Моделирование как средство диагностики персонала

|+ | |

| | |

| | |

| | |

| |УСЛУГИ |

| | |

| ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ПОЛИТИКА | |

|- | |

| |ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ПОЛИТИКА |

Рис. 6. Изменение функций службы персонала

|№ |ПЕРЕЧЕНЬ УСЛУГ |ПРИОРИТЕТЫ |РАСПРЕДЕЛЕНИЕ |УРОВНИ ОЦЕНОК |ПРИЧИНЫ НЕДОВОЛЬСТВА |

| |СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА | |ОТВЕТСТВЕННОСТИ | | |

| | | |В % | | |

| | | |СП |ЛО | | |

| | |А |60 |40 | | |

|1 |НАБОР ПЕРСОНАЛА | | | | | |

| | |А |70 |30 | | |

|2 |АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА| | | | | |

| | |В |60 |40 | | |

|3 |ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ | | | | | |

| |ОБУЧЕНИЕ | | | | | |

| | |А |80 |20 | | |

|4 |АДМИНИСТРИРОВАНИЕ | | | | | |

| | |А |40 |60 | | |

|5 |ПЛАНИРОВАНИЕ | | | | | |

| |ПЕРСОНАЛА | | | | | |

| | |В |70 |30 | | |

|6 |РАЗРАБОТКА СИСТЕМ | | | | | |

| |ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ | | | | | |

| | |С |50 |50 | | |

|7 |КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ | | | | | |

| | |А |90 |10 | | |

|8 |ИНФОРМАЦИОННАЯ | | | | | |

| |ПОДДЕРЖКА | | | | | |

| | |В |80 |20 | | |

|9 |АТТЕСТАЦИЯ | | | | | |

| |ПЕРСОНАЛА | | | | | |

| | |А |40 |60 | | |

|10 |ОХРАНА ТРУДА И | | | | | |

| |ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ | | | | | |

| | |С |80 |20 | | |

|11 |КОНТРОЛЛИНГ-ПЕРСОНАЛ| | | | | |

* Либо суммарная / либо по линейным подразделениям довольны

недовольны

Рис. 7. * Удовлетворенность клиентов работой службы персонала.

На Рис. 8 изображены итоги работы Службы персонала по уровням оценок.

Наглядно видно поле деятельности для улучшения работы.

Итоги работы Службы персонала с подразделениями могут обсуждаться на

двух уровнях:

первый - рассмотрение результатов работы Службы персонала с

руководством каждого подразделения отдельно “за круглым столом”, выяснение

причин недовольства и поиски путей улучшения работы;

второй - рассмотрение итогов с участием руководства фирмы.

Эта “жесткая” обратная связь заставляет сотрудников и руководство

Службы персонала постоянно совершенствовать свой профессионализм.

Рассмотренные концепции организации работы Службы персонала, требуют

различных подходов к отбору сотрудников Службы. В первом случае это

референты, работающие по всему спектру проблем практически со всеми

сотрудниками. Во втором - консультанты, работающие в основном с

руководителями по отдельным вопросам.

Характерной чертой немецких менеджеров по персоналу является умение

проводить личную презентацию и постоянная готовность сделать сообщение о

своей работе. Для этого практически у каждого из них имеется папка с

набором цветных (черно-белых) фолий (прозрачная пленка формата А4). Для

демонстрации содержания этих материалов необходим кодаскоп. Материалы

обычно содержат общую и специализированную информацию. Общая информация

может быть посвящена истории фирмы, ее развитию, достижениям, миссии фирмы,

стратегии достижения поставленных целей, принятой философии управления

персоналом, структуре и методам работы Службы персонала. Специализированная

информация посвящена конкретной деятельности специалиста. Однако это не

означает, что он не в курсе дел своих коллег, поэтому прослушав сообщение

одного менеджера Службы персонала, можно иметь полное представление о

состоянии работы с персоналом на фирме. Главным же специалистом Службы

персонала должен являться руководитель подразделения. От его опыта работы,

образования, личностных характеристик во многом зависит престиж

подразделения Службы персонала.

Руководитель Службы персонала должен

иметь: высокие моральные качества, способности работать с

людьми, высшее образование (в области менеджмента или в сфере бизнеса

фирмы), дополнительную психологическую подготовку, опыт руководящей и

кадровой работы;

знать: цели фирмы и стратегию их достижения, принятую фирмой

философию, трудовое законодательство РФ, основы экономики и планирования

труда, формы и методы планирования и организации работы с персоналом,

основы психологии и социологии трудовых отношений, основы организации

делопроизводства и учета персонала, основы научной организации труда и его

охраны;

владеть: практическими навыками организаторской работы, методами

управления социально-психологическими процессами на фирме, навыками

разрешения конфликтов, методами оценки личностных и деловых качеств

сотрудников, методами мотивации персонала, навыками ораторского искусства.

|№ |ПЕРЕЧЕНЬ УСЛУГ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА |УРОВНИ ОЦЕНОК |ПРИМЕЧАНИЯ |

| | |-5 |-4 |-3 |-2 |-1 |+1 |+2 |+3 |+4 |+5 | |

| | | | | | | | | | | | | |

|1 |НАБОР ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|2 |АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|3 |ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|4 |АДМИНИСТРИРОВАНИЕ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|5 |ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

| |РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ | | | | | | | | | | | |

|6 |ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|7 |КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|8 |ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|9 |АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|10 |ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ | | | | | | | | | | | |

| |СРЕДЫ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|11 |КОНТРОЛЛИНГ - ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

ПОЛЕ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

РАБОТЫ

Рис. 8. Работа службы персонала по уровням оценок

Кроме этого, входя в Совет директоров (подчиняясь высшему руководству),

руководитель Службы персонала должен уметь обосновывать и отстаивать свое

мнение, уметь работать с общественными (профсоюз, СТК) и государственными

(Администрация района, военкомат) организациями, знать сферу бизнеса, в

которой работает фирма.

