Бизнес-план развития банка. Методология и методика его расчета

2. План оказания услуг и организационный план деятельности банка

1.2 Сегментация по клиентам

Для кредитных продуктов планируется разделить рынок на следующие сегменты [9]:

1. Индивидуальные предприниматели и физические лица, вовлеченные в деловую активность. Этот сегмент составляет наиболее массовую, с количественной точки зрения, группу клиентов ББМБ. Наименьший средний размер кредита именно у этой категории клиентов. Индивидуальные предприниматели особенно характерны для этого сегмента.

2. Малый бизнес, связанный с торговлей, услугами и мелким производством, представляет второй сегмент рынка кредитования. Клиенты этой группы более требовательны к спектру услуг. Помимо основных кредитных продуктов, им требуются расчетные счета, валютно-обменные операции, овердрафты, платежи (внутренние и, возможно, международные).

3. Крупные предприятия, которым необходим полный перечень банковских услуг, помимо услуг описанных выше. В дополнение, возможны депозитные. После регистрации и получения лицензии ББМБ предоставляет финансовые услуги, перечисление заработной платы сотрудникам этих предприятий, лизинг, факторинг.

Сначала депозитная деятельность была сфокусирована на привлечении корпоративных клиентов, таких как страховые компании с высокой степенью ликвидности.

Начиная с первого года деятельности, предусмотрено открытие минимум 5-ти областных центров банковских услуг. К 2012 году региональная сеть будет состоять из 13 центров банковских услуг.

ББМБ будет в основном концентрировать свои усилия на малых предприятиях и развивать продуты и услуги исходя из потребностей, в первую очередь, этого сегмента рынка. В отличие от других банков для которых этот сегмент не является основным и в которых лишь небольшая доля банковских продуктов и услуг разработана специально для потребностей малого бизнеса и часто ориентирована на более широкий круг пользователей, ББМБ сможет развить линейку продуктов, которая будет учитывать специфические потребности этого сегмента и, таким образом, будет отличаться от продуктов и услуг, предлагаемых другими банками (рисунок 2.1; 2.2).

Рисунок 2.1-Прогнозируемая структура кредитного портфеля по сферам деятельности кредитополучателей

Рисунок 2.2-Прогнозируемое использование кредитных средств клиентами ЗАО «Белорусского Банка Малого Бизнеса»

В настоящее время в Беларуси нет банков или финансовых институтов[10], которые были бы ориентированы исключительно на предоставлению финансовых услуг этому сектору. Конкурентным преимуществом ББМБ является именно такая специализация.

2.2 Сегментация банковских продуктов

В целях соблюдения принципа концентрации, все операции, осуществляемые банком в интересах клиентов, классифицируются в три группы:

1.                 Базовые операции – стандартизированные банковские операции, предназначенные для потребления всеми клиентами. Базовые операции внедряются в первую очередь, как в главном офисе банка, так и в центрах банковских услуг.

2.                 Дополнительные операции и маркетинговые приемы – стандартизированные банковские операции [11], их сочетания с услугами других лиц и маркетинговые приемы, увеличивающие «ценность» базовых операций банка для всех клиентов. Операции этой группы служат для дифференциации услуг банка от услуг других банков. Дополнительные операции внедряются после базовых операций. Дополнительные операции осуществляются в главном офисе банка и в отдельных центрах банковских услуг, в зависимости от профиля их клиентской базы.

3.                 Индивидуальные операции – операции, удовлетворяющие потребности отдельных клиентов или групп клиентов, для обслуживания которых базовых операций недостаточно. Индивидуальные операции осуществляются в главном офисе банка. Клиенты, с которыми осуществляются индивидуальные операции, определяются исходя из их значимости для доходов и имиджа банка.

Наряду с непосредственным обращением в расчетно-кассовые подразделения банка, в качестве базового способа доступа к счетам и услугам предприятиям мелкого, среднего и малого бизнеса предлагается система «Клиент-банк». В целях увеличения «ценности» операций, в качестве альтернативного способа доступа к счетам и услугам предприятиям мелкого, среднего и малого бизнеса ББМБ рассматривает возможность внедрения системы «Интернет-банк».

