Рефераты

Главная

Программирование и
комп-ры

Психология

Радиоэлектроника

Аудит

АХД экпред финансы
предприятий

Банковское дело

Биографии

Биология и химия

Биржевое дело

Финансы деньги и налоги

Философия

Физика и энергетика

Военная кафедра

Ветеринария

Валютные отношения

География и экономическая
география

Геология гидрология и
геодезия

Государство и право

Товароведение

Транспорт

Нотариат

Архитектура

Химия

Гражданское право и
процесс

Графология

Делопроизводство

Деньги и кредит

Новые и неперечисленные

Моделирование как средство диагностики персонала

. средний уровень конфликтности сотрудников.

Известно, что уровень конфликтности – величина субъективная, и именно

поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же

ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как

конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни

организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.

Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти

это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый

вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной

ситуации, - практически, сам «определяет» свой индивидуальный уровень

конфликтности.

Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять

такой субъективный параметр как уровень конфликтности.

. степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений,

информационного и структурного конфликтов;

. кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации,

являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.

Результаты расчетов коэффициентов экономической и социальной

эффективности работы исследованных организаций представлены на рис.1.

Видно, что экономическая эффективность в глазах сотрудников организации А

существенно выше, чем экономическая эффективность организации В.

Распределение среднего уровня конфликтности сотрудников в организациях

А и В представлено на рис.2 и 3. В первом случае мы имеем дело с нормальным

распределением, во втором с распределением, близким к распределению

Пуассона. Центр тяжести нормального распределения соответствует большему

значению уровня конфликтности, чем центр тяжести распределения Пуассона.

Таким образом можно сказать, что уровень конфликтности в организации А

выше, чем в организации В.

В результате обработки данных стало ясно, что наиболее существенный

вклад в уровень конфликтности в организации А вносят конфликт целей и

информационный конфликт, в организации В - структурный конфликт.

Был проведен анализ с целью выявления наиболее значимых, проблемных

ситуаций и рассчитан уровень конфликтности, им соответствующий. В рамках

данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей

уровень конфликтности (УК) больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать,

что: конфликт целей в организации А выражен наиболее ярко. УК, связанный с

высказыванием «Каждый, кто у нас работает, знает, какие цели и задачи стоят

перед организацией», равен 7.5 баллов. В организации В конфликт целей

отсутствует.

Из 11 ситуаций, относящихся к информационному конфликту, в

организации А конфликтными являются восемь. Из них самый большой УК = 6.2

имеет высказывание « Я вынужден тратить много времени, чтобы получить

нужную мне для работы информацию от коллег и руководителя». В организации В

информационный конфликт выражен очень слабо. В нем задействованы 4

ситуации, уровень конфликтности которых примерно равен 3.0.

Как видно, основные конфликтогены совпадают для обеих организаций, но

соответствующий им УК различен.

Структурный конфликт для обеих организаций наиболее ярко выражен на

стыке прав и обязанностей и касается соответствия доходов сотрудников

уровню их работы. Высказывание «Мои доходы соответствуют уровню моей

работы, учитывая среднерыночную стоимость специалиста моей квалификации»

имеет примерно равный для обеих организаций УК = 4.0.

Таким образом:

. Данное исследование подтвердило гипотезу о том, что существует корреляция

между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы.

Однако, формализация зависимости между этими величинами требует

дополнительных исследований.

. Разработанный опросник показал себя как эффективный инструмент для

определения основных направлений работы по управлению конфликтами в

организации.

. Применяя его, исследователь получает возможность выделить факторы,

оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования такого

ресурса, как интеллектуальный потенциал сотрудников.

. Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах

этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.

Литература

1. Голубев В.В., Капустин П.А. Инвестиционное и антикризисное управление.

Оценка кадровых ресурсов // Актуальные проблемы управления

персоналом. – СПб: «Делком», 1997. - с.50 – 51.

2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие

организации. Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 1996 – 256 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с

английского.- М.: «Дело», 1997. – 700 с.

4. Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом //

Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. –

с.13 – 24.

5. Пономарев А.В. К вопросу о природе организационного конфликта //

Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. –

с.194 – 195.

6. Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев: Внештогриздат,

1991.

7. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М: «Акалис», 1996. – 516 с.

8. Харитонов М.В. Социальная психология. Конспекты лекций.