Сотрудники Службы персонала как и их руководитель играют важную роль в

обеспечении функционирования и систематическом обновлении систем управления

персоналом. Для этого они должны обладать: профессиональными знаниями и

умением по подбору, обучению и развитию, оценке и оплате труда сотрудников,

навыками в управлении процессами и процедурами; способностью к обновлению

своих знаний и навыков; способностью стратегически мыслить для выработки

направления развития фирмы, умением формулировать цели и разрабатывать

кадровую политику; знаниями бизнеса фирмы. Каждый сотрудник Службы

персонала должен быть специалистом не только в своей области, но и в

смежной. Это позволяет не “раздувать” штат подразделения, экономя средства.

Служба персонала имеет собственную иерархию должностей, которую можно

увидеть в “Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей

служащих и тарифных разрядов.”

Наличие тех или иных должностей в штатном расписании и численность

сотрудников Службы персонала зависит от таких факторов как: размер фирмы,

финансовое состояние, стадия развития, вид бизнеса, специфика задач,

видение руководителями этих проблем. Оптимальную численность Службы

персонала назвать сложно, но практика показывает, что для средних фирм

наличие 3 - 5 специалистов достаточно. Все зависит от принятой концепции по

управлению персоналом, а значит и функций, которые будут выполнять эти

сотрудники в соответствии с должностными инструкциями.

Общие функциональные направления работ Службы персонала могут быть

следующими:

1. Аналитическая работа:

2. Планирование и прогнозирование потребностей в персонале:

3. Оформление и учет персонала:

4. Развитие персонала:

5. Анализ и развитие средств стимулирования труда:

6. Контроллинг персонала:

7. Создание условий труда:

8. Формирование трудовых отношений:

9. Оказание юридических услуг:

10*. Развитие социальной сферы:

(* При введении должности директора по социальным вопросам это

направление курируется его Службой.)

Кроме этого Службам персонала иногда приходится выполнять

несвойственные им функции, такие как: безопасность персонала, внутренние

(газета, радио) и внешние (реклама, интервью, презентации, пресс -

конференции) коммуникации, международные связи (почта, переводы,

оформление виз, покупка билетов и т. д. ), внутренние услуги (стенография,

машинописные работы, снабжение канцелярскими товарами).

Новым функциональным направлением работы для российских Служб персонала

будет являться - контроллинг персонала (КП).

Контроллинг - многофункциональный инструмент управления, позволяющий

оказывать информационную поддержку руководства предприятия в процессе

принятия решения.

После выступления автора этих строк на конференции в июне 1997 года с

докладом "Контроллинг персонала: один из подходов (опыт немецких

специалистов)" появились менеджеры, выразившие желание оценить затраты

своих фирм на персонал, создав систему показателей, оценивающую

эффективность работы персонала.

Продолжается активное формирование служб персонала на фирмах и интерес

к различным вопросам организации этих подразделений велик.

|Т.А.ПОГОРЕЛОВ |

|Специалист кадровой службы фирмы “Лента C&C” |

| И.В.ПЕТРИЩЕВА |

|Менеджер по персоналу фирмы «КОСТА» |

О системном подходе к подбору персонала через рекрутерские фирмы.

- Почему Вы не взяли нашего кандидата?

- Он нам не подходит.

- Неужели он настолько плох для Вас?

-Напротив, слишком хорош!

(Из рекрутерских диалогов)

1. Ситуация на рынке услуг по подбору персонала

Менеджеры по персоналу практически ежедневно сталкиваются с

необходимостью подбора того или иного специалиста. По разным причинам за

помощью в решении этого вопроса им часто приходится обращаться к услугам

рекрутинговых агентств.

Практика общения с достаточно широким кругом агентств позволяет

нам делать некоторые выводы о их работе и качестве предоставляемых ими

услуг. Как нам кажется, в настоящее время можно выделить три уровня

качества этих услуг. Это - трудоустройство, подбор и поиск и подбор

персонала под фирму. Попробуем описать характерные черты этих уровней

качества.

1. Трудоустройство - с кандидата берут деньги (основной критерий,

по которому можно отличить эту услугу), а затем представляют ему

возможность выбрать из имеющихся вакансий, предоставляя минимум информации

о них, в тяжелых случаях - еще и вычитают сумму из будущего оклада.

Все биржи труда занимаются в первую очередь именно таким “рекрутингом”.

2. Подбор - при этом определяются формальные требования позиции

(иногда совсем формальные), а затем отбираются кандидаты, которые отвечают

этим требования. В большинстве случаев - такое соответствие определяется

только в первом приближении, ведь на тщательный анализ заказа и проработку

ситуации в фирме-заказчике у рекрутера нет времени - на нем “висит” масса

других заказов, а его заработная плата определяется в основном процентами

от выполненных заказов, а не качеством работы.