За осуществление банковских и других операций, банк взимает плату, соответствующую среднерыночному уровню [12]. Размеры платы за осуществление основных банковских и других операций, взимаемой банком, приведены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Размеры платы по основным операциям банка  

В зависимости от размера бизнеса и финансовых потребностей, основной кредитный продукт имеет параметры, отраженные в Таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Параметры кредитных продуктов.

В рамках сотрудничества со страховыми компаниями банк планирует оказывать услуги агента как минимум трех страховых компаний. Это сотрудничество позволит повысить эффективность обслуживания клиентов.

Для работы с каждым сегментом (индивидуальные предприниматели, микро, малый и средний) бизнеса разработан отдельный свод правил в рамках общей методологии [13]. Он выражаться в форме внутренних локальных актов по процедурам отбора клиентов, обработки заявок, финансовой и юридической экспертизы, финансового и нефинансового анализа, процесса выдачи кредита и мониторинга. При наличии положительной кредитной истории повторные клиенты получают сниженную (0.25% - 0.50%) процентную ставку при получении последующего кредита для стимулирования кредитной дисциплины.

2.3 Организационный план банка

Система управления банком сформирована с учетом требований законодательства к закрытым акционерным обществам, объема совершаемых операций и уровня рисков, принимаемых банком. В основу системы управления будут положены следующие принципы [14]:

1.                 Четкое разграничение функций, полномочий, ответственности и подотчетности на всех уровнях управления банком (общее собрание акционеров – Совет директоров Банка – Председатель Правления банка – руководители подразделений – сотрудники).

2.                 Принцип «четырех глаз» при принятии Председателем Правления банка решений в области рисков, маркетинга, инвестиций в основные фонды и расходов.

3.                 Эффективное использование результатов внешнего аудита и внутреннего контроля деятельности банка [15].

Практически с первых дней работы банка созданы следующие советы и управленческие комитеты для гарантии наивысшего качества корпоративного управления:

На уровне Совета директоров:

-Совет директоров;

-Служба внутреннего аудита;

-Кредитный комитет (для кредитов объемами свыше полномочий Правления Банка);

-Комитет управления активами и пассивами;

На уровне Правления банка:

-Комитет управления активами и пассивами;

-Кредитный комитет;

-Комитет по развитию новых продуктов;

С учетом ограничений, установленных соответствующими комитетами в области рисков, часть полномочий на основании доверенностей делегирована Председателям, руководителям структурных подразделений банка и их сотрудникам, в соответствии с положениями о подразделениях и должностными инструкциями [16].

Организационная структура банка (см. приложение 4) развивается по мере расширения перечня видов операций, увеличения их объемов и развития инфраструктуры. Организационная структура банка основана на следующих принципах:

1.                 Клиенто-ориентированность [17] (клиент будет контактировать с банком в рамках одного, а при индивидуальном обслуживании – двух структурных подразделений банка).

2.                 Централизация административных функций и обработки операций в главном офисе; масштабирование организационной структуры только за счет подразделений, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами.

3.                 Адекватность профилю клиентской базы, видам и объемам операций клиентов.

Помимо принципов, положенных в основу системы управления банком в целом, при распределении функций, полномочий и ответственности между подразделениями и их должностными лицами, учитывается следующее. Каждое из подразделений банка условно относиться к одной из трех групп: обслуживание клиентов, обработка операций и администрация [18].

Такое деление позволит:

-             поставить перед подразделениями более четкие задачи, в частности, исключить негативное влияние увеличения объема обрабатываемых операций на объемы продаж;

-             исключить конфликт интересов при организации систем управления рисками и внутреннего контроля;

-             наиболее точно установить зависимость между оплатой труда персонала и выполнением планов подразделениями, финансовым результатом банка в целом и негативными проявлениями рисков.

Сочетание принципа клиенто-ориентированности с четким разделением функций по разработке, внедрению, сопровождению, продаже банковских продуктов и обработке операций позволит уже на начальном этапе иметь систему контроллинга, позволяющую планировать и анализировать эффективность деятельности банка в разрезе клиентов, продуктов, подразделений и элементов инфраструктуры.

Начальная организационная структура имеет минимальный набор подразделений, необходимых для работы банка непосредственно после государственной регистрации.