9. Hellriegel D., John W. Slocum, Richard W. Woodman. Organizational

behavior. – 6th ed., West publishing company, 1992. – 777 p.

Яковлев Алексей

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА НА ФИРМЕ

Каждая фирма нуждается в подразделении, которое занимается разработкой

систем, методов, процедур для работы с персоналом, их внедрением, контролем

и корректировкой.

Вопрос организации Службы персонала зависит от многих факторов,

например: желания руководителей, финансового состояния фирмы, размера

фирмы, задач необходимых для решения. Руководители немецкой фирмы “Фесто”

кратко сформулировали одну из задач своей Службы персонала так:

“Обеспечивать фирму персоналом в нужное время, в нужном месте, с нужной

квалификацией, на необходимое время, при минимальных затратах”.

Самая простая структура Службы персонала - на малом предприятии. Она

может состоять из одного человека, выполняющего функции кадровика, либо

совмещающего еще функции другой должности. Делопроизводство по вопросам

персонала обычно выполняет секретарь. Управленческие функции по персоналу

выполняет сам директор, на что может тратиться много времени.

Средние по численности фирмы уже не могут обходиться без создания

подразделения по управлению персоналом, которое может состоять пока из

одного менеджера.

Крупные фирмы создают разветвленную структуру Службы персонала с

учетом различных направлений работы с персоналом.

Создание Службы персонала начинается с Приказа по фирме об организации

нового подразделения, назначения на должность руководителя, утверждения

Положения о подразделении.

Текст Положения о подразделении должен содержать следующие основные

разделы: общие положения; основные задачи; функции; права и обязанности;

ответственность; взаимоотношения и связи; организация работы.

В первом разделе определяется правовой статус подразделения, его

подчиненность, порядок назначения и освобождения от должности руководителя

подразделения, квалификационные требования, предъявляемые к руководителю,

порядок замещения руководителя во время его отсутствия. Далее перечисляются

нормативные документы, которыми должно руководствоваться подразделение в

своей деятельности.

Во втором разделе могут излагаться задачи, стоящие перед подразделением

или общие направления деятельности.

В третьем разделе перечисляются конкретные виды деятельности, которые

будут производиться подразделением.

В четвертом разделе описываются права подразделения, необходимые для

выполнения возложенных на него функций, и обязанности, которые

подразделение выполняет по отношению к другим подразделениям фирмы и

внешним организациям.

В пятом разделе в соответствии с действующим законодательством

устанавливается ответственность руководителя подразделения за

некачественное, несвоевременное выполнение подразделением возложенных на

него функций и за возможное не использование предоставленных ему прав.

В шестом разделе устанавливаются служебные взаимоотношения

подразделения с другими структурными подразделениями фирмы и внешними

организациями по вопросам совместной деятельности и порядка согласования

документов.

Возможны разделы, содержащие приложения (функциональная структура

подразделения) или описывающие порядок деятельности подразделения,

организации его проверки и контроля, а также реорганизации и ликвидации.

Положение о подразделении разрабатывается руководителем фирмы (именно

ему придется поделиться своими полномочиями) или новым руководителем

подразделения, затем оно уточняется, корректируется и окончательно

согласовывается. Существуют типовые и примерные Положения, на основе

которых разрабатываются индивидуальные.

Название подразделения может быть различным. Оно должно отражать уже

сложившуюся систему структурного деления на фирме: “Управление по работе с

персоналом”, “Департамент человеческих ресурсов”, “Служба персонала”,

“Отдел управления персоналом” и т. д.

Учитывая ключевую роль Службы персонала в развитии фирмы, ее

иерархическое положение должно быть высоким. Это достигается путем прямого

подчинения руководителя Службы персонала одному из руководителей фирмы:

Президенту, Генеральному директору, одному из членов совета директоров.

Важное значение будет иметь то, как руководитель фирмы относится к Службе

персонала и ее руководителю, как публично оценивает ее роль и какие

полномочия готов ей делегировать.

Реально положение Службы персонала в структуре фирмы зависит от

многих факторов. На малых, и некоторых средних фирмах, функции

руководителя Службы персонала может совмещать если не сам директор, то один

из заместителей директора (технический, коммерческий и т.д.). эта группа

(отдел) по работе с персоналом входит в структуру его подразделения.

