Влияние типологических особенностей темперамента на стиль руководства гостиничного хозяйства

номеров, осуществляется по категориям, категория соответствующая звездам,

количество которых увеличивается с повышением уровня обслуживания.

Гостиницы классифицируют по 5 категориям:

. 5 звезд – соответствуют высшей категории,

. 1 звезда – низшей категории,

По формам собственности в организации управления гостиничным

предприятием Российская Федерация, подразделяют на 4 классификационные

группы:

1. Муниципальные предприятия, которые являются собственностью города.

2. Акционерные общества

3. Совместные предприятия с участием иностранного капитала.

4. Ведомственные гостиничные предприятия.

К категории 4 звезды и формам собственности совместного

предприятия с иностранным капиталом относится «Radisson SAS Lazurnayа

Hotel».

Компания «Radisson Hotels International» начавшая свое шествие по странам

и континентам из Миннеаполиса, Миннесоте 37 лет назад, на сегодняшний

день располагает 500 личными объектами в США, Канаде, странах Европы,

Карибского бассейна, в Мексике, на Среднем и Дальнем Востоке и в Азиатско-

Тихоокеанском регионе.

Отели системы «Radisson» обязаны своим именем известному французскому

исследователю Пьеру Эсприту Радиссону, путешествующему по территориям

США и Канады в 18 веке.

Менеджмент в «Radisson SAS Lazurnayа Hotel» осуществляется с

помощью:

1. Высшее управленческое звено – владельцы предприятия, генеральный

директор и его заместитель (генеральный менеджер).

2. Генеральный директор – является посредником между владельцами

предприятия и управляющим персоналом с одной стороны и гостями с

другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода

общих постановочных задач, определяющими владельцами в конкретные

управленческие решения.

3. Управленческая структура включает заместителя генерального директора

(генерального менеджера), который находится на уровне принятия

оперативных решений, постоянно находившимся на предприятии.

4. Руководители структурных подразделений (и их заместители), которые

обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих

подразделений.

Менеджер номерного фонда:

. Менеджер службы приема (Front Office)

. Менеджер службы посыльных

. Менеджер службы горничных (House keeping)

. Менеджер прачечной (Maintenance)

. Менеджер инженерной службы

. Менеджер службы охраны (Security)

Менеджер по питанию:

. Шеф повар

. Менеджер службы ресторанного обслуживания

. Менеджер по банкетам

. Сменные повара.

. Менеджер отдела питания (F&B menders)

Менеджер по маркетингу:

. Менеджер коммерческой службы

. Менеджер Business – Center

. Региональные и коммерческие менеджеры.

Менеджер финансовой службы:

. Главный бухгалтер

. Менеджер кадровой службы (Human Resource)

Менеджер Fitness Center

За время прохождения преддипломной практики было

продиагностированно 30 менеджеров (главных служб отеля) и их

заместителей (супервайзеры, хостесы).

Диагностические исследования проводились по 4 методикам, определяющим

взаимосвязь индивидуально – психологических особенностей со стилем

руководства менеджеров.

1. Методика диагностики темперамента Я. Стреляу. Тест – опросник

направлен на изучение трех основных характеристик нервной

деятельности: уровня процессов торможения и возбуждения и

подвижности нервных процессов. Содержит три шкалы, которые

реализуются в виде перечня из 134 вопросов.

2. Тест - опросник Г.Айзенка EPI адаптирован А.Г. Шмелевым. Тест

предназначен для изучения индивидуально - психологических черт

личности: искренности, экстра – интроверсии и нейротизма. Опросник

содержит 57 вопросов.

3. Тест «Стили руководства», позволяет определить наиболее близкий

испытуемому стиль управления над персоналом. Содержит 40 вопросов.

4. Методика «Стили управления» определяет характер деятельности

руководителя. Тест состоит из 15 вопросов.

