Ответы на вопросы государственного экзамена

то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям -

руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа

работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать

внимание и усилия на разработке особо важных новых технологий, продуктов и

т.п., т.е. на инновациях.

Существенной особенностью организационного процесса в проектной

структуре является установление как правило более тесных и дружеских связей

в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные

дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но

такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов

коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и

человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы

каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-

целевых) структур - адхократические организационные структуры. Термин

происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для

данной цели.

История создания и названия адхократических групп относится к периоду 2

мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложных

военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности

работ. Типичный пример такой структуры - работа коллектива американских

ученых над проектом создания атомной бомбы (проект «Манхеттен»). Группа

была изолирована от общества - находилась в пустыне, в недоступном месте и

подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода

адхократические структуры, естественно, существовали и в СССР.

В гражданской индустрии адхократические структуры возникли

первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с

разработкой принципиально новых идей.

В современном менеджменте чаще используются термины «проектный» и

«программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп,

характерные для экстремальной обстановки, в значительной мере сменились на

партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы.

Современные проектные структуры почти не формализованы, не имеют строгой

иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям

извне.

Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая

широкое распространение матричная структура. Она представляет собой

комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.

Матричные структуры появились в 50-60-х гг. В небольших по размеру

авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно

использовать чисто проектную структуру. Были проведены эксперименты по

наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид

матрицы, состоящей из клеток. Ряд исследователей называет такую структуру

клеточной.

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела

(функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проету).

Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному

проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение

передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела

принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и

осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула

разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными,

возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей

может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон:

функциональным руководителем или ответственным за проект.

У менеджеров в матричных организациях сложная жизнь. Хотя они отвечают

за свои проекты, они часто не имеют формальной власти над людьми,

работающими в их командах. Такое случается даже чаще, чем в бюрократических

организациях. Как им приходится руководить, В организациях их часто

называют «вдохновителями». Иными словами, их деятельность сводится к

созданию обстановки энтузиазма в группе и передаче информации, а также

поддержанию микроклимата. Они вдохновляют команду, но никогда не имеют

реальной власти над своими подчиненными. Эта реальная власть принадлежит

функциональной структуре.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и

внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное

балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии

ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами,

прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические

тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов;

как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократичных

норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет свои недостатки. Она

представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные

конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее

руководителей. Мы упоминали это факт выше как факт возможной борьбы за

власть между функциональными руководителями и руководителями проектов.

Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и

людей, работающих в их подчинении. Комфорт бюрократической предсказуемости

может смениться в организации с матричной структурой на ощущение

незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются

настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в

последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые,

более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что

использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих

условиях:

разрабатываемый проект должен быть уникальным. Работа над ним не должна

носить рутинный характер;

частая смена ассортимента или технологии;

работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как

только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в

обычные функциональные отделы;

решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей

членов группы.

ВОПРОС №37.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИвИДУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАБОчИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИя:

1. принцип соответствия функций, задач и обязанностей физическим

возможностям работника;

2. принцип надлежащей деятельности, т.е. точная деятельностная

характеристика;

3. принцип определения показателей;

4. принцип значимости;

5. принцип равномерности стимулов и санкций;

6. принцип самовыражения.

ВОПРОС №39.

ПОНЯТИЕ О ДИСФУНКЦИИ В административном УПРАВЛЕНИИ.

ФУНКЦИя - НЕОТЪЕМЛЕМОЕ СВОЙСТВО СИСТЕМЫ, СПЕЦИФИчЕСКИЙ ВИД

УПРАВЛЕНчЕСКОЙ ДЕяТЕЛЬНОСТИ, ПРЕДНАЗНАчЕННЫЙ ДЛя ДОСТИЖЕНИя СИСТЕМОЙ СВОИХ

ЦЕЛЕЙ.

Соответственно, дисфункция - свойство системы, приводящее к

дезориентированию, разрушению организации, рассогласованию работы ее

внутренних элементов.

Любая функция может выступать в качестве дисфункции.

