Совершенствование управления активами в кредитной организации (на примере ОАО "ОТП Банк")

- быстроту его развертывания (1-4 месяца);

- производительность обработки (миллионы клиентских счетов);

- легкость обновления и поддержки (централизованное хранилище данных);

- быстрое подключение разнообразных каналов продаж;

- скоринг физических лиц с учетом макроэкономических данных по локальному рынку кредитования и параметров кредитных продуктов – как для новых рынков, так и с использованием кредитных историй;

- минимальное время для принятия решения о кредитовании о оформления сделки.

Технологическая платформа EGAR E4 Banking реализована в стандартах J2EE c использованием преимуществ SOA-архитектуры. Решение построено на концепции тонкого клиента и централизованного хранилища данных и обладает широкими интеграционными возможностями. Масштабирование системы достигается простым наращиванием централизованных серверных ресурсов без изменения состава ПО в точках развертывания при минимальном участии IT-специалистов.

Ключевыми элементами решения при организации и автоматизации бизнес-процессов кредитования физических лиц и индивидуальных предпринимателей являются (таблица 18).

Таблица 18 - Элементы решения при организации и автоматизации бизнес-процессов кредитования физических лиц и индивидуальных предпринимателей

Таким образом, по данным рисунка 4 видно, что внедрение системы определения кредитоспособности заемщиков с использованием современных скоринговых и макроэкономических подходов дает ряд преимуществ коммерческому банку, что в значительной степени повышает эффективность осуществления кредитных операций. Разработка системы определения кредитоспособности заемщиков с использованием современных скоринговых и макроэкономических подходов предполагает поэтапную реализацию:

1) первый этап – решение задачи соответствия требованиям федерального закона для родительского банка;

2) второй этап – решение задачи предоставления услуг кредитного бюро пользователям, источникам и субъектам, не являющимся родительским банком или его клиентом;

3) третий этап – развитие функциональности кредитного бюро для предоставления дополнительных аналитических услуг его клиентам.

Более подробно этапы реализации можно представить в виде таблицы (См.: Приложение А).

Реализация предлагаемого мероприятия возможна на основе высокопроизводительной транзакциональной базы данных с высокопроизводительной фронт-офисной частью, реализованных в гибко настраиваемой интеграционной среде. Такая база данных позволяет обеспечить гарантированную доставку, аудируемость и управление электронным документооборотом с использованием сертифицированных средств безопасности. Это связано с тем, что кредитное бюро аккумулирует в себе инфраструктуры выдачи кредитов сразу нескольких банков, что повышает требования к производительности, масштабируемости и безопасности в десятки раз и позволяет избежать риска потери инвестиций в случае роста числа обрабатываемых операций. Предлагаемая архитектура строится на принципах концепции «трех И»: 1) интегральная доступность; 2) интегральные знания; 3) интегральное управление.

Она состоит из трех основных компонентов: продуктов Фронт-офис и Фронт-офис самообслуживания, обеспечивающих интегральную доступность, и Хранилища данных, обеспечивающего интегральность знаний. Интегральное управление реализовано на основе Интеграционной платформы, которая является составной частью первых двух продуктов.

Таким образом, мы получаем одновременно и масштабируемость, и производительность, а именно: возможность добавления новых модулей дистанционного обслуживания по мере роста бизнеса банка; высокую производительность системы (миллионы обслуживаемых клиентов при ежедневном документообороте в сотни тысяч операций); возможность наращивания производительности простой заменой технической платформы; платформонезависимость (поддержка основных платформ аппаратного и системного программного обеспечения); работу в режиме 24 х 7 (единая установка и единообразное ведение клиентов системы).

Кроме того, представленная платформа не имеет альтернативы как платформа, позволяющая обеспечивать операции сотен тысяч и миллионов клиентов в режиме онлайн. Учитывая же бум розничного кредитования и микрокредитования малого и среднего бизнеса, а также то, что кредитных бюро все-таки не должно быть слишком много, от подобной системы как раз и требуется полная производительность. Проследим динамику доходности после создания система автоматизации бизнес-процессов кредитования по данным таблицы 19 и представим полученные данные графически (рисунок 5). Доходность от кредитных операций рассчитаем по формуле 1.