Результаты диагностических исследований отображены в Таблице № 1.

|№ |Я. Стреляу |Г. Айзенк EPI |С/Р №1 |С/Р №2 |

|1 |Х |Х |Д |Д |

|2 |Х |Х |Д |Д |

|3 |Х |Х |Д |Д |

|4 |Х |Х |Д |Д |

|5 |Х |Х |Д |Д |

|6 |Х |Х |Д |Д |

|7 |Х |Х |Д |Д |

|8 |Х |Х |Д |Д |

|9 |Х |Х |А |А |

|10 |Х |Х |А |А |

|11 |Х |Х |А |А |

|12 |Х |Х |А |А |

|13 |Х |Х |А |А |

|14 |С |С |Л |Л |

|15 |С |С |Л |Л |

|16 |С |С |Л |Л |

|17 |С |С |Л |Л |

|18 |С |С |Д |Д |

|19 |С |С |А |А |

|20 |Ф |Ф |Д |Д |

|21 |Ф |Ф |Д |Д |

|22 |Ф |Ф |Д |Д |

|23 |Ф |Ф |А |А |

|24 |М |М |Л |Л |

|25 |М |М |Л |Л |

|26 |М |Х |Д |А |

|27 |Х |М |Д |А |

|28 |С |Х |Д |А |

|29 |Х |С |А |Д |

|30 |Х |С |Д |Л |

Где, Х - холерический тип темперамента,

С - сангвинический тип темперамента,

Ф - флегматический тип темперамента,

М - меланхолический тип темперамента.

Д – демократический,

А - авторитарный,

Л - либеральный стили управления.

Все результаты диагностических исследований были преображены в

процентное соотношение.

Таблица №2 отображает, сколько процентов испытуемых из 100%

имеет свой тип темперамента. Следовательно, 43,3% испытуемых обладает

холерическим типом темперамента.

|Тип темперамента |% соотношение |

|Х |43,3% |

|С |20% |

|Ф |13,3% |

|М |6,7% |

|С/Ш |16,7% |

Таблица №3 показывает, что 40% испытуемых – менеджеров обладает

демократическим стилем управления .

|Стиль управления |% соотношение |

|Д |40% |

|А |23% |

|Л |20% |

|С/Ш |16,7% |

Таблица №4. В этой таблице отображены данные с табл.№1,2,3. Это

свидетельствует о том, что большинству испытуемых присущ холерический

тип темперамента и преобладает демократический стиль управления. Эти

испытуемые выработали демократический стиль в связи со спецификой

работы - это имеет прямое отношение к стажу работы (7 –10 лет).

Сангвиническому (их стаж работы на предприятии не превышает 3-5 лет) и

меланхолическому типу темперамента - присущ либеральный стиль

управления. Флегматики управляют с помощью демократического стиля.

Флегматики обладают демократическим стилем руководства.

|Т/Т |СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ |

| |А |Д |Л |

|Х |16,7% |26,7% |0% |

|С |3,3% |3,3 |13,3 |

|Ф |3,3% |10% |0% |

|М |0% |0% |6,7% |

|С/Ш |16,7% |16,7% |16,7% |

Стиль управления менеджеров гостиничного хозяйства не

предполагает прямой зависимости от их типологических

особенностей. Именно в гостиничном менеджменте он проявляется по-

разному. Такие проявления не имеют зависимость от типологических

особенностей личности менеджера.

В проведенном экспериментальном исследовании было выявлено, что

43.3% холериков обладают демократическим (26,7%) и авторитарным

(16,7%) стилем управления, следовательно, такой тип темперамента как

холерический может детерминировать не только авторитарный стиль

управления как принято считать в силу его особенностей нервной

системы холериков (неусидчивость, раздражительность, несдержанностью и

тд), но и демократический. При порицании следует принимать во

внимание ситуацию, характер и темперамент порицаемого (например:

реакция специалиста имитирующий темперамент холерика и находящийся

в состоянии возбуждения, раздражения), может иметь прямо

противоположный ожидаемому эффект.