Исходя из принципа клиентно-ориентированности для обслуживания сегмента малого и среднего бизнеса [19], организованы кредитный отдел и управление операционного обслуживания.

Отдел кредитования нацелен на продажу кредитных и других банковских продуктов индивидуальным предпринимателям, предприятиям малого и среднего бизнеса, поэтому в числе основных функций этого отдела: консультирование, прием и предварительная проверка документов для открытия счетов, прием и предварительная проверка документов для получения финансирования, подготовка заключений по кредитным операциям, администрирование кредитных операций, сделки по привлечению денежных средств от юридических лиц, ведение базы данных CRM-системы (системы управления взаимодействием с клиентом).

Управление операционного обслуживания нацелено на обработку всех операций клиентов по их счетам, включая валютный контроль операций, связанных с внешнеэкономической деятельностью [20].

Для проведения операций на межбанковском рынке в целях управления активами и пассивами организован отдел по работе с финансовыми институтами («Межбанк»).

Для обслуживания физических лиц (в основном, мелких предпринимателей и владельцев мелких предприятий) было организовано управление частных клиентов. Поскольку в первые два года своей деятельности банк не будет иметь права на привлечение во вклады денежных средств физических лиц, на начальном и переходном этапах усилия этого управления будут сконцентрированы на разработке, внедрении и продаже валютно-обменных и расчетных продуктов для физических лиц, а также на удовлетворении потребностей предприятий малого бизнеса в операциях, связанных с денежной наличностью. В управлении операционного обслуживания организованы два отдела: отдел денежной наличности, основными функциями которого осуществление операций с денежной наличностью в кассах и пункт обмена валют (ПОВ), обеспечение касс и ПОВ денежной наличностью, а также управление ПОВ, и отдел перевозки ценностей.

Для обработки всех операций, стороной по которым выступает банк, организовано управление учета и отчетности под руководством главного бухгалтера. На начальном этапе в управление входят два отдела:

1.                 Отдел внутрибанковского учета и отчетности. На данный отдел возложены следующие функции: налоговый учет и отчетность, учет заработной платы, учет хозяйственных операций банка, учет основных средств, нематериальных активов и материалов в эксплуатации, учет операций с наличными денежными средствами, формирование документов дня, последующий контроль правильности бухгалтерского учета в банке, хранение первичных документов, служащих основанием для бухгалтерского учета, бухгалтерская отчетность.

2.                 Отдел обработки банковских операций. На данный отдел возложены следующие функции: расчеты, бухгалтерский учет и отчетность по кредитно-депозитным, валютно-обменным и другим межбанковским операциям, биржевым операциям, операциям с ценными бумагами, учет операций по счетам «лоро» и «ностро», бухгалтерский учет валютно-обменных операций с предприятиями малого бизнеса и физическими лицами, депозитов юридических лиц, кредитных операций с предприятиями малого бизнеса [21].

В непосредственном подчинении у Руководителя банка находиться подразделения, относящиеся к администрации:

-             административно-правовой отдел, на который возложены: функции секретариата, контроль исполнения указаний руководителя банка, обработка корреспонденции, ведение архива, правовое и кадровое обеспечение;

-             хозяйственный отдел, на который возложены функции по эксплуатации зданий и помещений банка и хозяйственному обеспечению деятельности банка;

-             информационно-технический отдел, на который будут возложены функции по информационно-техническому обеспечению деятельности банка;

-             отдел безопасности, на который возложены функции по обеспечению экономической и информационной безопасности, обеспечение противодействия легализации доходов, полученных незаконным путем;

-             отдел по управлению рисками, на который возложены: разработка годового финансово-хозяйственного плана, расчет размеров платы за осуществление банковских операций, контроллинг, подготовка заключений по решениям в области управления кредитным риском, связанным с финансовыми институтами, а также рыночным риском, пруденциальная отчетность.

Помимо руководства подчиненными подразделениями, руководители банка и некоторых его подразделений осуществляют свои полномочия посредством работы в составе комитетов.

Для принятия коллегиальных решений в области кредитного риска, связанного с клиентами банка, под председательством Руководителя банка организована деятельность кредитного комитета, состав которой определен и включает в себя помимо Руководителя, начальника отдела кредитования, начальника отдела безопасности и юрисконсульта [22].