Доходность = (доход – издержки) *100% / издержки               (1)

Таким образом, получаем:

Доходность до реализации = (780939 – 408414)*100% / 408414 = 91,2 (тыс.р.)

Доходность после реализации = (1561878 – 702845)*100% / 702845 = 122,2 (тыс. р.)

Таблица 19 – Расчет доходности кредитных операций после внедрения системы автоматизации бизнес-процессов кредитования

Таким образом, из произведенных расчетов, данных таблицы 19 и рисунка 5 наблюдается следующая динамика: отмечено увеличение показателей: количество выдаваемых кредитов в месяц с 300 единиц договоров до 600 единиц договоров или в два раза; дохода от кредитных операций с 780939 тыс. р. до 1561878 тыс. р. или в два раза; доходность от кредитных операций с 91,2 тыс. р. до 122,2 тыс. р. (прирост – 34,0%).

Так же наблюдается снижение показателей: процента невозврата кредитов с 30,0% до 10,0% или на 66,7%; - скорость обработки заявок заемщиков с 10 дней до 2 дней или на 80,0%; затрат на содержание службы безопасности с 35 тыс. р. до 20 тыс. р. или на 42,9%; резервов на возможные потери сократились с 7,2% до 6,3% или на 12,5% после реализации мероприятия.

В целом наблюдается положительная динамика анализируемых показателей, что подтверждает целесообразность реализации предлагаемого мероприятия.

3.2 Совершенствование расчетно–кассового обслуживания в коммерческом банке

Совершенствование платежных услуг и повышение качества расчетно-кассового обслуживания является приоритетным направлением работы большинства российских коммерческих банков, предлагающих такие услуги рыночным клиентам. В эту сферу наиболее активно внедряются информационные технологии, обеспечивая не только совершенствование традиционных банковских услуг, но и создавая новый уровень банковского сервиса.

Расчетно–кассовое обслуживание как комплекс услуг, базирующийся на проведении банком операций по счету клиента и выполнение иных, связанных с этим операций, ориентированный на потребности целевых групп клиентов и обеспечивающий банкам возмещение затрат, связанных с их проведением, и получение прибыли. Цель совершенствования комплекса услуг РКО состоит в том, чтобы обеспечить повышение скорости и надежности проведения расчетов между хозяйствующими субъектами, снижение их рисков и улучшение качества обслуживания клиентов.

Основные типы услуг, составляющих в комплексе расчетно-кассовое обслуживание банком клиента, представлены на рисунке 6.

Современный комплекс расчетно-кассовых услуг базируется на определенных банковских технологиях.

Объемы расчетно-кассового обслуживания организаций коммерческими банками, не смотря на кризисные явления в экономике, растут, сервисы усложняются, требования клиентов возрастают.

И чтобы им соответствовать банки активно используют современные технологии, разрабатывают новые сервисы, совершенствуют организацию и расширяют коммуникации. В связи с этим бизнес-процессы проведения расчетных операций и оказания расчетно-кассовых услуг усложняются, что приводит к росту связанных с ними издержек и рисков и обусловливает потребность в совершенствовании управления комплексом услуг РКО.

В связи с этим обоснована необходимость и выделены предпосылки проведения реинжиниринга бизнес-процессов расчетно-кассового обслуживания в ОАО «ОТП Банк».

Реинжиниринг рассматривается как фундаментальное перепланирование бизнес-процессов компаний, которое имеет целью существенное улучшение показателей их деятельности: резкое сокращение затрат, рост качества, сервиса и скорости обслуживания клиентов, внедрением новых информационных технологий. Цель реинжиниринга состоит в улучшении таких показателей, как стоимость процессов, качество обслуживания, уровень сервиса, скорость проведения платежей.