20% испытуемых с сангвиническим типом темперамента обладают

либеральным стилем руководства, а значит люди обладающие

сангвиническим типом темперамента не могут обуславливать либеральный

стиль руководства, что может быть частично, противоречить

некоторым особенностям нервной системы сангвиников (неустойчив в

интересах, переоценивает себя, но и дисциплинированность, т.е.

стремление к организации), что противоречит либеральному стилю.

13,3% флегматиков обладают демократическим стилем, для не

характерен этот стиль управления, поскольку для флегматика

характерны такие черты, как отсутствие прямого подтверждения

реакции на стимул. У них недостаточно развит уровень

комммуникативности, недостаточно уделяется внимание требовательности,

так как особенности нервной системы флегматика говорят о такой

особенности как инертность нервных процессов.

6,7% менеджеров - меланхоликов характеризуется либеральным

стилем руководства (низкая работоспособность, активность, переживания),

что вполне может характеризовать меланхолика как либерального

руководителя, так как руководитель - либерал нуждается в

развитом уровне компетенции в общении, а также в определенной

пластичности, уровне социальной адаптации к меняющимся условиям

внешней среды.

Такие полученные данные получились в результате исследования

проведенного на базе «Radisson SAS Lazurnaya Hotel», что говорит

о наличие на этом предприятие таких принципов организации рабочей

деятельности персонала (в частности среднего управленческого звена

менеджеров), как создание тренинговых занятий, коррекционных

мероприятий, просветительских бесед, условий стимулирования, мотивации

к успешной деятельности и избежанию неудач, а также создание

единственной в Краснодарском крае школы подготовки профессиональных

кадров.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что субъекты

характеризующиеся теми или иными типологическими особенностями

(темперамент) обладают разным стилем управления, тем более

результаты исследования можно считать достоверными, так как

эксперимент проводился на базе организации международного класса

имеющей определенную специфику рабочей деятельности, которая и может

изменить доминирование того, или иного стиля управления

независимо от типа темперамента.

3.3. «Стиль управления в деятельности менеджера».

Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначально оно означало

стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении

«почерк». Следовательно, стиль руководства своего рода «почерк» в действиях

менеджера.

Более полное определение стиля руководства – относительно устойчивая

система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в

процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стилей управления сводятся к совокупности

характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления,

то есть стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Стиль и метод руководства существует в определенном единстве. Стиль

представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным

менеджером в соответствии с его личными, субъективно – психологическими

характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен определенный

стиль управления. Каждый метод для своей реализации нуждается в личностях,

обладающих вполне определенными качествами. Кроме того метод управления

является, более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере

управленческих решений, чем стиль руководства.

Стиль, как явление производственного порядка, в определенной мере,

отстает от развития и совершенствования методов управления, и в связи с

этом может выступать с ним в противоречия. То есть, вследствие определенной

автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов

управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства и своей

деятельности используют различные методы управления экономические,

организационно – административные (распорядительные), социально –

психологические.

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами

управления.

|Методы управления |Стили управления |

| |Автократический |Демократический |Либеральный |

|Экономические |+ + |+ + |+ + + |

|Организационно-рас|+ + + |+ + |+ |

|порядительные | | | |

|Социально – |+ |+ |+ |

|психологические | | | |

Число знаков «+», характеризует степень предпочтительности методов

Автократический стиль управления - явно тяготеет к организационно-

распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти,

принуждение. Даже экономические методы, такой руководитель больше

подчиняет распорядительным отношениям, чем экономическим оценкам

целесообразности. Социально – психологические методы не развиты, и для

этого нет оснований. Психологические контакты с коллективом развиты очень

мало.