При этом дисфункция не всегда наносит вред системе, иногда она

позволяет перейти системе в более эффективное состояние.

Принцип Лешателье - если на любую систему, находящуюся в устойчивом

состоянии, подействует внешнее возмущение, то в системе произойдут такие

изменения, которые уменьшают результат его действия и вернут систему в

устойчивое состояние.

Если организационная культура организации не соответствует

организационной структуре, то структура выступает в качестве дисфункции.

Также в качестве дисфункции может выступать нарушенная коммуникация.

ВОПРОС №42.

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КУЛЬТУРЫ БЫВАЮТ:

1. ВЛАСТНАЯ.

Ориентация на индивидов, которые ориентированы на власть и

политические структуры. Контроль осуществляется из центра и характеризуется

больше неформальными сетями влияния, чем формальными процедурами.

Нехарактерна бюрократичность.

2. РОЛЕВАЯ.

Акцент на формальных правилах и ролях. Власть проявляется через них.

Характерны формальные процедуры. Индивидуумам дает ощущение уверенности,

стабильности, предсказуемости. Характеризуется бюрократичностью.

3. ЦЕЛЕВАЯ.

Ориентирована на решение конкретных задач, выполнение конкретной

работы, обеспечение результативности. Большое внимание уделяется ресурсам,

необходимым для решения задач организации. Хорошо приспосабливается к

изменениям, нацелена на клиента.

4. ЛИЧНОСТНАЯ.

В центре организации - индивидуум. Влияние разделено, иерархические

контрольные механизмы невозможны.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА:

управленческая деятельность ведется в политическом контексте:

отношения между политиками и должностными лицами; группы интересов и

департаменты).

ПРАВОВАЯ КУЛЬТУРА:

деятельность организации регулируется и регламентируется. Перемены не

могут быть быстро и легко осуществлены.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА:

правила, роли, власть.

РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА:

государственные учреждения втягиваются в рыночную конкуренцию

посредством контрактов и т.д.

Деловые организации сами во многом формируют окружающую их социальную

среду, концентрируя вокруг себя определенный состав населения.

ВОПРОС №43.

методы и методики управления временем.

ТИПЫ ВРЕМЕНИ:

1. Время, используемое по собственному усмотрению:

а) которое сам контролируешь;

б) которое предназначено для выполнения ключевых функций;

в) небольшие незаполненные промежутки времени.

2. Запрограммированное время:

а) которое контролируется другими (надо знать, сколько его);

б) необходимое для мотивации подчиненных.

Необходим контроль за использованием времени.

Способы экономии времени:

1. Заготовка шпаргалок (то, что надо сделать);

2. Умелое обращение с бумагами;

3. Эффективная коммуникация;

4. Использование телефонов:

- для информации;

- лучше звонить одному;

- планировать заранее;

- остановка собеседника.

5. Лучше самому прервать разговор, чем ждать, когда это сделает собеседник.

5. Общительность с людьми, не беречь время на вежливость.

6. Вовремя уходить.

7. Сделать дело и уйти.

8. Научиться говорить «нет».

9. Эффективно использовать промежутки времени.

Процедуры планирования времени:

1. Перечислить все, что должно быть сделано - действия, задачи, планируемые

цели;

2. Сгруппировать вопросы по типам;

3. Оценить эти группы в соответствие с приоритетом;

4. Оценить время, требуемое для выполнения;

5. По возможности планировать день накануне;

6. Выполнять пункты повестки дня по плану;

7. Контролировать выполнение составленного плана, корректируя нарушения;

8. Оценить полученные результаты, сравнить с задачей;

9. Продумать долговременные цели и намерения;

10. Начать с начала.

Причины потери времени:

1. Недостаточное разделение полномочий;

2. Длинные заседания;

3. Плохое планирование;

4. Откладывание со дня на день;

5. Чрезмерное стремление к совершенству;

6. Прерывающие моменты (звонки, визиты).

ВОПРОС №44.

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ВСТРЕЧ И СОВЕЩАНИЙ.