Заказ анализируется именно как заказ, и не более того. Ситуация в

фирме-заказчике часто остается вне поля зрения рекрутера или учитывается

постольку - поскольку. Поиск кандидата планируется исходя из загруженности

работой самого рекрутера (срок подбора кандидата определяет именно степень

этой загруженности, а совсем не реальная выполнимость заказа). По большому

счету, для выполнения заказа в этом случае не требуется даже приезжать в

фирму - заказчик, т.к. формальные условия можно проговорить и по телефону,

а договор подписать и выслать по факсу (думаем, что не погрешим против

истины, сказав, что с этим приходиться сталкиваться достаточно часто).

Соответственно, и уровень присылаемых на собеседование специалистов в таких

случаях оставляет желать лучшего. Такой способ работы очень напоминает

конвейер, и естественно, что ни о каком “индивидуальном подходе”

(декларируемом большинством фирм!!!) говорить не приходится.

В агентствах, занимающихся таким подбором, существует и еще одна

особенность - “ разбитая” технология работы над заказом - 1 человек

принимает заказ, 2 - проводит отбор специалистов, 3- может представлять

кандидатов заказчику. При этом передача информации осуществляется с

“купюрами”, часто по принципу “ испорченного телефона”.

В этом случае отличие заключается в том, что платит деньги заказчик,

а не кандидат. На качестве работы это сказывается мало.

3. Поиск - т.е. нахождение необходимого для данного заказчика

сотрудника, соответствующего его реальной потребности. При этом

происходит достаточно глубокое изучение фирмы, общение не только с

менеджером по персоналу, но и с руководителями фирмы и линейными

менеджерами. Во многом это позволяет проводить точную оценку

потребностей и с большой долей вероятности находить нужных

сотрудников. К этому добавляется достаточно глубокая и серьезная

работа по оценке кандидатов. Все вместе и приводит к точной и

успешной работе.

Если попытаться с помощью этой классификации определить, как

работают агенства по подбору персонала, то мы увидим следующую картину

Уровень поиска достигают очень немногие агентства, В

основном так работают фирмы-лидеры с многолетним опытом. В основном те,

которые занимаются executive search.. Большая же часть агентств, несмотря

на то, что само слово “ поиск” (search) встречается в первых абзацах почти

всех рекламных проспектов и иногда в названиях фирм, занимаются такой

работой довольно редко. Как это ни печально, такое впечатление складывается

при общении с разными агентствами. Бывают, правда, приятные исключения.

Здесь все зависит от уровня агентства и степени его “продвинутости” в плане

технологии работы и интереса руководства к работе со своими сотрудниками.

Как сказывается такое качество услуг на взаимоотношения

агентств и фирм - заказчиков?

Отсутствие реального подбора под нужды фирмы создает

ситуацию, когда менеджер по персоналу вынужден работать сразу с несколькими

агентствами. Таким образом расширяется поисковая база кандидатов, при этом

всю “черновую” работу по отбору кандидатов Заказчик проводит сам, потому

что посредник этим фактически не занимается ( хотя деньги требует, и

немалые). Волей-неволей приходится собирать большое количество кандидатов,

пусть и предварительно “отобранных” рекрутерами. Следовательно, заказчик

заранее настраивается на работу с несколькими агентствами, а саму работу

поручает своему внутреннему рекрутеру - менеджеру по персоналу, который,

свою очередь отбирает кандидатов из уже отобранных (типичная ситуация для

средней российской фирмы). Параллельно, зачастую, руководитель сам

обзванивает знакомых в поисках “хороших людей”. Таким образом работа

ведется по трем направлениям.

Естественно, что заказчику не нравится предоплата - какой

смысл платить за работу заранее, если нет никаких гарантий, что ему найдут

нужного человека, нет стандартов качества, позволяющих оценить не только

выполнение каждого отдельного этапа работ, но и работу в целом. Вполне

может оказаться, что из той горы анкет и резюме, которые присланы, никого

так и не удастся отобрать (ведь суть проблемы до сих пор не уяснил никто, и

прежде всего - сам руководитель).

У рекрутера же, работающего над таким «неэксклюзивным»

заказом, отсутствует, в целом, интерес к общению с руководителем, делающим

заказ. К чему тратить время? Кроме того, специалист выполняющий заказ,

может не только не придавать должного значения личному общению с

заказчиком, но и не встречаться с представляемыми ему кандидатами, работая

только по резюме.

В существующей ситуации рекрутера интересует прежде всего

результат - возьмут его кандидата или нет? Его цель проста - заработать

деньги, и не когда-нибудь, а сейчас. А способ для этого может быть очень

простой - посылаются резюме всех более - менеее подходящих под описание

вакансии кандидатов, авось попадет.

Рекрутер может удовлетворить требования заказчика, если ему повезет: он

найдет подходящего кандидата в нужный срок, и тот, отвечая формальным

требованиям, так случится, подойдет руководителю и по мотивации по уровню

развития и по складу характера. Но может и не повезти - никто из

представленных кандидатов не подойдет или на испытательном сроке не

продержится.

Самое обидное то, что чаще всего в такой ситуации никому (ни рекрутеру, ни

руководителю) не понятно, почему кандидат не «прижился», какие критерии не

стыкуются. И, следовательно, при его замене трудно определить, чем

следующий претендент на эту позицию должен отличаться от предыдущего.

