Ответы на вопросы государственного экзамена

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций

управления;

структура организации определяет права и обязанности (полномочия и

ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее

выживание и процветание;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет

организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество

труда коллектива.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся

на двух более общих классификациях организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура -

это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем

соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения

полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна

приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов

коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т.д.

Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках

формальной структуры.

Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных

структур (формальных). Это понятия механистических и органических структур

управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие

структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого

деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры,

позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная

структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности,

формализации, централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации

различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций

(дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень

дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности

(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более

формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней

действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является

степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от

того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,

дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть

структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой

управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные

структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами

деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит

между этими двумя крайними положениями.

ВОПРОС №31.

ВИДЫ СВЯЗЕЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ административного УПРАВЛЕНИЯ.

ЭЛЕМЕНТЫ И ЗВЕНЬЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОТНОШЕНИя МЕЖДУ ОРГАНАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя РЕАЛИЗУЮТСя чЕРЕЗ СВяЗИ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И РАБОТНИКОВ. ОТНОШЕНИя УПРАВЛЕНИя ВНЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СВяЗЕЙ

НЕВОЗМОЖНЫ.

Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными отношениями, не

обеспечивают достижение целей системы. Поскольку каждая связь требует

затрат энергии или ресурсов, то наличие связей, нерегулируемых

упорядоченными отношениями, приводит к снижению эффективности

функционирования системы.

Связи:

По природе возникновения: прямые и обратные.

По направлению, обусловленному взаимным расположением органов

управления в структурной иерархии: горизонтальные и вертикальные.

По характеру воздействия органов друг на друга: линейные

функциональные.

От того, как складываются в системе отношения и связи между ее органами

в значительной мере зависит распределение выполняемых ими функций. Следует

разделять понятия функций управления и функций отдельных органов

управления. Если содержание и объем функций управления системой стабильны

по отношению к структуре и зависят от содержания и структуры целей системы,

а также применяемых технических средств и методов управления, то их

разделение между подразделениями и работниками непосредственно связано с

упорядоченностью отношений и связей.

Все подразделения аппарата управления называются звеньями

организационной структуры.

Важно не смешивать понятия «уровень» и «звено» и точно определять, к

какому уровню управления относится каждое звено. Поэтому правомерно

употреблять термины «звенья среднего(высшего) уровня управления» и избегать

терминов «высшее звено управления», где смешаны оба понятия, а также не

употреблять термин типа «двухзвенная структура».

ОТНОШЕНИЯ и СВЯЗЬ - разные понятия.

Отношения - свойство каждой пары взаимодействующих элементов,

обусловленное их целями и ролями в процессе принятия решений, которое

определяет характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленном

функционировании.

Связь - как форма проявления отношений в системе управления

представляет собой процесс целенаправленного обмена элементов информацией,

носителями или генераторами которой они являются.

Состав связей компонентов системы, классифицированных по характеру и

содержанию и действующих соответственно сложившемуся в структуре

распределению полномочий, характеризует ОРГАНИЗАЦИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению

к целям системы и структуре процесса принятия решений, определяет

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ.

Состав связей объективно вытекает из целей системы управления, свойств

ее органов и характера отношений между ними.

Последовательность связей может быть достаточно разнообразной и зависит

от субъективного выбора и объективных условий (ограничения ресурсов,

внешние воздействия).

Органы могут находиться в отношениях:

соподчинения - принадлежат одному уровню структуры;

распорядительства - подчинения (принадлежат разным уровням).

ВОПРОС №32.

МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все

элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления - это организационно обособленный,

самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования

является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами

имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую

определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями

иерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характер

последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая

верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает

связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно

общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими

особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и

эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным

элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики

департаментации и формирование всего комплекса организационных структур -

также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже

процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев

в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости

реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях

организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший

фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных

его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие

управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,

делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность

и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели

управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и

некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры

управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она

обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,

можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций

управления;

структура организации определяет права и обязанности (полномочия и

ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее

выживание и процветание;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет

организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество

труда коллектива.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся

на двух более общих классификациях организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура -

это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем

соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения

полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна

приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов

коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т.д.

Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках

формальной структуры.

Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных

структур (формальных). Это понятия механистических и органических структур

управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие

структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого

деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры,

позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная

структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности,

формализации, централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации

различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций

(дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень

дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности

(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более

формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней

действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является

степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от

того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,

дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть

структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой

управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные

структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами

деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит

между этими двумя крайними положениями.

В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех

компонентов - сложности, формализации и централизации структуры делятся на

две группы: механистических и органических структур.

Механистическая организационная структура характеризуется большой

сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой

степенью ответственности; ограниченной информационной сетью; низким уровнем

участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура (органистическая), более простая, имеет широкую

информационную сеть, менее формализована. Управление в органических

структурах децентрализовано.

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия

или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является

гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число

управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в

принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической

структуре управления - партнерские, совещательные (в механистической это

приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая

общеобразовательная подготовка.

В литературе существует еще один термин для механистических структур -

бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных

характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более

того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой

этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была

разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных

условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности

управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных

целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного

руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных

решений с задачами организациями.

Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и

распространившаяся затем не только на производственные, но и на

общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию

труда, иерархию подчиненности, четкое определенные обязанности и

ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание

отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации служащего,

централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической

структуры организации совпадают с данной выше характеристикой

механистической структуры управления.

Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В

большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные

до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные,

линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой

эпоху индустриального развития общества.

Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых

стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в

значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка

носит качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в

условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и

структуры. Все большее внимание привлекают структуры органического,

адаптивного типа. Это матричные, программно-целевые, проектные, венчурные,

инновационные, бригадные управленческие модели.

Принцип действия.

Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму.

Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой

клетке, организму.

Организации, имеющие неформализованные структуры управления,

обеспечивают своим служащим большую свободу действий, а следовательно, и

большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.

ВОПРОС №33.

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВИДЫ, ДОСТОИНСТВА

И НЕДОСТАТКИ.

СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

К иерархическим структурам управления можно отнести линейные и линейно-

штабные организационные структуры.

Линейная структура. Понятие линейной структуры носит такое название

потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от

верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется

вышестоящему. Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности:

плоскую и многоуровневую. Линейная плоская структура имеет мало (2-3)

уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному

руководителю, она проста по форме. Линейная многоуровневая структура имеет

низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется

одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.

Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при

многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается

благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными,

большей удовлетворенностью тех и других результатами своего труда.

Линейно-штабная структура. Линейная структура действует эффективно до

тех пор, пока организация не является большой. С ростом фирмы у ее

руководства возникает потребность в привлечении специальных экспертов. Это

могут быть эксперты при президенте - советники, референты; юридические

службы, маркетологи, службы охраны труда, независимые контрольные органы.

Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-

штабной. Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся

функциональных сложностей организации.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего

связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут

ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные

отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей

системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют

функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная

служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени

воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как

правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются

отстаивать свой приоритет, что часто заканчивается серьезными конфликтами.

Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными

специалистами и имеющими право давать указания линейным руководителям.

Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.

Некоторые теоретики западного менеджмента рассматривают эти два типа

менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной

организации, при этом штабисты чувствуют себя элитой.

В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в

самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу

линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося

положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого

сокращения штабных подразделений или их служащих.

ВОПРОС №34.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все

элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления - это организационно обособленный,

самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования

является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами

имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую

определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями

иерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характер

последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая

верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает

связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно

общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими

особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и

эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным

элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики

департаментации и формирование всего комплекса организационных структур -

также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже

процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев

в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости

реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях

организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший

фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных

его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие

управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,

делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность

и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели

управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и

некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры

управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она

обеспечивает.

Возникает вопрос: почему существует много видов структур, Этот вопрос

можно поставить и в другом виде: какие факторы влияют на выбор той или иной

структуры.

В теории западного менеджмента можно выделить три группы таких

факторов.

1. Внутренние факторы:

- сложность;

- формализация;

- централизация;

- нормы управляемости.

2. Общие (внешние) факторы:

- стратегия организации;

- размер организации;

- технология (продукт);

- внешняя среда (сфера контроля).

3. Специальные факторы:

- эффект власти и контроля;

- компьютеризация информационных процессов.