1. УСЛОВЛИВАЮТСя О ВСТРЕчЕ НЕ МЕНЕЕ, чЕМ ЗА 2-3 ДНя, ЗАРАНЕЕ УТОчНИВ

ВОПРОСЫ И ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ВСТРЕчИ. СТОРОНЫ ДОГОВАРИВАЮТСя О МАТЕРИАЛАХ,

НЕОБХОДИМЫХ ДЛя ОБСУЖДЕНИя, ОБ ИТОГОВЫХ ДОКУМЕНТАХ. ВРЕМя НАчАЛА

ПЕРЕГОВОРОВ НУЖНО СОБЛЮДАТЬ НЕУКОСНИТЕЛЬНО.

2. Деловые встречи проводятся в специально отведенном и приспособленном

месте. Перед каждым участником должна быть табличка, не должно быть

нехватки мест. На столах должна лежать бумага и письменные

принадлежности, прохладительные напитки. Организацию проведения встречи

берет на себя сторона-инициатор.

3. Необходимо максимально сужать круг участников:

- непосредственно затрагиваемые решениями совещания;

- располагающие специальными знаниями;

- исполняющие решения;

- имеющие опыт решения аналогичных проблем;

- опытные советники, люди, умеющие вести совещание, решать

проблемы.

4. Предварительно определяются цели совещания и пункты повестки:

- выступления;

- подготовка решений;

- устранение проблемы (снятие вопросов);

- информация с указанием времени, необходимого для обсуждения тем.

5. Начинать нужно вовремя. Нужна уверенность в успешном ходе совещания:

- согласовать с участниками правила совместной работы (порядок

принятия решений);

- поручить одному из участников ведение протокола;

- распознать критические пункты в дискуссии: разговоры на

отвлеченные темы, поспешные выводы;

- перепроверять в ходе переговоров, как достигаются поставленные

цели: анализ проблем, альтернативные решения, поиск итоговых

решений;

- повторное принятие решения и согласование мер для того, чтобы

заручиться поддержкой участников и исключить разногласия;

- в конце подвести итоги и пояснить что, кем и когда должно быть

сделано;

- завершить совещание в точно назначенное время;

- ! При планировании установленные приоритеты обсуждаются всегда

вначале;

- завершать совещания нужно на позитивной ноте;

6. После совещания:

- вернуться к ходу и результатам совещания путем опроса участников

(были ли достаточно ясны цели, соблюдалась ли повестка дня,

регламент, получили ли участники вовремя материалы и повестку

дня);

- составить итоговый протокол через 24 или 48 часов;

- укороченный протокол с важнейшими данными и результатами должен

быть уже в конце заседания;

- нужно контролировать выполнение принятых решений;

- невыполнение задачи должно стать первым пунктом повестки

следующего совещания.

ВОПРОС №45.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ТЕЛЕФОННЫХ переГОВОРОВ.

СПЕЦИФИКА РАБОТЫ В ДАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СОСТОИТ В ТОМ, чТО В ОСНОВНОМ

ПРИХОДИТСя РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ, КОТОРУЮ ВЫ ПОЛУ- чАЕТЕ ОТ ЛЮДЕЙ:

КЛИЕНТОВ, ПОСЕТИТЕЛЕЙ, ПАРТНЕРОВ, КОЛЛЕГ И Т.Д. ЭТУ ИНФОРМАЦИЮ ВЫ МОЖЕТЕ

ПОЛУчИТЬ НЕПОСРЕДСТВЕННО, ИЗ ЛИчНОГО ОБЩЕНИя ИЛИ БЛАГОДАРя ТЕЛЕФОННОМУ

ЗВОНКУ. ВСя СЛОЖНОСТЬ ЗАКЛЮчАЕТСя В ТОМ, чТОБЫ ИНФОРМАЦИя БЫЛА УДОБНО

"ЗАПАКОВАНА", чТОБЫ В ЛЮБОЙ НУЖНЫЙ МОМЕНТ ЕЕ МОЖНО БЫЛО БЫСТРО

"РАСПАКОВАТЬ" НЕ ТОЛЬКО ВАМ, НО И ЛЮБОМУ ДРУГОМУ чЛЕНУ ОРГАНИЗАЦИИ.

Попытаемся рассмотреть некоторые варианты оптимальной работы с

информацией и эффективными способами ее "упаковки-распаковки".