Либеральный стиль руководства существенно тяготеет к социально –

психологическим методам управления возможно даже в ущерб правам и

ответственности. Экономический метод, также оказывается, деформирован,

поскольку экономические рычаги и стимулы больше подчинены психологическим

контактам, чем экономическим результатам. Наибольшие потенциальные

возможности использовании методов управления у демократического стиля

управления.

Стиль руководства явление строго индивидуальное, так как он

определяется специфическими характеристиками конкретной личности и

отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решений, именно

данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Впервые вопросы о стилях руководства был рассмотрен К. Левином,

который выделил три стиля руководства:

1. Авторитарный ( автократический ).

2. Демократический.

3. Либеральный (анархический, попустительский).

Для авторитарного (автократического) стиля – характерна

централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех

делах докладывали только ему. Стилю присуще ставка на администрирование и

ограниченные контакты с подчиненными.

Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая

возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с

людьми. Всегда что - не будь приказывает, распоряжается, наставляет, но

никогда не просит.

Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности

состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все

новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так

как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же

методами. То есть вся власть сосредоточенна в руках руководителя

автократа. Даже размещения людей в процессе проведения совещаний подчинено

его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как в этом случае

желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Место руководителя автократического стиля.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам

стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют

слишком низкую общую и профессиональную структуру.

Место руководителя демократа при проведении деловых совещаний.

Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей

руководства.

|Характеристики |Стили руководства |

| |Авторитарный |Демократический |

| |(директивный) | |

|«Кредо» принцип |Руководитель – |Руководитель – |

| |повели-тель, |коорди-натор, |

| |руководимый – |руководимый – партнер. |

| |подчиненный. | |

|Авторитет |По должности |По работе (реальный) |

| |(форма-льный) | |

|Степень |Детальная организация |Гибкие организацион-ные|

|организован-ности |исполнения работ |рамки исполнения работ |

|Вид решения |Единоличные решения |Коллегиальные решения |

|Виды распоряжений |Приказ |Просьба |

|Делегирование |Делегируются только |Делегируется общая |

|полно-мочий |исполнительские задачи |задача и общая |

| |и ответственность за |ответст-венность |

| |них | |

|Вид контроля |Контроль исполнения |Контроль результата. |

Данный стиль не стимулирует подчиненных, а наоборот, часто наказуем

автократом, что делает невозможным высокой эффективности работы

организации. Под началом автократа не принято работать, ибо увольнение

«неугодных» является делом его управленческой деятельности.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль,

стремиться, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически

информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно

реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и

доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих

функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но

справедлив. В подготовке и реализации управленческих решений принимают

участие все члены коллектива.

Демократический менеджер при проведение деловых совещаний

размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную

обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем управления

практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам

предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и

коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив,

готов отменить раннее принятое им решение, особенно если это угрожает его

популярности. Отличие либералов – безынициативность, неосмысленное

исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное

место у либералов занимают уговоры и просьбы. При выполнение управленческих

функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению».

Менеджер либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением

подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает приобрести реальный

авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые

он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может

быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными

крайне не значительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля

не проявляет выраженных организационных способностей, слабо контролирует и

регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая

деятельность нерезультативна.

В конечном итоге всего сводится к технологии принятия управленческих

решений, в частности менеджер:

1. Единолично принимает решения и извещает о нем («чистый автократ»).

2. Внушает решения.

3. Высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы.

4. Предлагает пробные решения в качестве опытного образца ( модели ) для

решения.

5. Раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения,

принимает решения («чистый демократ»).

6. Устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решения.

7. Позволяет подчиненным действовать без ограничений установленных

руководством «свыше» («чистое не вмешательство»).

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами

труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивались в

течении трех лет. Самые высокие результаты у коллективов, где преобладает

демократический стиль управления, и самый низкий – либеральный и

авторитарный стили управления.