Рис.1а.

| |

|ДИРЕКТОР |

| | | | | | |

|ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА |ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА |

|ПО КОММЕРЦИИ |ПО ПРОИЗВОДСТВУ |

| | | | | | |

Рис. 1а

|ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР |

| | | | |

| | | | |

Рис. 1б

Рис. 1 а, б. Положение Службы персонала в структуре фирмы.

На средних фирмах, находящихся в фазе развития, и крупных предприятиях

Служба персонала должна быть самостоятельным подразделением со своей

структурой. Рис.1б.

Структура самой Службы персонала зависит от многих обстоятельств.

Основными можно назвать: размеры фирмы, финансовое состояние. Теоретически

можно насчитать более 40 направлений работы с персоналом.

На практике эти направления группируют по сходным признакам, образуя

структурные подразделения Службы персонала, такие как: отделы, сектора,

группы, бюро или отдельные должности.

Названия этих структурных подразделений и должностей говорят о

направлениях работы: отдел кадров, отдел планирования персонала, сектор

обучения и развития, группа расчета зарплаты, юридическое бюро, инженер по

охране труда и технике безопасности, психолог и т.д.

довольно редко встречаются фирмы с абсолютно одинаковым набором функций

по управлению персоналом. К наиболее обобщенным функциям можно отнести:

планирование рабочих мест и персонала, набор, отбор, прием и увольнение

персонала, адаптация персонала, обучение и развитие сотрудников, развитие

мотивации, аттестация и контроль сотрудников, улучшение условий труда и

решение социальных вопросов.

Существуют обстоятельства, которые накладывают свой отпечаток на

функциональный состав Службы персонала, усиливая одни функции или игнорируя

другие. Таким обстоятельством может быть, например, наличие нескольких

филиалов (подразделений) одной фирмы, удаленных друг от друга или наличие

преобладания (по количеству) одной категории сотрудников над другими.

Анализ структур Службы персонала нескольких немецких фирм дал

возможность заметить несколько подходов к функциональному делению этого

подразделения:

по задачам

по объектам

по категориям сотрудников

смешанная

При функциональном делении структуры Службы персонала по задачам

происходит объединение сходных функций работы с персоналом:

планирование персонала, набор, отбор

заключение и расторжение договоров, ведение личных дел

обучение и повышение квалификации

социальное обеспечение

расчет зарплаты рабочим и служащим (Рис.2а).

Преимущество этого подхода в специализации каждой структурной единицы

Службы персонала, что позволяет эффективно решать возложенные на них

задачи. Недостаток заключается в том, что при решении своих вопросов

сотрудникам приходится общаться с разными специалистами, что может вызвать

сложности в доверительных отношениях

| |руководитель службы | |

| |персонала | |

| | | | | | |

Рис. 2 а

| |руководитель службы | |

| |персонала | |

| | | | | | |

Рис. 2 б

| |РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ | |

| |ПЕРСОНАЛА | |

| | | |

| | | | |

| | | | |

Рис. 2 в

| | | | | |

| | | | | | |

| | | | | | |

|Е | |ИНФОРМАЦИИ | |ЗАРПЛАТЫ |НАЯ |

| | | | | | |

| | | | | | |

|Я | | | |ИЙ | |

Рис. 2 г

Рис. 2 а, б, в, г. Варианты функционального деления структуры службы

персонала.

При функциональном делении структуры Службы персонала по объектам

происходит перераспределение функций - часть из них делегируется в

структуры объектов (набор, заключение и расторжение договоров, ведение

личных дел ), другая часть функций сохраняется за головным подразделением.

Рис.2б.

Преимуществом этого подхода является оперативное решение некоторых

вопросов персонала на объектах. Недостатком является сложность управления и

координации работы с объектами по другим функциям управления персоналом.

При функциональном делении структуры Службы персонала по категориям

сотрудников происходит дублирование функций управления персоналом таких

категорий как рабочие и служащие. Рис.2в.

Преимуществом такого подхода является специализация работы с учетом

особенностей каждой категории. Недостатком - деление членов одного

коллектива, что может сказаться на работе в единой команде.

Последний подход - смешанный, который должен учитывать недостатки

предыдущих подходов и рассчитан на применение на крупных предприятиях.

рис.2г.

Новые специалисты в области персонала только формируются - учатся и

набираются практического опыта. Этому способствует изучение зарубежного

опыта и его обобщение с целью последующего переноса и адаптации к

российским условиям.