РАБОТА С ТЕЛЕФОНОМ

Каждый, кто тебе звонит по телефону, убежден в том, что он -

единственный и нет вопроса более важного, чем у него. Он уверен в том, что

ты можешь слушать только его весь рабочий день. И если ты попытаешься

разубедить такого человека, ограничить время разговора или вообще

уклониться, во-первых, он не поймет тебя, а во-вторых, трудно предвидеть, к

каким последствиям может привести твой отказ.

Стоит принять за правило: если звонит клиент, то он всегда прав. Он,

действительно, единственный и главный. И для тебя и для фирмы нет вопроса

более важного, чем у него. Клиента не интересуют трудности и проблемы вашей

организации. Единственный его вопрос заключается в следующем: "Что это дает

мне?".

Поэтому с самого начала нужно определить - ваше дело приспособиться к

клиенту. И поэтому на первом же этапе нужно уважение к поведению клиента и

понимание его. Есть только один человек, который обладает действительным

знанием о потребителе услуг вашей фирмы и рынке - это покупатель ваших

услуг. Только задавая вопросы покупателю, наблюдая за ним, стараясь понять

его поведение, мы можем выяснить, что он за человек, что он покупает, как

использует свои приобретения, что ожидает, что ценит и т.д. Цель бизнеса

состоит в создании покупателя. И только знания (за исключением случаев

абсолютной монополии) придают продукции любой фирмы ту лидирующую позицию,

на которой, в конечном счете, и основывается успех и выживание.

Бизнес - это процесс превращения ресурсов, конкретных (отличных от

других) знаний в экономическую стоимость, поступающую на рынок.

На втором этапе необходимо понять, что клиент покупает не "товар".

Платят за удовлетворение как таковое. Потребность может быть одна и та же,

но формы удовлетворения ее самые разнообразные. И ваша задача, чтобы клиент

удовлетворил свои потребности именно теми услугами, тем товаром, который

предлагаете ему именно вы, ваша фирма.

Позиционирование - это создание и поддержание (воспроизводство)

понятного клиентам образа, имиджа удовлетворения его потребности, это

разъяснение клиенту преимуществ такого способа удовлетворения его

потребности, который предлагаете ему вы. Если услуги вашей фирмы

непозиционированы, значит они непонятны покупателю. На вашу долю приходится

очень большая часть работы по позиционированию услуг фирмы.

Если не сделать позиционирования, то это за вас сделают ваши

конкуренты. А могут ли конкуренты сделать положительный имидж вашей фирмы?

Выбор здесь не: создавать имидж или не создавать? Выбор заключается в том,

кем создан имидж: вами, вашими конкурентами или он вырос как сорная трава?

Как это сделать в коротком телефонном разговоре с потенциальным

клиентом?

ЕСЛИ ЗВОНИШЬ ТЫ

1. До разговора:

- Подумай, так ли необходим этот разговор.

- Определи его цель.

- Имей под рукой бумагу, карандаш, бланк телефонного звонка, а

также календарь и нужные для разговора материалы.

2. Во время разговора:

- Сняв трубку, представься: фамилия, имя, отчество, отдел,

- организация (город, страна).

- Говори прямо в трубку.

- Произноси слова четко.

- Выясни, с тем ли ты говоришь, кто тебе нужен.

- Спроси, есть ли у собеседника время на разговор или лучше

перезвонить попозже.

- Постарайся создать положительное настроение.

- Не возражай "в лоб", если желаешь добиться благоприятного исхода

разговора.

- Внимательно слушай собеседника, не прерывай его.

- Говори спокойным голосом, не кричи.

- Попробуй придать своему голосу приятную интонацию.

- Чаще улыбайся. Собеседник этого не видит, но чувствует.

- Избегай монотонности, меняй темп и интонацию разговора.

- Не говори слишком быстро или медленно, попробуй "подстроиться"

под темп собеседника.

- Не переоценивай способности собеседника понять специальную

терминологию.

- Избегай жаргона.

- Используй паузы.

- Если собеседник не понимает, не раздражайся и не повторяй

сказанное теми же словами, найди новые.