Исследовались: производительность труда, психологический климат в

коллективе и так далее. Следует иметь в виду, что каждый из указанных

стилей в чистом виде встречаются очень редко. Гибкость руководителя и

заключается в том, что использовались преимущественно каждого стиля и

применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Эффективность различных стилей работы руководителя.

( 1 – авторитарный, 2 – либеральный, 3 – демократический ).

Дополнительные стили управления.

. Патернализм (матернализм). Данный стиль управления характеризуется

сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем

заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма

только полом (мужской, женский) руководителя.

Руководитель патернализма является единственным человеком, принимающим

решения, которое не принимается, а выдается как команда. При этом

используется обучение и тренировка подчиненных. Таким образом,

руководитель кажется грубым и жестоким, а наоборот добрым мягким и

полезным. Персональная обратная связь, является односторонней – от

руководителя к подчиненному, то есть, он считает частью организационной

семьи.

Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор,

снисходительный, постоянной дает советы, выполняет обязательства, ожидает

слепой лояльности, снисходительно предъявляет требования, ревностно

отстаивает прерогативы, руководит, проявляя вдохновения, энтузиазм,

управляет толпой, заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не

согласен, мучитель, моралист, покровитель, терпим к конфиденциальному

высказыванию нес согласия, но не терпит публичных возражений.

. Оппортунизм. Каждое действие такого руководителя осуществляется

«тактическими» причинами и является средством для достижения личного

успеха.

Желает быть исключительным человеком, его поведение непредсказуемо.

Движение «вверх», способны достижения целей зависят от того с кем, он

имеет дело (месть, порабощение, увольнение и так далее), предпочитает

избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда

конфликт возникает. Если все же он возникает с человеком более высокого

ранга, он первым делает шаг к примирению. Когда возникает конфликт с

подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе

подчиненного.

Проявление инициативности на основе точно рассчитанного риска.

Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальнейшим прицелом.

Самовлюбленная звезда, часто подчеркивает личную значимость, хвастается

своими достижениями.

Избегает обратной связи, которая может указать на его слабость,

ограниченность или ошибки руководителя оппортуниста. Просит высказать

критические замечания только в том случае если предполагает, что отзыв

будет благоприятен.

Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и

каждому, надменность к тем, кто стоит ниже по рангу, оказывает внимание,

ставя условия, льстив, хвастовство знаменитыми людьми, заранее обдумывает

каждое действие, знает слабости людей и использует их в своих целях,

обещания выполняет тогда, когда это ему выгодно, считает, что важно быть

первым номером.

. Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и

процессов (фасад). Избегает раскрывать свои мысли, хотя создает

впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя –

фасадиста, могут изменяться в зависимости от того, чтобы скрыть

стремления к контролю, господству и власти.

Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, ни и

создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман. Он не

избегает конфликтов. Однако цели заключаются не в их разрешении, а

получении определяет выгоды. Для создателя фасада является то, что он,

действуя, проявляя инициативу, а продолжает действия. Таким образом, до

тех пор, пока не будет обеспечен успех. Возможность критики между

руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует

обратную связь как метод контроля посредствам похвалы и наказания.

Критика в его адрес ему не приятна.

Распознавание поведения фасадиста: неясные амбиции, расчет,

предпочитает окольные пути, постоянно играет роль, чтобы произвести эффект.

Хитрый, тайно упивается властью, лицемер, уклончив, манипулятивный, охотно

слушает похвалы, но не выносит критики, чрезмерно развито чувство личной

власти, склонен к обману, дорожит своей положительной репутацией, нарушает

законы, боится разоблачения, фальшивый фасад.

Заключение.

Анализ результатов теоретико-практического исследования позволил

сделать следующие выводы:

Менеджмент в гостиничном бизнесе, если рассматривать эту проблему

в общих чертах имеет, четкую управленческую структуру, она

осуществляется с помощью четырех базовых функций и менеджера

(руководителя) организации (гостиницы) который управляет этим

предприятием:

1. Планирование - основа будущего предприятия. Разработка

политики, намеченных целей, анализ конкурентно – способности на

рынке услуг, стратегия организации.