Для большинства кредитных организаций текущая ситуация в области бизнес-процессов характеризуется следующими моментами, отображенными на рисунке 7.

Предлагаемый подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов призван способствовать повышению управляемости бизнесом, снижению издержек всех подразделений, снижению себестоимости банковских продуктов, и, соответственно, росту эффективности функционирования и достижению поставленных целей. В рамках второго мероприятия представлена методика оценки эффективности бизнес-процессов, основанная на функционально-стоимостном анализе. Эффективными инструментами реинжиниринга расчетно-кассового обслуживания являются унификация технологий, централизация управления и создание единой АБС, что должно привести к централизации IT-поддержки операционной деятельности филиалов (рисунок 8). Общая информатизация банковской деятельности существенно повышает гибкость бизнеса, оперативность и точность в принятии решений, что делает тему настоящего исследования особенно актуальной для периода экономической нестабильности.

Способствовать сокращению издержек должна реализация в банке системы нормирования, которое выступает основным этапом реинжениринга бизнес-процессов.

В работе нормирование определено как способ организационного воздействия, заключающийся в установлении нормативов с границами по верхнему и нижнему пределам, которые служат ориентирами для специалистов той или иной сферы деятельности. Предлагается подход к созданию системы нормирования, оценивающий затраты на выполнение бизнес-процесса, исходя из себестоимости одного человека-часа работы персонала, задействованного в его реализации, и нормативов времени, и сформированы методические основы создания технологических карт ОАО «ОТП Банка».

Наиболее существенная доля расходов на персонал (удельный вес - 37,0%) среди функциональных подразделений приходится именно на подразделения, осуществляющие операционно-кассовое обслуживание.

Сопоставление проводилось по объему операций с использованием системы бизнес-моделирования (670 единиц операций) и без использования реинжениринга бизнес-процессов (31 единиц операций). В приложении Б приводится подробный пример количественной оценки источников потерь и их ликвидации в коммерческом банке, а также максимально доказательно продемонстрирована эффективность использования системы бизнес-моделирования.

Представленный рисунок наглядно представляет результаты сравнения временных затрат на различные технологии при осуществлении одной технологической операции.

Рассмотрим показатели деятельности отдела расчетно-кассового обслуживания при использовании технологии «ручного ввода» по данным таблицы 20.

Таблица 20 - Показатели деятельности отдела расчетно-кассового обслуживания при использовании технологии «ручного ввода»

Проведем расчет экономической эффективности при выполнении операции с использованием технологии «сканирование штрих-кода» по данным таблицы 21.

Таблица 21 - Расчет экономической эффективности при выполнении операции с использованием технологии «сканирование штрих-кода»

Данные таблицы показывают, что при выполнении операции с использованием технологии «сканирование штрих-кода» сокращаются временные затраты на обработку заявок (темп роста – 37,5%); увеличивается количество обрабатываемых заявок (темп роста составляет 300,0%;); уменьшается число требуемых специалистов отдела РКО (темп роста – 33,3%) и соответственно, сокращается фонд оплаты труда (темп роста – 33,3%) за счет сокращения ставок сотрудников отдела РКО. Таким образом, экономический эффект составит 30000 р.

К повышению уровня управляемости должны привести также процессы централизации знаний по технологиям, нормативно-справочной информации и создание единого хранилища данных с разграничением прав доступа, а также централизация аппаратно-программных средств, схем ИТ-поддержки и управления настройками системы. Посредством представленного ниже рисунка 10 сформулированы цели и планируемые результаты предлагаемого к проведению проекта по оптимизации РКО в филиале ОАО «ОТП Банка».

Значимость планируемых результатов для банка очевидна – достижение указанных целей обеспечит повышение качества и полноты аналитических данных, что существенно повысит уровень управляемости и снизит риски, присущие данному направлению банковской деятельности.