Особенностью организационной структуры банка на начальном этапе является совмещение должности главного бухгалтера с должностью начальника управления учета и отчетности, начальника управления операционного обслуживания, начальника расчетного отдела и начальника отдела денежной наличности.

По мере развития банка организационная структура будет изменяться.

Увеличение количества клиентов и объемов операций в целом обусловит:

-         развитие подразделений по обработке операций: функции обработки межбанковских, кредитных и розничных операций будут переданы вновь созданному управлению обработки банковских операций, имеющему в своем составе два отдела;

-             преобразование административно-правового отдела в управление, имеющее в своем составе юридический отдел и отдел секретариата;

-             увеличение количества сотрудников отдела кредитования.

Помимо увеличения объемов операций, изменения в организационной структуре обусловлено необходимостью совершенствования системы управления рисками. В первую очередь это коснется кредитного риска, связанного с клиентами банка [23]. На базе отдела кредитования было создано управление корпоративных клиентов, имеющее в своем составе два отдела: отдел продаж и отдел администрирования кредитных операций. В отделе администрирования кредитных операций сосредоточены функции мониторинга финансового состояния заемщиков-предприятий малого бизнеса [24], проверки залогов, классификации кредитной задолженности [25], сбора кредитных платежей.

2.4 Система внутреннего контроля

Система внутреннего контроля банка организованно по следующим направлениям:

-             контроль функционирования системы управления банковскими рисками, который осуществляется на постоянной основе [26];

-             контроль распределения осуществляемых полномочий при совершении банковских операций и сделок, который осуществляется на основании локальных нормативных правовых актов банка, определяющих функциональные полномочия структурных подразделений и полномочия работников при совершении банковских операций и других сделок;

-             контроль над управлением информационными потоками и обеспечением информационной безопасности, который осуществляется на основании информации о деятельности банка;

-             мониторинг системы внутреннего контроля, который осуществляется на постоянной основе в порядке наблюдения за функционированием системы внутреннего контроля на всех уровнях управления [27].

Общий порядок осуществления внутреннего контроля и взаимодействие структурных подразделений в рамках системы внутреннего контроля регламентированы отдельными локальными нормативными актами. На руководителей структурных подразделений и сотрудников банка функции внутреннего контроля возложены соответствующими положениями о подразделениях и должностными инструкциями сотрудников.

На обеспечение эффективности внутреннего контроля в целом направлены мероприятия по вопросам кадрового обеспечения, организации документооборота в банке, организации работы отдела внутреннего аудита, а также мероприятия по исключению конфликта интересов при распределении функций между подразделениями и их сотрудниками.

Обязательными элементами кадрового обеспечения станут:

-             выработка, утверждение и неукоснительное следование квалификационным требованиям, предъявляемым к руководителям и сотрудникам структурных подразделений [28];

-             тестирование сотрудников на предмет соответствия квалификационным требованиям при приеме на работу и в дальнейшем не реже одного раза в год;

-             проверка потенциальных сотрудников банка на предмет конфликтов с законодательством.

Обязательными элементами организации документооборота:

-             хранение печати банка у главного бухгалтера;

-             хранение оригиналов договоров и других документов, из которых вытекают требования и обязательства банка, исключительно в подразделениях обработки операций;

-             формализованная процедура временной выдачи оригиналов документов из подразделений обработки операций;

-             организация работы подразделений банка с копиями и электронными образцами документов, хранящихся в подразделениях обработки операций;

-             организация электронного документооборота, обеспечивающего доступность локальных нормативных правовых актов для ознакомления соответствующими сотрудниками, контроль исполнения приказов и распоряжений Председателя Правления, решений коллегиальных органов банка [29].

Обязательными элементами организации работы отдела внутреннего аудита:

-             подчинение отдела внутреннего аудита Совету директоров банка;

-             ежеквартальный мониторинг системы внутреннего контроля.

Мониторинг системы внутреннего контроля осуществляться Советом директоров банка, Правлением банка, службой внутреннего аудита и сотрудниками банка. Результаты мониторинга периодически обобщаться и доводиться до сведения учредителей банка.

