Корпоративная культура организации

пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров

"выгородки", закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех

руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у

друга.

Логика понятна. Легко можно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос,

когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный,

непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские

управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое

можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие

барьеры, хоть какое-то обозначение границ.

Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от

копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать

свои американские традиции в управлении.

Подобные примеры позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и

практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым

результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той

культуре, в которой они возникли.

К такому выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в

России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими

бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с

участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще

всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на

Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный

барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же

эффектов, что и у себя на родине.

О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт

менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах. Многие из них

говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не

применимы, не востребованы в России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил

обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого

проекта.

Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась

работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в

основном в представительствах западных компаний.

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии

абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой

удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь

культура имеет решающее значение.

1.5. Корпоративная культура как коллективное бессознательное.

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур

организаций Эдгар Шайн. Он определяет это понятие, как: “глубинный уровень

основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами

организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном

“принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и

среду”. При этом Э. Шайн связывает появление этих “принятых на веру”, не

требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом

организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и

убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать

внутренние проблемы интеграции. Для автора существенно, что нельзя искать

прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой

наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами, лежащими на

поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах.

Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми

успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под

воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают

определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность

оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне

воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении

внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то

неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и

неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.

Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в

первую очередь в области структурирования времени и пространства.

Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная

культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех

мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без

обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и,

действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и

внутренним реалиям.

В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:

- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

- отношения должны быть интеллигентные, без склок;

- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

- отношения должны быть теплые, как в семье;

- хороший продавец может продать все, что угодно;

- стыдно продавать не качественный товар;

- торговать постыдно;

- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не

является постыдной;

- клиенты должны разбираться в технике;

- клиенты должны нам доверять как профессионалам;

- организация должна быть большой;

- только большая организация устойчива;

- в организации все должно быть легально;

- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с

легализацией;

- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать

реальные доходы и финансовые потоки и т.д.

Этот список можно продолжать и продолжать. Причем что существующие мифы,

действительно, очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей

современной истории возникала организация, какой прежний опыт был у ее

членов.

1.6. Ограничения корпоративной культуры.

Для практиков все эти научные подходы, по сути, сводятся к известной

старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки, то ли

“асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами”. Как всегда

достоинства и недостатки есть и при том, и при другом подходе. И работающее

решение лежит где-то посередине и находится, как всегда в управлении путем

нескольких интеграций, то есть не достигается в один шаг.

Если не учитываются требования среды, если ценности и правила организации

противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет

длительное время. В этом смысле среда выступает как ограничитель

организационной культуры.

В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и

общих требований, для оценки организаций используются общепринятые

оценочные критерии, и все управленческие IT-технологии создаются на их

основе, игнорировать задаваемые глобализацией рамки, значит, лишиться

внешнего финансирования, партнерства, обречь себя на жизнь на «необитаемом

острове».

Большинство из существующих стандартов носят формальный характер и не

затрагивают реальное взаимодействие людей, наконец, есть возможность выбора

самих стандартов.

Необходимость стандартов бесспорна. Беда в том, что эти стандарты

разрабатываются в одних странах и культурах, а требование их соблюдения

распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные в США и Западной

Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, Азиатских и Африканских

странах, где часть из них просто неадекватна реальности.

Поэтому в Российских организациях, как правило, используется лишь

некоторая часть стандартов, та, которая работает, дает конкурентное

преимущество в реально сложившейся в социальном атоме организации культуре.

Ориентированные или уже имеющие в своем социальном атоме западных

инвесторов, клиентов и партнеров организации, вынуждены в большей мере

следовать стандартам, не интегрированные в международный бизнес используют

их в меньшей степени. Но во всех организациях в России большая часть

персонала все же воспитывалась и получала опыт управления и жизни у себя на

родине, и является носителем российской культуры.

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В РОССИИ

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей

особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху

глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на

свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на

эти сложности и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти

реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском

менеджменте.

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в

течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и

менеджменте.

I. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная

организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по

социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного

неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил

игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов

защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление

прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной

бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных

цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для

крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные

структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на

принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все

эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на

бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В

те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы

защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно

более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и

непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если

среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать

вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится

использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования

необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если

предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто

планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем

падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но

неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком

пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться.

Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а,

следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от

достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее

вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя

рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от

объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

II. Иная особенность связана с традиционным для Российской культуры

представлением о морали.

В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не

работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно

оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и

менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование

бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения

рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали.

Вспоминают о “купеческом слове”, ищут “порядочных” менеджеров и

сотрудников, дают задание рекрутерским фирмам подобрать людей, которым

можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается

соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и

контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный

ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных

обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения

принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных

обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия

регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще

невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что

хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и

менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях,

когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие

механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским

судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение

внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России

вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет

взаимодействие в бизнесе.

III. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда,

само понятие “семья” у нас не стандартное, оно, как указывают респонденты,

часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и

детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к

“семейственности”, с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к

тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей

и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами

Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных

единоборств и т.п. По мере развития организаций этот “семейный принцип”

начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на

каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из

знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом,

подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап

кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

IV. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся

на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и творческости

(или креативности, если пользоваться западными терминами). При всех

принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в

некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты

свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы.

Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных

компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши

менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость

обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) достигает 5000$

в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно

возрастает. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в

нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их

услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом

пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так

и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает

потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам

часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной

литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в

науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм.

Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу

в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется

наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой

просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым культурным последствием веры в науку, является в России постоянное

стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения

среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических

решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то “падает”.

В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То

решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не

эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы

усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои

методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в

другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в

российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи,

а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения

правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные

продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными,

плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в

ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к

революционному пути скачков, поведению по принципу “все или ничего”.

Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его

креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые

с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент

можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все

организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для

того, чтобы развивать организационную культуру абсолютно отличную от

средовой, необходимо воздвигать “стену”, стремиться к полной закрытости,

что не только дорого, но и не эффективно. В настоящий момент в российском

обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии

оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными

одновременно являются как миф о том, “что стыдно быть бедным”, так и вера в

равенство и социальную справедливость.

Хаос в российской культуре, который всегда предполагает возможности

изменения, сказывается и на организационных культурах.

Встречаются бизнес организации, в которых социальная справедливость

попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний,

где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В

одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько

сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание

языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное

место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от

декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных

интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные

приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях,

критериях принятия решений.

3. ВИДЫ И ИНДИКАТОРЫ КУЛЬТУРЫ.

3.1. Виды культуры организации.

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов,

как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании.

Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших

американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит

распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности,

которые обусловливают специфический характер отношения индивида и

организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных

этапах ее эволюции.

По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры

(в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура

не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

1.Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор

является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен

обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого

руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных

сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру.

Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень

мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть

одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности

самого лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста

компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает

делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60

человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это

становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних

руках производит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучка среди менеджеров

среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их

обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в

формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все

равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать

холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет

стоять лидер, сильная личность.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно

стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная

особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно

всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в

ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников

учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность

того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции.

Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация

амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы

будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго

регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает

компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые

подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с

непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение

каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать

конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь

коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут

работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то

причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые

фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на

удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не

в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая

культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и

она переходит в силовую.

4. Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена

на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях

динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких

организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения

рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности

и контроля.

Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму

сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил

свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в

регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее

распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений.

Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным

образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти,

осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил,

инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является

дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-

либо разделяемой всеми системой ценностей.

3.2. Структура корпоративной культуры.

Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри

каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и

неформальные), которые являются носителями своих локальных "субкультур".

Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры,

которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно "под крышей" общей

культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого

предприятия.

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении,

что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы

"второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в

котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется

сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура

центрального аппарата управления (который, собственно, и задает

доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в

организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других

ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на

периферии организации или в территориальных органах управления. Так

происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы)

или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно

отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство

организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены

следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых

организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным

образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают

налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации,

американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов

Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной

культуры.