Первая группа включает следующие характеристики менеджмента: сложность,

формализацию, централизацию, нормы управляемости. Вторую группу факторов,

влияющих на структуру и на ее выбор называют общими факторами. По отношению

к первым они являются в определенной степени внешними, или исходными.

Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это - стратегия фирмы,

вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

Группа внешних факторов:

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации

различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций

(дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень

дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности

(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более

формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней

действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является

степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от

того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,

дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть

структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой

управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные

структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами

деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит

между этими двумя крайними положениями.

В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех

компонентов - сложности, формализации и централизации структуры делятся на

две группы: механистических и органических структур.

К этим же показателям примыкает и характеристика «норма управляемости».

Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то число

подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 людьми.

Однако проблема нормы управляемости не столь проста.

Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента,

связанных с классическими функциональными структурами. От того, какое число

служащих находится в подчинении, зависит построение структуры - количество

уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой

структуре. Низкая норма контроля способствует более эффективной работе

служащих в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и

оказывается более дорогостоящей.

В современный период развития менеджмента все больше организаций

увеличивают норму управляемости до 10-12 человек. Это связано с упрощениями

линейной структуры или переходом на новые, адаптивные структуры.

Факторы второй группы являются исходными в выборе и формировании

организационной структуры фирмы.

Теоретики менеджмента отдают предпочтение отношению «стратегия -

структура».

3 вида стратегии: стратегия инноваций, стратегия на уменьшение затрат,

стратегия, включающая черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную

децентрализованную структуру. Фирмы со стратегией уменьшения затрат

нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм

имеет смешанную структуру.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с

рассмотренными выше характеристиками. Большая организация имеет сложную

структуру, большое число уровней и подразделений. Это - механистический тип

структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования

органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная

зависимость. В небольших фирмах управление централизовано и наоборот.

Влияние технологии производства на организационную структуру является

первостепенным фактором. Структура менеджмента конкретной организации

зависит от 2 характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости)

операций и вида продуктов.

Технологии, состоящие из стандартных операций, называются рутинными.

Они применяются при массовом производстве товаров.

Технологии изготовления штучных товаров, включающие большое

разнообразие операций, называются нерутинными. К нерутинным технологиям

также относят сложные, усовершенствованные технологии производства

высококачественных продуктов.

Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру, поскольку

повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и

вертикали.

Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические

структуры.

Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации вынуждены

осуществлять внутренние изменения, чтобы приспособиться к внешним факторам.

Распространенной является ситуация, когда фирмы действуют в условиях

реактивно - оперативных изменений внешней среды. Чтобы выжить в таких

условиях, фирмы вынуждены уделять большое внимание развитию адаптивных

внутренних структур. И чем менее предсказуема, более динамична и сложна

окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на

органические.

Фактор «власть - контроль» имеет свою специфику. Выбор той или иной

структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за

власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своих

отделов, чем фирмы.

Воздействие фактора «власть - контроль» настолько велико, что оно

является причиной того, что большое количество фирм имеет механистические

структуры, которые легче контролировать и которыми легче управлять.

ВОПРОС №35.

СОВРЕМЕННЫЕ ТИПЫ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ (ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ),

ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.

СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все

элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления - это организационно обособленный,

самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования

является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами

имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую

определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями

иерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характер

последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая

верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает

связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно

общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими

особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и

эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным

элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики

департаментации и формирование всего комплекса организационных структур -

также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже

процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев

в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости

реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях

организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший

фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных

его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие

управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,

делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность

и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели

управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и

некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры

управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она

обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,

можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций

управления;

структура организации определяет права и обязанности (полномочия и

ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее

выживание и процветание;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет

организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество

труда коллектива.

ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.

Иерархические организационные структуры (ОС) основаны на традиционном

подходе к управлению как структуре, которая создана, чтобы координировать и

контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача

главным образом по вертикали - приказы, правила, постановления идут сверху

вниз. Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу

обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за

несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и

каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен

справиться с общим руководством.

Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших

материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании

специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая

структура получила название проектной. Она называется также программно-

целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная или

клеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму виду

структур - органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная структура,

создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри

функционального подразделения. Ее члены - высококвалифицированные

специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного

проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов

уходит на прежние места в этом или других отделах, часть специалистов

переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17