На немецких предприятиях всегда высоко ценили и бережно относились к

персоналу, особенно к профессионально подготовленному и мотивированному.

Лозунг некоторых наших руководителей: “Уволю всех - наберу новых” -

экономически не оправдан. Инвестируя в персонал сегодня (обучая и

развивая), немецкие руководители фирм получат прибыль в будущем.

Немалый вклад в это вносят Службы персонала, которые профессионально

ведут свою работу, выполняя объединяющую, координирующую и управляющую

роль.

В этой работе обозначились две концепции. Первая (пока преобладающая)

концепция - это интегрированная работа Службы персонала с сотрудниками. Для

этого в структурах Службы персонала кроме централизованных отделов (расчета

заработной платы, разработки персональных систем и инструментов, информации

и контроллинга) создается отдел децентрализованный, в состав которого

входят референты по персоналу, закрепленные за отдельными подразделениями

фирмы (на одного референта приходится от 100 до 250 человек).

Рабочее место (стол, стул, компьютер ...) референта территориально

находится в отделе Службы персонала, но до 90% рабочего времени он работает

в курируемом подразделении. Референты являются универсальными специалистами

по всему спектру проблем работы с персоналом - от набора до увольнения. В

подразделениях они работают с рабочими, служащими и руководителями,

проводят беседы, опросы, семинары, консультации. Референты имеют в основном

базовое психологическое (социологическое) образование. Это помогает им

найти понимание и доверие среди сотрудников при решении проблем. Теперь

сотрудникам не нужно идти в Службу персонала и общаться с разными

специалистами.

Задача системы референтов - полный охват всех сотрудников подразделений

фирмы, связанных между собой. Референты по персоналу помогают руководству

подразделений консультациями и практическими делами. Оставшуюся часть

рабочего времени референты посвящают обмену информацией со своими коллегами

(референтами) и сотрудниками централизованных отделов по возникшим

проблемам (лично или через компьютерную сеть).

Благодаря такой организации работы референтов, информацией о персонале

владеют все сотрудники Службы персонала, сокращая пути прохождения

информации. Таким образом вся работа на фирме организуется более

рационально.

На Рис.3 показана схема такой функциональной структуры Службы персонала

на немецкой фирме.

Даже при такой “плотной” организации работы Службы персонала с

сотрудниками фирмы, никто не оспаривает приоритеты линейных руководителей

по управлению персоналом. Именно на этом тезисе построена вторая концепция

работы Служб персонала некоторых немецких фирм.

Согласно этой концепции основная роль Службы персонала заключается в

разработке документов, методик, процедур, правил и в качественном обучении,

консультировании линейных менеджеров по использованию этих приемов и

методик в управлении персоналом.

Эта “новая линия поведения” Службы персонала по отношению к линейным

менеджерам вызревала давно. Споры о том, кто же должен управлять

персоналом, линейные менеджеры или менеджеры Службы персонала, решаются на

фирмах по-разному. Раньше они не возникали из-за совершенно иных задач

кадровых служб, ныне - сильные по кадровому составу Службы персонала в

небольших фирмах претендуют на управление всем персоналом. В некоторых

фирмах линейные менеджеры сознательно сдерживают рост Службы персонала,

понимая это как угрозу своему влиянию на персонал.

|РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА |

| | | |

|РУКОВОДИТЕЛЬ |РУКОВОДИТЕЛЬ |УЧЕБНАЯ АКАДЕМИЯ |

|ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО |ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО |ФИРМЫ |

|ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА |ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА |(ДЛЯ |

| | |РУКОВОДИТЕЛЕЙ) |

| | | | | | | | |

|[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |ОБУЧЕНИЯ И |

| | | | | | | | |

| | | | | | | | |

Рис. 3. Функциональная структура Службы персонала немецкой фирмы.

Понятно, что обе эти крайности - это плохо. Чтобы устранить эти

противоречия, ищется оптимальное соотношение (для каждой фирмы свое) между

делегированными полномочиями Службе персонала и сохранением исключительного

права принимать важные решения в области персонала линейными менеджерами.

Рис. 4.