- В конце разговора уточни: кто и что дальше будет делать.

3. После разговора:

- Спроси у себя: сказано ли все нужное? Достигнута ли поставленная

цель?

- Не следует ли кому-либо передать это сообщение?

- Если это необходимо, не откладывая, передай это сообщение.

- Убедись в том, что сообщение принято.

- Точно запиши итог разговора - о чем договорился с собеседником.

- Запиши, что ты обещал сделать.

- Сделай необходимые заметки в ежедневнике.

ЗВОНИТЬ ИЛИ НЕ ЗВОНИТЬ?

1. "Мелкие" телефонные звонки, которые приходится делать в течение

одного или нескольких рабочих дней, делай в то время, когда они не могут

нарушить ход работы.

2. Используй "холостые" промежутки времени и другие паузы между делами

и совещаниями, чтобы сделать нужные звонки.

3. Пользуйся телефоном антициклично, то есть не в рабочие часы пик.

4. Позаботься о выборе правильного момента для своего разговора:

1) Выясни самое лучшее время для звонка, чтобы не отрывать

партнера от дела. Лучше установить это время в конце телефонного

разговора или при личной встрече.

2) Предупреждай о своем звонке заблаговременно. Многие из твоих

партнеров будут ждать твоего звонка, если ты заранее укажешь точное

время. Ты сэкономишь их и свое время (деньги) и ускоришь решение

проблемы.

3) Наиболее благоприятное для телефонных звонков время - с 8.00

до 9.30, с 13.30 до 14.00, после 16.30. В другие часы длительность

решения вопроса по телефону почти удваивается и твой партнер может

немедленно взять трубку примерно в 50% случаев.

5. Перед каждым звонком ответь себе на следующие вопросы:

1) имеется ли однозначная потребность говорить?

- хочу ли я просто поддержать контакт, обменяться мнением

коллегой?

- хочу ли я кое-что вспомнить или установить контакт?

- хочу ли я получить информацию или передать ее?

- хочу ли я поделиться идеей и попросить оценить ее?

- хочу ли я убедить другого в своих намерениях и ближе

познкомить со своими проектами?

2) обязательно ли знать ответ партнера?

3) нельзя ли увидеть партнера (абонента) без звонка?

6. Предварительные соображения, которые не приводят к телефонному

разговору, ценнее, чем телефонный звонок без цели или результата.

7. Настройся на партнера и сконцентрируйся на ведении разговора.

Здесь мы подходим к самому главному в работе менеджера: планированию.

Работа начинается с планирования рабочего дня. Пока мы возьмем только один

аспект планирования - телефонные звонки. Можно ли укротить телефонную

стихию? Попробуем.

Прежде всего "телефонный блок". Выбери один-два временных промежутка,

например ближе к полудню или к вечеру, когда ты сможешь вести все свои

телефонные разговоры последовательно (все вместе) или сериями,

предварительно подготовившись к ним.

Вместо многочисленных разрозненных звонков тебе надо лишь один раз

подготовиться к однородной работе. Но следи за тем, чтобы "телефонные

блоки" были не слишком продолжительными (примерно 30 минут), иначе телефон

будет постоянно занят и звонящие тебе потеряют терпение. Метод "телефонный

блок" гарантирует не бессистемные разговоры "между прочим", а нацеленные,

планомерные и потому более эффективные.

И не будут мешать входящие звонки, поскольку вы заблокируете свою

линию. Если заранее определить цель разговора, то сразу можно начать

обсуждение важных вещей. Не нужно тратить время на поспешный поиск

необходимых документов , поскольку все уже заранее приведено в порядок. Это

помогает сэкономить много времени.

ПОДГОТОВКА ТЕЛЕФОННОГО ЗВОНКА

Цели

1. Кому я хочу позвонить (фамилия, подразделение, N телефона)

2. Чего я хочу достичь (установить общие и промежуточные цели

разговора)

3. Когда я хочу позвонить (в утренние часы, в скользящее время, в

обеденное время, в конце дня)

4. Какие вопросы я хочу задать (записать основные пункты)

Документация

5. Какие документы мне потребуются (картотека клиентуры,

корреспонденция, обзор, отчет и т.п.)