Ситуация осложняется еще и тем, что часто люди, ищущие работу через

агентства обладают всеми формальными признаками, подходящими под вакантную

позицию, но их склад характера, мотивация, уровень развития не только не

сочетаются с соответствующими параметрами их потенциального руководителя,

но и не подходят к профессии, которую они по каким-то жизненным

обстоятельствам вынуждены были выбрать. (Например, по нашей статистике,

большинство кандидатов из “отсева” по такой “дежурной” позиции, как

секретарь-референт, принадлежат к типу личности, который полностью

противоположен тому, который оптимален для данной должности.)

Конечно, с опытом неизбежно приходит и интуитивное “видение” людей, умение

почувствовать, подходит кандидат или нет. Рекрутер с 3-4-х летним стажем

может с большой долей вероятности прогнозировать “пригодность” кандидата

просто потому, что так ему “кажется, так он “чувствует” на основании своего

опыта. Но, во-первых, какой срок работы нужен для того, чтобы такого

специалиста вырастить, во-вторых, сколько он будет стоить, а, в-третьих как

управлять работой сотрудников, работающих по такому интуитивному принципу?

Ситуация, когда процесс поиска кандидата строится на формально

составленном перечне требований, который каждый рекрутер волен

интерпретировать по-своему, крайне затрудняет контроль руководителя

агентства над процессом подбора. Следствием является субъективизм

менеджеров при принятии решений в процессе отбора, а значит и результат в

большинстве случаев непрогнозируемый и остается надеяться только на

трудолюбие и удачливость.

Эксклюзивная работа с одним «своим» агентством, таким образом, не

вписывается в существующую практику общения заказчика и агентства. Но ведь

именно так при стабильном бизнесе обеспечивается устойчивое положение

агентства, а в конечном итоге и его выживание. Такое взаимодействие

является наиболее оптимальным и с точки зрения заказчиков и с точки зрения

рекрутеров.

Следует также сказать, что пока почти полностью отсутствует

специализация на подборе какого-либо одного вида персонала (что безусловно

является как показателем уровня развития агентства, так и признаком

сформированности рынка труда). Почти все агентства занимаются всем - от

подбора до обучения и консалтинга (кстати, очень удобное слово, которым

можно назвать почти любую услугу).

Возникает вопрос: а почему, собственно, мы позволяем себе

выступать с критикой работы агентств?

С одной стороны, говоря так, мы выражаем точку зрения людей, которые

“подвергаются” этим услугам.

С другой стороны, обладая опытом успешной работы в рекрутинге (т.е

непосредственно в агентстве), мы занимаемся ”внутренним рекрутингом” -

подбираем людей “под себя” - для руководителей тех предприятий, в службах

персонала которых мы работаем . Таким образом отношения агентство -

заказчик знакомы нам с обеих сторон. И ясно видно, что эти отношения не

безоблачны. Нам кажется, что главная проблема, в которую все упирается -

непонимание друг друга.

Одной из причин этого является отсутствие какой-либо

сформулированной определенной технологии в работе агентств (если вообще

можно говорить о технологиях в этом весьма субъективном виде бизнеса). К

сожалению, ни одного примера подобных технологий или хотя бы упоминаний о

них нам так не удалось услышать за всю практику общения с представителями

агентств. В лучшем случае можно услышать описание этапов подбора или

названия тестовых методик. Дальше формулы “с учетом ваших индивидуальных

требований ...” речь заходит редко. Иногда, некоторые агентства, выполняя

заказ, приближаются к этим требованиям, но скорее здесь речь идет не о

технологиях, а о личном опыте рекрутеров.

Другой причиной взаимного непонимания, мы считаем отсутствие

договоренности о терминах и критериях. При существующем положении вещей в

каждом агентстве имеется своя техника работы, свое понимание о критериях

подбора, о том, что такое качество. При том, что эти критерии работодатель

толкует по- своему, возникает серьезная путаница и как следствие -

непонимание.

Мы предлагаем сегодня не ругать друг друга, предъявляя взаимные

претензии. а договориться о критериях, нормах, правилах, терминах и

стандартах по которым будет строиться работа по поиску кандидата для фирм.

Для примера хотим познакомить Вас с нашей методикой, которая

позволяет усовершенствовать систему взаимодействий между агентством по

подбору персонала и заказчиком. Эта методика проверена на личном опыте и

дает определенные положительные результаты.

II. О системном подходе в подборе персонала.

Наша методика основана отнюдь не на пустых “умствованиях”, теоретических

изысках, а использует передовой опыт отечественного менеджмента и

консультирования, творчески использованный нами в своей практике.

В основе технологии лежит принцип системного подхода к диагностике фирмы и

кандидата. Он заключающийся в проведении диагностики фирмы - заказчика и

кандидата по определенным (совместимым) критериям, для того, чтобы понять

реальные потребности заказчика наиболее точным образом «вписать» будущего

сотрудника.

Диагностика фирмы

Задача диагностики - получения комплексной картины о ситуации в фирме-

заказчике Для того чтобы эта картина была полной, рекрутер должен иметь

информацию о степени развития фирмы, о степени развитости руководителя как

менеджера, о том, какую реаьную роль играет руководитель в управленческой

команде, а также о личностных особенностях руководителя. В схематичном виде

можно представить себе такую картину:

Представление рекрутера о ситуации в фирме

[pic]

При анализе ситуации в фирме можно выделить четыре степени

«проникновения» в фирму-заказчика. Это т.н. - «слои информации», которые

показывают ситуацию под разными углами зрения. Каждый из них имеет свою

степень детализации. В зависимости от возможностей в ходе обсуждения

заказа, рекрутер может дойти до определенного “слоя” информации и получить

определенное представление о фирме.