Основой исключения конфликта интересов служить организационная структура банка [30]. Отделение функций по обслуживанию клиентов, развитию бизнеса и совершению операций на межбанковском рынке от функций по обработке операций позволит исключить принятие руководителями и сотрудниками подразделений решений, направленных на увеличение доходности операций за счет повышения операционного риска, а также предотвратить вовлечение банка в противозаконные финансовые операции. Отделение функций по совершению операций на межбанковском рынке от функций по управлению и контролю за рыночными рисками позволит исключить принятие руководителями и сотрудниками подразделений решений, направленных на увеличение доходности операций за счет необоснованного повышения рыночных рисков. Принятие кредитных решений исключительно в рамках работы кредитного комитета позволит предотвратить принятие решений, направленных на увеличение доходности операций за счет необоснованного повышения кредитного риска.

Кроме этого, в целях организации надлежащей системы внутреннего контроля, Совет директоров банка:

-             контролировать деятельность банка;

-             рассматривать и утверждать стратегию внутреннего контроля [31];

-             распределять полномочия и ответственность по внутреннему контролю между руководителями банка;

-             регулярно рассматривать результаты мониторинга и обсуждать с руководством банка меры по повышению эффективности внутреннего контроля;

-             утверждать локальные нормативные акты по внутреннему контролю и противодействию «отмывания» денежных средств.

Одним из важнейших элементов предварительного контроля разработка и утверждение системы локальных нормативных правовых актов банка (ЛНПА) [32].

Организация работы банка:

-             Устав банка

-             Годовой финансово-хозяйственный план

-             Правила внутреннего трудового распорядка

-             Положение о кредитном комитете

-             Положение о комитете активов и пассивов

-             Положение о комитете управления

-             Положение о комитете развития новых продуктов

-             Распределение обязанностей между руководителем, его заместителями и главным бухгалтером

-             Положения о структурных подразделениях банка

-             Положение об отделе внутреннего аудита

-             Должностные инструкции работников

-             Инструкция о делопроизводстве

-             Номенклатура дел

-             Положение о расчете размеров платы за банковские и иные операции, услуги

-             Перечень банковских и иных операций, услуг и размеры их оплаты

Кадровое обеспечение:

-             Штатное расписание

-             Положение об оплате труда работников банка

-             Приказы о назначении на должность

-             Графики работ (сменности)

-             График отпусков

-             Положение об охране труда и технике безопасности

-             Коллективный договор

-             Кодекс Поведения / Гендерная политика

Бухгалтерский учет:

-             Учетная политика на предстоящий финансовый год

-             Положение об организации бухгалтерского учета и отчетности.

Управление рисками [33]:

-              Положение по контролю за ликвидностью и Приложение «Алгоритмы расчета показателей ликвидности».

-              Положение по контролю за кредитным риском и Приложение «Признаки финансовой неустойчивости должника, контрагента по условным обязательствам, дополнительные критерии отнесения срочной, пролонгированной и просроченной задолженности по активам, подверженным кредитному риску, и условных обязательств к IV группе риска, подходы к их использованию при классификации активов, подверженных кредитному риску, и условных обязательств», Приложение «Алгоритмы расчета величины активов и внебалансовых обязательств, подверженных кредитному риску» [34].

-              Положение по контролю за рыночным риском и Приложение «Алгоритмы расчета величины валютного, процентного, фондового и товарного рисков»

-              Положение по контролю за операционным риском

-              Положение о внутреннем контроле

-              Положение о противодействии легализации доходов, полученных незаконным путем, и финансированию террористической деятельности

-              Положение об управлении информационной деятельностью

-              План обеспечения непрерывной работы

Операционная работа:

-             Положение об осуществлении в банке функций агента валютного контроля

-             Положение об осуществлении платежей в пределах неотложных нужд

Кредитные операции [35]:

-             Положения о предоставлении (размещении) денежных средств в форме кредита и их возврата

Прочие сферы деятельности:

-             Положения о создании и использовании фондов банка

-             Положения о раскрытии информации

-             Порядок установления и доведения обменных курсов до кассиров пунктов обмена валют и валютных касс

-             Приказ о создании постоянно действующей инвентаризационной комиссии (по вводу в эксплуатацию и списанию ТМЦ)

-             Договор о полной материальной ответственности с работниками [36].