6. Какие документы потребуются моему партнеру (корреспонденция,

проспекты и т.п.)

Телефон наиболее часто используется в деловом мире и наиболее часто

дает также поводы для недоразумений. Приучите себя к тому, чтобы составлять

запись всех важных разговоров.

Есть различные варианты фиксации, "упаковки" информации, получаемой

при помощи телефона. Предлагаю вашему вниманию бланки телефонный звонков.

Попробуем эту форму работы.

Выгоды. Предложить к совместному обсуждению.

Бланк телефонного разговора - важный документ (доказательного

характера) для последующей работы, важный источник информации для

исследований перспективных направлений бизнеса.

Основная цель всех разговоров по телефону - получение полной и точной

информации, исключающей повторные уточнения. Что мешает этому? Во-первых,

неумение так задавать вопросы, чтобы информация была полной. Во-вторых,

барьеры коммуникаций, которые искажают смысл и ведут к потерям информации.

ВОПРОС №46.

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ И МЕТОДЫ ИЗ РАЗРЕШЕНИЯ.

1 ТИП - КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ - УчАСТНИКИ ПО РАЗНОМУ ВИДяТ ЖЕЛАЕМОЕ СОСТОяНИЕ

ОБЪЕКТА В БУДУЩЕМ.

2 тип - конфликт познания - расхождение взглядов, идей, мыслей по

решаемой проблеме.

3 тип - чувственный конфликт - у участников различны чувства и эмоции,

лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Источниками конфликтов могут служить:

дефицит ресурсов,

взаимозависимость задач,

ортодоксальность управления,

недостаток самостоятельности,

неудовлетворительные коммуникации.

Исходя из уровней орг. взаимодействия можно выделить 5 уровней

конфликтов:

1. внутриличностный конфликт: возникает внутри индивида. По природе может

быть конфликтом целей - индивид пытается достигнуть взаимоисключающие

цели; конфликт познания - индивид признает несостоятельность своих

мыслей, ценностей, поведения;

2. межличностный конфликт - два и более индивида, проявляется как

столкновение личностей по поводу целей, познания, в чувственном плане;

3. внутригрупповой конфликт - столкновение между частями и членами группы.

Может возникнуть в результате изменения баланса сил в группе: смена

руководства, появление неформального лидера;

4. межгрупповой конфликт - противостояние 2-х или более групп в

организации. Противостояние может носить профессионально -

производственную, социальную или эмоциональную основу.

5. внутриорганизационный конфликт - возникает на почве того, как были

спроектированы отдельные работы или организация в целом, как формально

разделена власть в организации.

Существуют 4 разновидности:

- вертикальный конфликт - между уровнями управления. Возникает по

поводу целей, власти, коммуникационной культуры;

- горизонтальный конфликт - равные по статусу части - конфликт целей;

- линейно-функциональный конфликт - носит познавательный и чувственный

характер. Разрешение связано с улучшением отношений между линейными

руководителями и специалистами через создание целевых групп;

- ролевой конфликт - двусмысленное восприятие роли - индивид

воспринимает неадекватно его роли, испытывая давление.

Методы разрешения.

Структурные:

- использование руководителем своего положения (приказ,

распоряжение);

- разведение частей организации по ресурсам, целям, средствам

или снижение их взаимозависимости;

- введение специального интеграционного механизма для

конфликтующих подразделений (общий зам. и т.д.);

- слияние подразделений и наделение их единой задачей.

Межличностные:

- уход от конфликта;

- разрешение конфликта силой;

- разрешение конфликта через сотрудничество;

- войти в положение другой стороны - стремление кооперироваться,

но без внесения в кооперацию сильного интереса;

- компромисс: учет интересов каждой стороны. Связан с

проведением переговоров, в ходе которых каждая сторона идет на

уступки.

Сама проблема конфликтов нового времени была поставлена впервые

достаточно научно Марксом, который указал на то, что конфликты между

основными классами общества выполняют роль источника его развития.

Далее развивалось 3 направления исследования конфликтов.

1. Психологическая основа (бихевиоризм).