В первом приближении ситуацию в фирме можно оценить, имея

представление об уровне ее развития. Каждая характеристика уточняет детали

(методы принятия решений, отношения между сотрудниками и т.д.)

Важно отметить, что совсем необязательно проводить в каждом случае

полную оценку по всем составляющим. Представления об одном-двух уровнях

чаще всего бывает вполне достаточно, чтобы определить общую направленность,

желательный опыт и личные качества требуемого кандидата. (Например, в фирму

с командно-административным стилем руководства для «руководителя -

выжимателя» на должность начальника склада наверняка не требуется

творческий человек. Достаточно будет в этом случае просто хорошего знающего

специалиста-исполнителя. В случае же с руководителем-конструктивистом с тем

же стилем руководства кандидат на эту должность наверняка должен обладать

задатками системного лидера.)

Теперь поговорим более подробно о каждой составляющей, чтобы дать

представление о том , какая картина должна складываться в идеале.

Степень развития фирмы.

Мы исходим из того, что:

1. Каждая фирма в своем развитии проходит определенные этапы.

1. Эти этапы имеют свои характеристики.

1. Для каждого этапа типичны проблемы, которые фирма вынуждена решать.

1. Решая эти проблемы, фирма чаще всего совершает типичные действия, и, как

следствие, типичные ошибки.

1. Зная, на каком этапе развития находится фирма, можно спрогнозировать

круг проблем, с которыми сталкивается фирма, ее типичные действия и

типичные ошибки.

1. И наоборот, зная о допущенных фирмой ошибках, можно высчитать, на каком

этапе развития она находится.

1. Политика фирмы в отношении персонала также является одной из важнейших

характеристик ее деятельности и целиком зависит от этапа развития фирмы.

1. Типичной проблемой в работе с персоналом является поиск работников с

качествами, знанием и мотивацией, соответствующими этапу.

1. Типичной ошибкой руководства фирм и рекрутеров в таких случаях является

непонимание особенностей этапа развития фирмы, и, как следствие, поиск

“не тех” людей.

Попробуем охарактеризовать с помощью набора критериев каждый этап и отразим

это в таблице. (Д. Красовский, “Управление поведением в фирме”)

| |Критерии |Этапы развития фирмы |

|№ |оценки |Сбытовая |Конъюнктурная |Маркетинговая |

| |Цели |Раскрутиться, |Найти свою рыночную |Получить своего |

| | |выжить, |нишу! |покупателя! |

| | |заработать! | | |

| |Объем |Продать! Неважно |Поймать спрос на |Наращивать услуги|

| |производств|как и кому, но |нужном товаре! И |для клиентов! |

| |а |выгодно! Живем, |вовремя! | |

| | |пока есть что | | |

| | |продать. | | |

| |Собственные|Не обидеть себя! |Позаботиться об |Наш имидж - наш |

| |потребности| |имидже! |клиент! |

| |Ценовая |Все издержки |Колеблется спрос - |По какой цене |

| |политика |заложить в цену! |колеблется цена! |покупают у |

| | | | |конкурентов? |

| |Ценовой |По какой цене |Дороже то, что |По какой цене |

| |выбор |дороже продать? |хорошо идет, дешевле|могут купить у |

| | | |то, что |нас? |

| | | |залеживается! | |

| |Рекламная |Главное - зазвать!|Главное - |Помочь клиенту |

| |кампания | |заинтересовать! |выбрать то, что |

| | | | |он хочет! |

| |Отношение к|Всем не угодишь! |Уважь клиента! |Удовлетворить все|

| |клиентам | | |запросы! |

| |Тактика |Пообещать - |Разыскать - |Найти - изучить -|

| |поведения |приманить - |предложить - |понять |

| | |навязать - |поторговаться - |-удовлетворить. |

| | |бросить. |продать. | |

| |Стратегия |Пробуем везде! |Товар ищет |Работать так, |

| |поведения |Где-нибудь, да |покупателя, а |чтобы покупатель |

| | |получится! |покупатель ищет |пришел к нам |

| | | |товар! Найти друг |сам.! |

| | | |друга! | |

| |Сервис |Как-нибудь |В выигрыше тот, кто |Максимум услуг |

| | |обойдемся! |лучше обслужит! |до, во время и |

| | | | |после продажи! |

Чтобы определить, на каком этапе развития находится фирма, надо эти

характеристики уточнить в ходе интервью, для чего нужно задать

руководителю вопросы по перечисленным в таблице темам. Степень глубины

вопросов определяет ситуация, в которой проходит встреча. При желании эта

таблица может быть детализирована до уровня опросника.

Данную классификацию не нужно смешивать с жизненным циклом фирмы -

становление, развитие, зрелость и угасание. Эти два процесса - развитость

фирмы в смысле маркетинга и прохождение фирмой жизненных циклов идут

параллельно, и на любом этапе жизненного цикла возможна, в принципе, любая

степень развитости.

Определение этапа развития фирмы в итоге дает нам представление не

только о коммерческой деятельности фирмы, но и, как следствие, о типичных

проблемах с персоналом, а также о том, какие качества работников

(профессиональные, личные и т.д.) будут востребованы фирмой в данный

момент.