2.5 Кадровое обеспечение

Наряду с реализацией маркетинговой политики и построением системы управления, важную роль в развитии банка играет кадровое и материально-техническое обеспечение.

Необходимость обеспечения нормального функционирования банка с момента его регистрации потребует наличия руководителей подразделений, которые, наряду с выполнением контрольных функций, способны организовать работу сотрудников и взаимодействие с другими подразделениями. Поэтому основными квалификационными требованиями к кандидатам на должности руководителей подразделений опыт работы в качестве руководителя не менее трех лет и последовательный карьерный рост в одной из отраслей банковского дела (Рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 Общая численность включая руководство в 2009г

Основными критериями при отборе кандидатов на должности ведущих и главных специалистов подразделений банка также наличие опыта работы по своей специализации не менее двух лет, а также высшего технического, юридического или экономического образования [37]. При прочих равных условиях, предпочтение отдаваться кандидатам, владеющим английским языком.

Система оплаты труда нацелена на привлечение высококвалифицированных банковских специалистов и предотвращение текучести кадров, поэтому основана на принципах прозрачности и адекватности. Для реализации этих принципов в основу системы оплаты труда положено условное отнесение подразделений к одной из трех групп: обслуживание клиентов, обработка операций и администрация. Оплата труда сотрудников зависит от степени выполнения планов по финансовым результатам подразделений, привлечению клиентов, продажам банковских продуктов [38]. Оплата труда сотрудников подразделений обработки операций зависит от количества ошибок в бухгалтерском учете, отчетности, расчетах, штрафов и других проявлений операционного риска. Оплата труда сотрудников подразделений администрации зависит от степени выполнения задач, поставленных учредителем, финансового результата банка в целом, соблюдения пруденциальных нормативов. При этом распределение премий отнесено к компетенции руководителей подразделений.

Особое внимание уделено формированию и поддержанию на должном уровне деловой культуры сотрудников банка.

Важными элементами кадрового обеспечения создание и поддержание в актуальном состоянии кадрового резерва, разработка программ карьерного роста сотрудников банка, система повышения квалификации. Особое внимание уделяется повышению квалификации следующими путями:

1.                 Еженедельной часовой технической учебы, проводимой руководителями подразделений [39].

2.                 Участия в мероприятиях, проводимых Учебным центром Национального банка.

3.                 Тренинговых программ, проводимых Ассоциацией Белорусских банков.

4.                 Собственных тренинговых программ учредителей.

5.                 Обучения в других образовательных учреждениях [40].

Руководителями структурных подразделений были разработаны планы технической учебы на каждый квартал года. Большое внимание в 2009 году будет уделено подготовке специалистов по Международным стандартам финансовой отчетности с целью самостоятельного составления годового отчета за 2009 год по МСФО. Особое внимание будет уделено обучению кредитных специалистов, а именно: развитию их навыков в построении обоснованных и выдерживающих критику прогнозов движения денежных средств, которые отражают реальные возможности заемщика по выплате кредита, интенсивное обучение на местах, включая практику оценки менеджмента и операций заемщика путем регулярных собеседований и визитов на предприятия. Весь кредитный персонал, а также персонал по рискам пройдут обучение (формальное и без отрыва от работы) профессиональным подходам к финансовому и нефинансовому анализу, пруденциальному кредитованию.

Проверка уровня профессиональной квалификации сотрудников банка будет осуществляться в форме ежегодного тестирования и аттестации.

Кадровая политика ЗАО «Белорусский Банк Малого Бизнеса» базируется на принципе равных возможностей, то есть мы предоставляем равные права и возможности трудоустройства всем кандидатам, исключая любую дискриминацию в данной сфере. Подбор сотрудников осуществляется путем объявления открытого конкурса на все вакансии Банка. Основными критериями отбора являются профессионализм, целеустремленность, желание изучать новое и способность брать на себя ответственность. Объявления о наших вакансиях размещаются на досках объявлений в Интернете, в периодических изданиях и специализированных журналах и т.д.

Страницы: 1, 2, 3, 4