В основе ее, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о

характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой

природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые

и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им

воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они

находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно

осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь

в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический

характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами

организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в

символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный

характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем

базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных

документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности.

Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех

сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в

свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов

организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным

ценностям организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним

относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства

и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и

т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая

часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений

остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят

за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко

обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в

терминах организационной культуры.

3.3. Индикаторы культуры.

Содержание организационной и корпоративной культуры для членов

организации в норме остается не осознанным. Для внешнего наблюдателя

(консультанта, например) она раскрывается во множестве проявлений, именно

такие внешние проявления позволяют описать и понять ее.

Внешние особенности (странности).

Для внешнего наблюдателя, человека впервые оказавшегося в организации,

показательным оказывается первое впечатление, когда многое в организации

кажется странным и не понятным. Именно эти странности, особенности и

являются первыми индикаторами организационной культуры, признаками ее

наличия в организации. Ведь именно эти необычные проявления отличают данную

организацию от других, и совсем не кажутся странными для ее сотрудников.

Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации.

Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а

есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники

находятся постоянно в своих рабочих помещениях. Уже можно предположить, что

в - первых поощряется непосредственное общение, во вторых, наоборот, оно

либо не требуется, либо не поощряется. В некоторых организациях принято

сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других

сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не

приняты. Впрочем, бывает и еще более странное сочетание: море кокетства и

флирта при строгой бесполой одежде, и, наоборот, эротичная одежда при

холодной бесполости.

Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие

постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться,

поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь.

В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

Очень ярко характеризует организацию ее дизайн. Цвет стен может быть

серым, или тускло белым, или агрессивно ярким, или пастельным. Картины на

стенах могут отсутствовать, быть стандартными, или необычными и разными в

разных офисах. В холлах и коридорах могут быть стулья и кресла, или мебель

за пределами офисов вообще будет отсутствовать.

Наконец, язык. В некоторых организациях любят употреблять

профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными

фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих

организациях язык уснащают иностранными словами.

Все эти признаки позволяют сформулировать гипотезы про культуру

организации, но главное они формируют интегральное впечатление, чувство:

есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и

закрытые, динамичные и медлительные.

Структурирование времени и пространства.

В каждой организации время и пространство структурированы по-своему. Для

того чтобы убедиться в этом, достаточно обратить внимание на ряд ключевых

моментов.

Во-первых, пространственные и временные границы организации. Некоторые

организации существуют с 8 до 17 часов, некоторые ненормированно по

времени, до последнего посетителя, пока есть работа, некоторые ночью, и,

наконец, некоторые - всегда. В терминах культуры это будет означать, что

некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать

свое время за границами организации, и временные границы заранее

обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, наконец,

третьи распространяют временные границы организации на все время

сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально.

Но легко можно убедиться в существовании организаций, руководители

которых задают осознанно или неосознанно временные границы исходя из совсем

других не технологических требований. Тогда неопределенность временных

границ будет свидетельствовать о повышенной тревожности руководителя, о

стремлении контролировать своих сотрудников тотально, иметь возможности

манипулирования ими. Но неопределенность временных границ, как и любая

неопределенность в организации это конфликтогенный фактор. В такой

организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность

эмоциональных срывов сотрудников. А значит, в организации должны

существовать какие-то механизмы урегулирования конфликтов, или хотя бы

работы с ними.

Границы времени в организации хорошо заметны и при наблюдении за

соответствием времени назначаемого и реального. Например, если совещание

назначено в 10, то когда оно начинается на самом деле - в 10, в 10.30, в

11. Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-

то опаздывает, и как реагируют на опоздание руководитель и другие

сотрудники. Это очень показательно. И главное здесь совсем не

трудовая дисциплина. Время один из немногих факторов связывающих

организацию со средой, оно одинаково для всех. Причем очень часто время в

организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают. Через какое-

то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная,

что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами

подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания

становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации. Если

опаздывают регулярно именно на совещание, соблюдая временные границы при

других событиях, то это и показатель отношения к данному мероприятию: оно

осознанно или неосознанно воспринимается как пустое, неконструктивное. При

Страницы: 1, 2, 3