По сути дела речь идет о первом этапе организационного

консультирования. Каждый рекрутер, если он действительно хочет делать свою

работу качественно, а не гадать, попадет он или нет, должен владеть

базовыми знаниями и навыками в этой области.

Степень развитости руководителя как менеджера.

В данном случае мы имеем ввиду, сформировался ли руководитель

фирмы как профессиональный управленец, а также, каковы инструменты

менеджмента, которые он использует в своей управленческой работе. Эту

характеристику во многом дополняет и определяет его личный опыт, полученный

в бизнесе.

Основными критериями, по которым можно классифицировать

руководителя мы считаем:

способность оперативно реагировать на изменения ситуации

2. отношение к персоналу

3. реальная роль, которую он играет в своей организации

Полученные сведения позволяют определить мотивацию, которую должен

иметь сотрудник, чтобы иметь возможность «прижиться» в этой фирме и сделать

в ней успешную карьеру.

Степень развитости руководителя

|Из прежних |Из « новых русских» |

|“Коструктивист” |“Интегратор” |

|Совмещает прежний и нынешний опыт. |“Чистый” руководящий коммерческий |

| |опыт, который успешно развивает. |

|Хорошо усвоил новую науку управления|Отлично усвоил науку управления при |

|при обучении в зарубежных и |обучении в зарубежных и |

|отечественных центрах. |отечественных центрах. |

|Главное - “люди нового мышления”, |Главное - выбор дела по душе. “Дело |

|“Все дело в людях!” |для человека, а не человек для |

|Роль - не только организатор, но и |дела!” |

|предприниматель. Организатор - |Роль - не только предприниматель, но|

|доминирует. |и организатор. Предприниматель - |

|Создает организацию, где |доминирует. |

|поведенческие образцы нового |Создает организацию как интеграцию |

|управления испытываются “на |отечественного и зарубежного опыта |

|прочность” российскими отношениями. |управления, где зарубежные |

| |поведенческие образцы являются |

| |ориентирами для внедрения. |

|“Балансирующий реалист” |“Предприимчивый реалист” |

|Освоил экономические методы |Освоил экономические методы |

|управления. |управления. |

|Акцентирует внимание на решении |Акцентирует внимание на расширении |

|финансовых проблем. |финансовых возможностей. |

|Главное - обеспечение финансовой |Главное - предприимчивость в тех или|

|стабилизации предприятия: “только |иных зонах риска: “только |

|финансовая стабилизация - гарантия |предприимчивость ведет к успеху!” |

|успеха!” | |

|Понимает, что именно мобильный |Понимает, что именно мобильный |

|высококвалифицированный персонал |высококвалифицированный персонал |

|инновационной направленности, |инновационной направленности, |

|сплоченный под корпоративные цели |сплоченный под корпоративные цели |

|фирмы и обеспечивает успех: “90% |фирмы и обеспечивает успех: “90% |

|успеха зависит от персонала!”, |успеха зависит от персонала!”, |

|“какие сотрудники - такая и фирма!” |“какие сотрудники - такая и фирма!” |

|Главный резерв - люди. | |

| |Главный резерв - люди. |

|“Коммерсант - выживатель” |“Коммерсант - выжиматель” |

|Не смог стать |Не смог стать |

|предпринимателем-новатором. |организатором-новатором. |

|Доминирует старый организационный , | |

|опыт, мешающий принять новые |Доминирует примитивная |

|управленческие образцы. |прагматическая модель |

| |предпринимательского поведения, |

|Главное - выжить. |мешающая осваивать новые |

|Обвиняет во всем новую |управленческие образцы. |

|реформаторскую систему, ее |Главное - выжать прибыль. |

|“идеологов”, “зачинателей”, |Обвиняют наемных работников во всем,|

|“защитников”, “представителей”, и |в чем виноваты сами, создавая им |

|властных лиц. |ситуацию “без вины виноватых”. |

Если сравнить обе представленные таблицы (этапы развития фирмы и

степень развитости руководителя), можно увидеть, что три уровня развития

руководителя соответствуют этапам развития фирмы. Уровень “Коммерсанта-

...” характерен для фирм сбытовой ориентации, руководитель - ”реалист” чаще

всего управляет фирмой, ориентирующейся на конъюнктуру рынка, а для

“конструктивистов” характерна тяга к маркетинговой ориентации.

Не обязательно эти уровни должны совпадать, но практика наша

свидетельствует, что уровень руководителя должен быть как минимум тот, же,

что и у фирмы в целом. Иначе, можно сделать вывод о том, что у фирмы просто

не окажется потенциала для развития. В идеале уровень руководителя должен

превышать уровень развития фирмы, чтобы она имела потенциал для развития.

Так как, с нашей точки зрения, главная роль руководителя в том, чтобы учить

своих подчиненных тому как работать и что делать.

Как определить степень развитости руководителя?

Собрав информацию об истории развития фирмы, ее основных

экономических показателях, задав несколько вопросов о политике в отношении

персонала, можно в ответ очень часто услышать, как говорят психологи, много

«неслучайных оговорок» - кто виноват в сложившейся ситуации, что делать, по

мнению руководителя, чтобы ее изменить, и т.д (см. Таблицу). Иногда

достаточно точно заданным вопросом вызвать руководителя на «программный

монолог» о своей фирме, о перспективах ее развития, о том, как плохи

(хороши) конкуренты, сотрудники, правительство и т.д., и выделить ключевые

формулы, чтобы в конце, подытожив их, с уверенностью отнести руководителя к

тому или иному типу согласно классификации. Конечно, для уверенного

определения нужна практика общения с руководителями разного уровня

развития.