2. Организация - обеспечивает упорядочение экономической,

социально - психологической, правовой и технической стороны

деятельности гостиницы или организации.

3. Мотивация. Для менеджмента в гостиничном хозяйстве, эта

функция имеет очень большое значение - это мотивы поездки

и мотивация трудовых отношений.

4. Учет и контроль - оценка достигнутых результатов и целей с

намеченными.

Управленческая иерархия в «Radisson SAS Lazurnaya Hotel»

имеет стандартную систему управления, которую используют отели и

гостиницы морового масштаба.

В составе менеджеров есть люди с разным индивидуальными

особенностями в частности типом темпераментом (холерический,

меланхолический, сангвинический, флегматический), который может

повлиять на стиль руководства, что имеет весомое значение в

управленческой деятельности.

Так, темпераментом, а в научной психологической литературе -

это формально - динамическая (психодинамическая) характеристика

личности, занимались многие ученые, которые доказали мировой

общественности, что прежде всего темперамент - прирожденное свойство

которое устойчиво в течение всей жизни индивида, проявляется во

всех сферах жизнедеятельности.

Стиль управления менеджеров гостиничного хозяйства не

предполагает прямой зависимости от их типологических

особенностей. Именно в гостиничном менеджменте он проявляется по-

разному. Такие проявления не имеют зависимость от типологических

особенностей личности менеджера.

В проведенном экспериментальном исследовании было выявлено, что

43.3% холериков обладают демократическим (26,7%) и авторитарным

(16,7%) стилем управления, следовательно, такой тип темперамента как

холерический может детерминировать не только авторитарный стиль

управления как принято считать в силу его особенностей нервной

системы холериков (неусидчивость, раздражительность, несдержанностью и

тд), но и демократический.

20% испытуемых с сангвиническим типом темперамента обладают

либеральным стилем руководства, а значит люди обладающие

сангвиническим типом темперамента не могут обуславливать либеральный

стиль руководства, что может быть частично, противоречить

некоторым особенностям нервной системы сангвиников (неустойчив в

интересах, переоценивает себя, но и дисциплинированность, т.е.

стремление к организации), что противоречит либеральному стилю.

13,3% флегматиков обладают демократическим стилем, для не

характерен этот стиль управления, поскольку для флегматика

характерны такие черты, как отсутствие прямого подтверждения

реакции на стимул. У них недостаточно развит уровень

комммуникативности, недостаточно уделяется внимание требовательности,

так как особенности нервной системы флегматика говорят о такой

особенности как инертность нервных процессов.

6,7% менеджеров - меланхоликов характеризуется либеральным

стилем руководства (низкая работоспособность, активность, переживания),

что вполне может характеризовать меланхолика как либерального

руководителя, так как руководитель - либерал нуждается в

развитом уровне компетенции в общении, а также в определенной

пластичности, уровне социальной адаптации к меняющимся условиям

внешней среды.

Список используемой литературы.

1. Абчук В. «Азбука менеджмента». СПб. СОЮЗ 1998г. 154с.

2. Аверьянов Б.И «Путь к звездам отеля» Сочи. 2000г. – 231с.

3. Анисимов О.С, Деркач А.А «Основы общей и управленческой

акмеологии». – М.- Новгород: Изд-во С.Е.Т.,1995г.

4. Беляцкий Н.П. «Техника работы менеджера». Уч.пособие. МН:. 1998г.

282с.

5. Берулава М.Н. «Психология и педагогика менеджмента». Уч.пособие

Бийск. НИЦ БиГПИ 1995г.

6. «Бизнес» – международный журнал для менеджеров.

7. Бизюкова И.В «Кадры: подбор и оценка». – М,: Московский рабочий

1984г.

8. Браймер Р.А. «Основы управления в индустрии гостеприимства». Пер. с

англ. М:. Аспект Пресс 1995г. 525с.

