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге . Речь идёт о полиграфе

или так называемом детекторе лжи . Человеку , к которому подключён полиграф

, задают различные вопросы : нейтральные , чтобы выявить его нормальное

состояние , затем очень острые , чтобы зарегистрировать ответ , сделанный

под давлением . Использование этого устройства обходится значительно

дешевле других методов проверки . Однако для работы с полиграфом нужны

квалифицированные специалисты , кроме того , с его помощью можно проверить

не всех людей . Некоторым очень легко солгать , и они обманывают полиграф ,

другие напротив , очень эмоционально реагируют на простые вопросы и

выглядят на приборе лжецами .

Наиболее известны так называемые проективные тесты . Начало они

берут из глубины веков , от гадания на свечах , кофейной гуще и т п. Вот ,

например , уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха .

Простая клякса , раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги . В

зависимости от того , что увидел человек , простую кляксу или какой-нибудь

предмет , психолог расскажет кто он есть на самом деле . Тесты такого рода

рассчитаны на то , чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания

. Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку .

Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и

остаётся весьма дискуссионным вопросом не только В России , но во всём мире

. В США , например , в 60-е годы был период , когда метод тестирования

признавался дискриминационным по расовому , половому и социальному

признакам , и его использование было не безопасным .

Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению

персоналом . По данным американской статистики , при опросе кадровых

менеджеров сложилась следующая ситуация . 20 % опрошенных ответили , что

постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский

тест на личностные характеристики , тест Гордона на личностный профиль ,

тест на социальный интеллект , тест на адаптивность и уживчивость в

коллективе и др.) ; 11 % используют детектор лжи , психологический

стрессовый показатель , тесты на честность и т. д. ; 18 % опрошенных

ответили , что применяют для кандидатов на работу алкогольный и

наркотический тесты , являющиеся частью медосмотра и основанные на

различных анализах . По заявлению опрошенных , ни одна из организаций не

использует тесты на СПИД ; 55 % менеджеров по персоналу используют тесты

похожие на работу , которую кандидат должен выполнить (вычислительные тесты

, печатание на компьютере , речевая обработка и канцелярское дело , тесты

на силовой подъём и гибкость и т. п.) ; 22 % респондентов пользуются

психоанализом для выявления мастерства претендентов ; в 63 % организаций

данные тестирования держат в строгом секрете ; 21 % ответили , что

результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору

службы персонала , а 13 % заявили , что не держат тестовые данные в секрете

.[4]

В Росси на данный момент отечественных тестовых методик практически

нет , так как они долго считались идеологически чуждыми нам . Используются

в основном западные методики , однако здесь имеются определённые сложности

, связанные не только с языковыми отличиями , но главным образом , с

социокультурными несоответствиями .

3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .

В тех случаях , когда заявитель получает отзыв лично для передачи

по месту запроса , объективность оценки не может быть гарантирована , так

как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке , который

это может прочитать . Поэтому в последнее время чаще практикуются

специальные запросы , в которых прежнего работодателя просят оценить

кандидата по определённому перечню качеств . Ещё более распространены

телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения

каких либо интересующих вопросов . При такой проверке анализируется

хронологический порядок мест работы , обращается внимание на пробелы и

перемены рабочих мест . При этом учитывается также частота увольнений и то

, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной

лестнице . Считается , что в молодые годы смена рабочего места имеет другое

значение , нежели позднее . Поэтому у молодых кандидатов частые перемены

рабочего места должны быть расценены , скорее , положительно , так как в

основе их лежат мобильность , стремление к лучшей организации , гибкость .

У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе

беседы . Учитывается ещё и то , что изменение профессии служит повышению

практического опыта данного кандидата .

3.6 Медицинский осмотр .

Некоторые фирмы , требуют проведение медосмотра по нескольким

причинам :

необходимостью знания физического состояния претендента в

момент найма на случай подачи возможных требований

компенсаций из-за ухудшения здоровья ;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных

болезней :

необходимостью определить , может ли человек физически

выполнять предлагаемую работу .

Одной из форм медосмотра является генетический отбор ,

предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у

кандидата особых черт , предрасполагающих (или наоборот) его к работе с

различными химикатами . Например , заявитель с повышенной чувствительностью

организма к токсинам , используемым в производстве , немедленно отсеивается

в процессе отбора . В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс

вопросов , связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков . Это

проблемы как этического и юридического порядка так и медико-биологического

, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в

трети случаев результаты их оказываются ошибочными .

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в

рамках , установленных трудовым законодательством . За время испытательного

срока представляется возможность способом естественного наблюдения и

специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и

сделать окончательное заключение о его пригодности . Поскольку срок этот

относительно небольшой , изучение деловых качеств должно протекать активно

и целенаправленно . В течение испытательного срока решаются задачи не

только изучения деловых качеств работника , но и выявляются его способности

к обучению , а также ему предоставляется возможность самому оценить

предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации .

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель

должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё

заключение о дальнейшем его использовании самому работнику .

Если работник после полного испытательного срока проявил качества ,

необходимые для постоянной работы на занимаемой должности , его принимают

на постоянную работу . При этом нужно обратить внимание работника на его

слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых

качеств , а также главе организации необходимо встретиться с группой новых

работников . На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями ,

структурой , традициями , историей и достижениями организации .

4. Достоверность и обоснованность методов отбора .

Одним из способов уяснить , окажется ли претендент соответствующим

всем требованиям , и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов

является тестирование заявителей в условиях , максимально приближенным к

рабочим . Чтобы эти методы отбора оказались результативными , они должны

быть достаточно надёжными , достоверными . Если претендент получает оценку

в 70 очков при тестировании по найму в понедельник , 40 очков в аналогичном

тесте в четверг и 95 - в пятницу , то определить , какой из результатов

наиболее точно отражает способности этого заявителя , невозможно : данный

тест не может быть признан достоверным . Достоверность метода отбора

характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях ,

то есть его состоятельность при различных условиях .

Если служащий , проводящий беседу с заявителем , даёт разные оценки

его способностей и возможностей в разные дни , эти оценки нельзя считать

достоверными . На практике достоверность при вынесении суждений достигается

сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов , проведённых в

разные дни . Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов

нескольких альтернативных методов отбора (например , тест и беседа) . Если

результаты сходны или одинаковы , можно считать результат правильным .

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность

принятых критериев отбора . Под обоснованностью здесь понимается то , с

какой степенью точности данный результат , метод или критерий

«предсказывает» будущую результативность тестируемого человека .

Обоснованность методов относится к выводам , сделанным на основе той или

иной процедуры , а не к самой процедуре . То есть метод отбора может сам по

себе быть достоверным , но не соответствовать конкретной задаче : измерять

не то , что требуется в данном случае .

Существуют разные типы обоснованности методов отбора , с которыми

должен быть знаком менеджер : обоснованность по сути , по соответствию

характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям .

Обоснованность - это степень , в которой тест , беседа или оценка качества

работы измеряет навыки , опыт и способность выполнять данную работу .

Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям

определяет степень точности , с которой метод отбора выявляет конкретные

способности претендента , соответствующие отдельным важным элементам стиля

работы . Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в

соответствии с требованиями к настоящей м последующей работе .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы

соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор

кандидатов , который представляет собой выбор из всей подобранной группы

индивидуальных работников для последующего найма . Сам процесс отбора , как

правило , состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов) , где

каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор , пока не

останется нужное количество претендентов . На этих стадиях работники

проходят специальные тесты и собеседования , призванные выявить , отвечают

ли они тем или иным требованиям , предъявляемым нанимающей организацией ,

подходят ли они для выполнения той работы , для которой их нанимают .

Политика найма различна в разных фирмах и зависит , как правило ,

от принятой здесь системы ценностей . При приёме на работу совершенно

нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на

должность . Тестирование в качестве метода отбора персонала также

становится всё более популярным . Этот интерес вполне понятен , если

принять во внимание , что постоянно возрастает значение правильного отбора

и всё дороже становятся ошибки .

Отбор кадров осуществляется по принципу , какой из кандидатов

наилучшим образом выполнит определённую работу . Для достижения этой цели в

процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы

оценки определённых специфических аспектов , характеризующих кандидата .

В большинстве случаев выбирают человека , имеющего наилучшую

квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности , а

не кандидата который , представляется наиболее подходящим для продвижения

по службе . Объективное решение о выборе , в зависимости от обстоятельств ,

может основываться на образовании кандидата , уровне его профессиональных

навыков , опыте предшествующей работы , личных качествах .

Несоблюдение принципов проведения отбора , установленных комиссией

по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве , может привести к

возбуждению судебного иска со стороны работника , который может обвинить

организацию в дискриминационной политике при отборе персонала .

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского

университета экономики и финансов , 1994.

2. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993 , № 33

3. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» ,

1992.

4. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации . Учебное

пособие .-М.:«Триада» , 1997.

5. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4 .

6. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 .

7. Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-

Тюмень:ТГУ , 1994 .

8. Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров .-

Л:«Машиностроение» , 1989 .

9. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» ,

1995.

10. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика .

-М.:«Наука» , 1993.

-----------------------

[1] Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» ,

1995. Стр. 68.

[2] Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 . стр. 97

[3] Там же стр. 98.

[4] Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-

Тюмень:ТГУ , 1994. Стр. 54-55.