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА

|ЛИНЕЙНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ФИРМЫ |ПЕРСО НАЛ |МЕНЕДЖЕРЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА|

| | | |

|ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ |РАСПРЕДЕЛЕНИЕ |РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЙ, |

|ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ |ПОЛНОМОЧИЙ |СИСТЕМ, ПРОЦЕДУР. |

| | |КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ |

Рис. 4. Распределение полномочий

Немецкая фирма, перестраивая работу своей Службы персонала от первой

концепции ко второй, сделала следующие выводы:

линейные менеджеры несут прямую ответственность за успешную деятельность

фирмы, они принимают решения о том как использовать предоставленные им

ресурсы, оборудование и персонал;

менеджеры Службы персонала, консультируя линейных менеджеров по возникшим

проблемам, повышают эффективность принимаемых ими решений;

Служба персонала может не быть местом возникновения затрат фирмы, если ей

предоставить право (возможно, как юридическому лицу) работать внешним

консультантом для других организаций, заниматься рекрутингом.

[Например, в С.-Петербурге имеется несколько предприятий, выделивших

свои Службы персонала в самостоятельные фирмы, которые успешно работают.]

Анализируя затраты на работу с персоналом, было принято решение о

разработке новой концепции работы Службы персонала, которая частично

представлена на Рис. 5, 6, 7, 8.

[Эти рисунки взяты из материалов семинара по управлению персоналом,

проходившем в Германии на фирме “Мерседес-Бенц” в декабре 1996г. На Рис. 7,

8 содержание граф “перечень услуг”, “приоритеты”, “распределение

ответственности”, “уровни оценок” - изменены и даны условно].

Из Рис.5 видно какие изменения претерпели взаимоотношения Службы

персонала, линейных менеджеров, сотрудников и профсоюза в соответствии с

новой концепцией:

из подразделений практически ушли менеджеры по персоналу (референты) и их

связь с сотрудниками стала минимальной (только для разрешения конфликтов и

личных проблем);

значительно уменьшились контакты Службы персонала с профсоюзом;

увеличилось число семинаров и консультаций, которые проводятся Службой

персонала для менеджеров линейных отделов;

стали теснее взаимодействовать линейные менеджеры и профсоюз;

значительно увеличилось влияние линейных менеджеров на своих сотрудников

(отчасти это компенсация функций референтов).

Служба персонала стала сервисной службой по обслуживанию клиентов -

подразделений фирмы в вопросах управления персоналом.

Из Рис.6 видно как изменились функции Службы персонала согласно новой

концепции:

уменьшился поток предписывающей и регламентирующей документации Службы

персонала, что позволило линейным менеджерам проводить более

самостоятельную и гибкую политику в отношении персонала;

значительно расширился перечень услуг, которые может оказывать Служба

персонала подразделениям фирмы с учетом их индивидуальных потребностей

(семинары, тренинги, опросы);

увеличилось количество сопровождаемых Службой персонала различных проектов

в масштабе фирмы (мероприятия по повышению качества продукции, мероприятия

по улучшению коммуникаций между сотрудниками и руководителями, организация

совместного отдыха).

В процессе разработки новой концепции была учтена обратная связь с

клиентами - периодические опросы линейных подразделений об их

удовлетворенности работой Службы персонала. рис.7.

на Рис.7 графу “перечень услуг” заполняет сама Служба персонала, все

остальное - клиенты (подразделения).

Графы “приоритеты” состоят из трех показателей: А, В, С (А - менее

важно, В - важно, С - очень важно).

Графа “Распределение ответственности” - это взгляд подразделения на

долю участия Службы персонала (в процентах) в оказываемой услуге.

Графа “Уровни оценок” - оценка работы Службы персонала по пяти-бальной

шкале (довольны / недовольны). Если преобладает оценка “недовольны” , то в

графе “Причины недовольства” они указываются конкретно чем. Результаты этих

опросов получают как руководители подразделений, так и руководители фирмы.

|СТАРАЯ КОНЦЕПЦИЯ |НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ |

| | |

| |- |

|СП |ПРОФСОЮЗ |СП |ПРОФСОЮЗ |

| | | | |

| | |- |+ |

| | |+ | |

| | | | |

Рис. 5. Изменение взаимоотношений службы персонала, менеджеров линейных

отделов, сотрудников, профсоюзов (СТК; рабочего совета)

|СТАРАЯ КОНЦЕПЦИЯ |НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ |

| | |

| |ПРОЦЕСС |

|ПРОЦЕСС |СОПРОВОЖДЕНИЯ |

|СОПРОВОЖДЕНИЯ | |

|+ | |

|УСЛУГИ | |

Страницы: 1, 2, 3