9. Вершигора Е.Е. «Менеджмент». Уч.пособие – 2-ое изд.перераб. и

дополн. – М:. ИНФРА – М, 2001г. 283с.

10. Дубинина Т.И., Яворская А.О. «Зарубежный опыт малых гостиниц» /

Методич.мат-лы. Вып.№3 1997г. – 154с.

11. Кабушкин Н.И, Бондаренко Г.А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов».

Уч.пособие. МН:, БГЭУ. 1997г. 370с.

12. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Уч.пособие 4-ое изд. МН:, Новое

издание 2001г. – 336с.

13. Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма». Уч.пособие МН:, БГЭУ 1992г.

14. Карпов А.В. «Процессы принятия решений структуры управленческой

деятельности» // Психологический журнал Т 21, №1 2000г. стр. 63

–77.

15. Кречмер Э. «Строение тела и характер». М:, Педагогика – Пресс

(Серия «Психология: Классические труды). 1995г. 608с.

16. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент» М:, 1995г 284с.

17. Лебедев О.Т, Каньковская А.Р «Основы менеджмента». Уч.пособие под

ред.д-ра эконом.наук.проф. Лебедева О.Т. Изд. 2-ое дополн –

Дизайн.обл Андреев А.С – Спб:, ИД «МиМ» 1998г. – 192с.

18. «Международное гостиничное хозяйство». Уч. Под. ред. проф.д-ра

эконом наук Чудновского А.Д. – М:, Ассоциация авторов и издателей

«ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС 2000г.

19. «Международное гостиничное хозяйство» / По материалам зарубежных

публикаций – М:, Высшая коммерческая школа по иностранному туризму.

1992г.

20. Мерлен В.С. «Психология индивидуальности». Изб.труды – М.: Воронеж.

Изд-во «Ин-т практической психологии. НПО «МОДЭК» Психология

отечества. 1996г. 448с.

21. Михайлов Г. Статья «Мотивация как функция управления» //

Прикладная психология и психоанализ» №2 2002г. стр. 15 – 30.

22. Переверзева И.А. «Проблемы доверия в сфере бизнеса»//

Иностранная психология, 12/2000 стр. 84 – 93.

23. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Под ред.

Райгородской Д.Я. Уч.пособие – Самара. Изд.дом «БАХРАХ» 1998г. 672с.

24. Психология личности в трудах отечественных психологов. Составитель:

Куликов Л.В. СПб:, Изд-во Питер 2000г. 480с.

25. Психология. Словарь./ Под обш.ред. П.Р.Петровского М.Г.Ярошевского –

2-ое изд.иапр.и дополн – М:, Политиздат 1990г. 494с.

26. Рубинштейн С.Л. «Основы общей психологии», СПб:, Питер 1998г. (

Серия «Мастера психологии») 688с.

27. Сапрунова В. «Туризм: эволюция, структура, маркетинг» - М:, Ось –

89, 1998г.

28. Симонов В.П, Ершов П.М «Темперамент, характер, личность» М.: Наука.

(Серия «От молекулы до организма»). 1984г. 161с.

29. Соловьев Б.Л, Толстова А.А. «Менеджмент гостеприимства» - М:, Аспект

Пресс – 1995г.

30. Столяренко Л.Д, Самыгин С.И. «Психология управления». Уч.пособие.-

Ростов н\Д.: Изд-во «Феникс», 1997г. 512с.

31. Стреляу Я. «Роль темперамента в психическом развитии».

32. Угланова Е.Б. «Основы управления в индустрии гостеприимства». М:,

Аспект Пресс – 1995г.

33. Фахутдинов Р.А. «Производственный менеджмент». Уч. М:, ЮНИТА 1997г.

34. Чернышев В.Н., Двинин А.П. «Человек и персонал в управлении» СПб:,

Энергоатомиздат 1997г.

Страницы: 1, 2, 3