Стиль руководства.

Стиль руководства, в отличие от других характеристик, с одной

стороны наиболее полно отражает личность руководителя, а с другой, будучи

спроецированным на общую ситуацию в фирме, позволяет довольно точно

определить, где могут находиться те самые проблемы, которые пытается решить

руководитель, нанимая нового сотрудника.

Однако правильно определить стиль руководства гораздо сложнее, чем

первые две характеристики. И тут мы сталкиваемся с первой настоящей

трудностью технического плана: какова методика определения стиля

руководства, которая позволила бы это делать с нужной степенью точности?

Применение широко известной “Решетки ГРИД” для диагностики

представляет определенные трудности, т.к. достаточно редко руководитель

согласится на тестирование, если вообще согласится. Времени для общения и

наблюдения за руководителем не так много, чтобы сделать полный комплексный

анализ модели его поведения.Кроме всего прочего для правильной оценки нужны

и психологические знания и опыт диагностики. Тем не менее эта проблема тоже

разрешима и один из способов ее решения мы и предлагаем.

Мы используем, с одной стороны, представление о распределении ролей в

сбалансированной команде (Belbin M.J. Management Teams, Why They Succeed or

Fail. Oxford: Heinemann, 1981), а с другой - методику определения

комплексной личностной ориентации.

Стиль руководства

с точки зрения роли в управленческой команде

| |Структура |Отношения | |

|Теория |”Генератор идей” |”Разведчик ресурсов”| |

| |Инновационно-предприни| |Управление |

| |мательский |Вдохновляюще-наставн| |

| | |ический | |

|Практика |”Оформитель решений” |”Председатель” | |

| |Манипулятивно-вдохновл|Административно-кома| |

| |яющий |ндный | |

|Практика |”Практик - |”Душа группы” | |

| |организатор” |Примирительно-утешит|Исполнение |

| |Инструктивно-контролир|ельный | |

| |ующий | | |

|Теория | “Советник” |”Доводчик” | |

| |Аналитически-критикующ|Морально -утешающий | |

| |ий | | |

Зная стиль руководства и представляя, какую роль играет в управленческой

команде руководитель, можно прогнозировать, какую роль должен взять на себя

сотрудник, чтобы оптимально вписаться в эту команду. Кроме того, можно

предполагать, какие проблемы возникают у этого руководителя и удастся ли

найти такого специалиста, который мог бы их решить на этой должности и за

эту зарплату.

Только дойдя до уровня стиля руководства в фирме, рекрутер может

достаточно уверенно спрогнозировать выполнимость заказа.

Личностные особенности руководителя.

Роль в управленческой команде связана, в конечном счете, с

комплексной личностной ориентацией человека. Наш опыт свидетельствует о

том, что в большинстве случаев именно личность руководителя определяет

работу отдела, фирмы. То есть “каков руководитель таковы и подчиненные”,

такова в конечном счете и вся фирма.

Попадая на этот уровень рекрутер сталкивается уже не с управленческим, а

психологическим консультированием.

Сам факт достижения этого уровня при контакте с руководителем и

успешное использование такой информации говорит, с одной стороны о высоком

профессионализме рекрутера, с другой позволяет ему уже наверняка определить

не только выполнимость заказа, но и оптимальные сроки, способ подачи

кандидатов, и даже их оптимальные личностные характеристики.

А кроме того, если в работе с заказчиком рекрутер достигает такой степени

открытости, это позволяет ему установить доверительные отношения с

заказчиком. Это, в итоге, и приведет к той эксклюзивной работе по подбору,

о которой мечтаем мы все здесь собравшиеся.

Таким образом, на практике работа по диагностике выглядит так: рекрутер

выясняет 4 основных показателя - степень развитости фирмы, преобладающий

стиль руководства в ней; уровень развитости руководителя, и его личностные

особенности, а также те проблемы, которые должен решить будущий сотрудник,

и , следовательно, реальные функции, которые он должен выполнять.

После этого делается прогноз, о том, каким складом характера должен

обладать кандидат, его профессиональный уровень как специалиста, мотивацию,

которые в итоге позволят успешно справиться со стоящими перед ним

задачами, реальность нахождения такого кандидата, затраты для этого по

человеко - часам. В конечном итоге, уже после первой встречи с заказчиком

он делает достаточно точный прогноз о реальности выполнения этого заказа.

И тогда наступает черед второго этапа - это поиск и диагностика

кандидатов на вакансию.

Диагностика кандидата

Другой стороной системного подхода к подбору специалиста является

комплексная оценка кандидата. С нашей точки зрения, она должна

соответствовать критериям комплексной оценки фирмы. Такое соответствие

можно представить в виде таблицы.

|Фирма |Кандидат |

|Уровень развитости фирмы |Мотивация, ориентация, цели |

|Степень развитости руководителя |Уровень профессионализма сотрудника |

| |как специалиста (опыт знания, навыки)|

|Роль руководителя в управленческой |Роль сотрудника в команде |

|команде | |

|Личностные особенности руководителя|Личностные особенности сотрудника |

На основании нашего опыта, только соответствие по

основным критериям фирмы и кандидата может привести к удачному выполнению

заказа и успешной дальнейшей работе кандидата.