Таким образом, предлагаются следующие направления централизации бизнеса, дающие банку широкий спектр конкурентных преимуществ:

1.   Стратегия централизации бизнеса, адекватная реальным возможностям и условиям деятельности банка;

2.   АБС, способная обеспечить централизацию и эффективную поддержку развития бизнеса.

Выделим следующие целевые ориентиры централизации бизнеса, характерные на современном этапе для большинства банков (рисунок 13).

Отметим, что реинжениринг бизнес-процессов должен происходить на основе унификации АБС. Поэтому в диссертационном исследовании большое внимание уделено анализу АБС западных и российских поставщиков, а также собственных банковских разработок, и предложена методика выбора АБС, способная обеспечить централизацию и оптимизацию бизнес-процессов многофилиального коммерческого банка. Выделим наиболее яркие последствия реорганизации системы информационных технологий на основании предложенных методических разработок, такие как снижение издержек, повышение контроля деятельности подразделений, и, как следствие, достижение банком поставленных стратегических ориентиров. Таким образом, теоретическая и практическая значимость состоит в том, что предложенное мероприятие развивает мало разработанное в отечественной экономической науке направление, расширяет его методологический и методический аппарат. Оно направлено на решение практических проблем и призвано внести определенный вклад в обеспечение стабильного функционирования банка.

3.3 Разработка нового кредитного продукта

Одной из задач подразделений банка является выдвижение предложений по созданию новых продуктов по потребительскому кредитованию. Для создания новых кредитных продуктов в нашем филиале проводятся разные мероприятия. Одним из них является анкетирование. Для проведения опроса была создана анкета, которая представлена в Приложении В. Всего было опрошено 70 человек. Анализ анкетирования представлен в виде таблиц.

В таблице 22 можно увидеть сегментацию клиентов банка по возрастному признаку. Из таблицы можно сделать вывод, что наибольшую популярность кредитные продукты банков завоевали у определенных групп населения – это молодежь, лица от 18 до 24 лет, молодые семьи, а также семьи «со стажем».

Таблица 22 - Сегментация клиентов банка по возрастному признаку

Эти данные подтверждаются и статистическими данными службы маркетинга банка.

Рассмотрим варианты банковского обслуживания для разных категорий клиентов ОАО «ОТП Банк» по данным таблицы 23.

Таблица 23 - Банковское обслуживание для разных категорий клиентов ОАО «ОТП Банк»

Таблица 24 – Общие сведения об образовании опрошенных респондентов

Анализируя данные таблицы 24 можно сделать вывод, что у респондентов зрелого возраста и готовящихся к уходу на пенсию начальное и высшее образование примерно равны и составляют 47% и 53% соответственно. Высшее образование можно разделить на 3 вида высшего образования: высшее, несколько высших образований и ученая степень. По этим видам высшего образования респонденты зрелого возраста опередили все остальные группы. Высшее образование получили 9 человек, из них 2 с несколькими высшими образованиями и 3 с учеными степенями. «Семьи со стажем». В этой группе начальное и высшее образование тоже равны и составляют 50/50 % соответственно. Техникумы закончили 5 человек, высшее образование получили 9 человек, из них 2 с несколькими высшими образованиями и 1 с ученой степенью. У молодых семей с образованием ситуация похуже. Начальное образование получили 57,1% или 12 человек, а высшее 42,9% или 5 человек. Есть еще одна категория – это люди, получающие в настоящее время высшее образование и этот вид составляет 19% или 4 человека. Это говорит о том, что люди стремится получать высшее образование. Образование дает возможность молодым людям получить хорошую должность и соответствующую зарплату.

У молодежи картина выглядит следующим образом: начальное образование составляет 57,5%, а высшее образование – 14.3%, оставшаяся доля образования приходится на неполное высшее и составляет 28,6%. Это говорит о том, что молодежь еще на только стадии получении высшего образования, а степенях и вовсе не приходится говорить.

Таблица 25 – Данные о доходе опрошенных респондентов

Таблица 26 – Наиболее часто получаемые респондентами банковские услуги

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6