В отношении оценки кандидата применимо то же разделение на уровни

(“слои”) информации, что и в отношении фирмы.

[pic]

Мотивация, ориентация, цели. Уровень профессионализма

сотрудника

Мы имеем ввиду классическое определение этих понятий. В большинстве

случаев при отборе ограничиваются выявлением этого и оценкой

профессионального уровня. Мотивы деятельности человека часто лежат на

поверхности, достаточно посмотреть разделы анкеты, касающиеся области

профессиональных интересов и заработной платы. Уточнить эти выводы можно

при собеседовании.

Для более глубокого анализа необходимо оценить

профессиональный путь кандидата - проследить как развивалась его карьера,

как он объясняет причины его перехода на другую работу и т.д. .

Способы получения информации обычные - анкетирование, собеседование,

профессиональная экспертиза, тестирование. Здесь трудно сказать что-то

новое, поэтому мы предлагаем воспользоваться распространенными

рекомендациями и статьями на эту тему, а также вашим собственным опытом.

Роль сотрудника в команде

Сложнее обстоит дело с определением роли в команде и личностными

качествами.

Возникает вопрос - по каким критериям можно определять

принадлежность сотрудника к той или иной роли? Мы уже говорили о том,

грамотно проведенный анализ стиля руководства в фирме и роли руководителя в

управленческой команде, позволит спрогнозировать роль, которую должен

играть кандидат.

И здесь снова сталкиваемся с методикой определения комплексной

личностной ориентации.

Именно эта методика позволяет определить предпочтения и возможности

кандидата. Полное использование требует достаточно серьезных знаний,

большого опыта, но можно воспользоваться несложным тестом. Для чего нужен

этот тест? Часто люди выдают желаемое за действительное, причем совершенно

искренне заблуждаясь о природе своих способностей. нам же необходимо

определить реальную роль, спрогнозировать дальнейшее поведение человека, и

опираться в этом только на его предпочтения было бы неверно. Нам ведь

необходима максимальная объективность.

Личностные особенности сотрудника

Характер, темперамент, привычки особенности поведения,

складывающиеся в результате воспитания и жизни в обществе.

Исследовав в ходе интервью, в процессе проверки рекомендаций а

также при помощи тестов состояние, личную историю человека, можно

проследить процесс формирования привычек и человека, склонностей его к

определенному характеру взаимоотношений с окружающими, предпочтение

определенного типа руководства и постановки задач, характер взаимоотношений

с окружающими с руководителем на прежней работе, с близкими людьми и т.д.

Эти и другие характеристики кандидата можно определить, используя

разнообразный психологический инструментарий. Что еще раз свидетельствует о

необходимости владения рекрутером основами психодиагностики и наличии у

него базовых навыков психолога-консультанта.

Впрочем как и при анализе фирмы, не всегда требуется настолько

глубокое изучение будущего сотрудника. Достаточно установить в общих чертах

отсутствие отклонений в психике, убедиться в позитивной мотивации

кандидата, определить, испытывает ли человек искренний интерес к данной

работе.

Выводы.

Для себя мы выделили несколько основных принципов успешного

взаимодействия агентств с работодателями:

4. оценка фирмы по заданным критериям (учитывая стиль руководства и

личностные особенности руководителя

5. оценка кандидата по заданным критериям (мы предлагаем оценивать и его

роль в сбалансированной команде)

6. индивидуальная ответственность менеджера, принявшего заказ, за процесс

его выполнения и окончательный результат (этот пункт мы считаем самым

важным в обеспечении качества работы и перехода к эксклюзивной работе

заказчика со “своим” агентством)

7. обеспечение замкнутой технологи выполнения заказа внутри агентства

(заказ, принятый и сформированный по заданным критериям, должен в

дальнейшем обрабатываться по заранее заданной технологии, то же касается

обработки базы данных и приходящих кандидатов), здесь речь идет о

разработке и внедрении внутренних стандартов при выполнении заказов,

совершенствовании этих стандартов и унификации их для разных участников

рынка труда

8. внедрение новых более совершенных технологий подбора (мы предлагаем

использование методики определения комплексной личностной ориентации и

роли сотрудника в управленческой команде), позволяющих сократив время

формирования заказа и оценки кандидатов, одновременно повысит скорость и

точность выполнения заказов

Применение этих принципов убережет нервы заказчика и его время,

потраченные на встречи с неподходящими кандидатами, а также позволит

агентствам полнее удовлетворять потребности фирм в подборе персонала и

выйти на качественно новый уровень работы и отношений.

Нам бы хотелось, чтобы рекрутер и заказчик по-настоящему найдут друг

друга!

-----------------------

Функции конфликта

Положительные

Нейтральные

Негативные

Низкий

Высокий

Уровень конфликтности

Уровень конфликтности

Эффективность работы организации

1

2

3

4

5

[pic]

[pic]

[pic]

Степень развитости руководителя как менеджера

Степень развития фирмы

Личностные особенности руководителя

Роль руководителя в управленческой команде

Мотивация, ориентация, цели

Уровень профессионализма сотрудника

Личностные особенности сотрудника

Роль сотрудника в команде

Страницы: 1, 2, 3