2. Традиционно-классическое изучение конфликтов с позиций философии,

истории, социологии, политологии.

3. Прагматическое, основанное на структурно-функциональных теориях,

математизированный подход.

Боулдинг: «Конфликт - это ситуация, в которой стороны сообщают о

несовместимости их потенциальных позиций или состояний и стремятся

завладеть позицией, исключающей намерения другой стороны.

Конфликты возникают между: индивидуумами, группами, организациями.

Типология конфликтов по их уровню является только методом анализа и

проводится для их исследования.

1 уровень. Конфликты на уровне индивидуума, т.е. внутри индивидуума.

Обычно имеют психологическую основу. Источник конфликта - информация.

Столкновение информации с интересами, ценностями индивидуума.

2 уровень. Конфликты между индивидуумами. Обусловлены столкновением

интересов, обычно имеющих и социальную природу и социальные проявления.

3 уровень. Конфликты на уровне групп:

а) конфликты ролей членов групп;

б) конфликты внутри организаций, как конфликты принятия решений, т.е.

отражающие борьбу за власть, влияние в рамках данной организации. Эти

конфликты весьма подвержены влиянию конфликтов более высоких уровней;

в) конфликты между группами. Местом развертывания их может быть как

организация, так и общество в целом.

4 уровень. Конфликты на уровне систем и подсистем.

5. Конфликты на уровне общества.

5. Конфликты между обществами.

Конфликты также бывают:

Открытые, т.е. упорядоченные - для их решения имеются законные процедуры.

Различаются:

- по легальности существования - открытые и латентные;

- по направленности развития (субъекты-цели);

- по скорости (динамика протекания);

- по сложности и важности: главные, второстепенные, простые, сложные.

Когнитивные конфликты - конфликты, отражающие противоположные или

противоречивые точки зрения на события, факты. Протекают в форме:

дискуссий, диспутов, митингов, собраний, полемики.

Мотивационные конфликты - в основе лежит столкновение коренных интересов

сторон (ущемление интересов, применение методов насилия).

Классификация зон разногласий.

Зона наименьших разногласий: совпадение > 50% расхождение 20%;

Зона наиболее острых разногласий: расхождение >25%;

Зона латентного конфликта: расхождение достигает более 30% между

группами;

Зона открытого конфликта: расхождение от 30% до 50%.

Методы разрешения конфликтов.

Условиями продуктивного анализа конфликтов и их разрешения являются

прежде всего своевременное вскрытие конфликтов и привлечение к их

разрешению специалистов. Вскрытие конфликтов может быть гласным и негласным

- это зависит от обстановки в коллективе и организации в целом. В противном

случае конфликт, не получивший должного разрешения, продолжает существовать

и дестабилизирует обстановку. В авторитарной обстановке с жесткой

дисциплиной люди отличаются большей терпимостью к конфликтам, которые

решаются обычно за закрытыми дверями.

1. Компромисс. Обе стороны идут на взаимные уступки. Компромисс возможен

только в случае, если жизненные интересы и равенство сторон признается.

Заключение сделки зависит от фактической власти каждой стороны, а также

отсутствия у сторон цели уничтожить друг друга. Большое значение в

урегулировании конфликтов отводится лидерам. Роль остальных участников

должна сводится к поддержке элиты, а не к участию в конфликте.

2. Силовое разрешение:

а) увольнение лиц - источников конфликта;

б) запрещение легальной деятельности групп оппозиции;

в) ограничение доступа информации, способной вызвать конфликт;

г) расформирование конфликтной группы и т.д.

Забастовка как разновидность конфликта и механизм разрешения.

1. Создание конфликтной комиссии. Сопредседатели - имеющие вес 3 человека,

представляющие власть, администрацию и рабочих. Комиссия выносит

компромиссные решения.

2. Обращение к посредникам. Посредник - независимый эксперт. Посредник не

позволяет сторонам оскорблять друг друга и помогает обеспечить спокойный

диалог. Он выступает гарантом процесса поиска компромисса.

3. Участие государственных органов. Обычно к этому механизму прибегают,

когда первые два не дают результатов.

Действие: требование возобновить переговоры при другом составе

посредников и комиссии, иначе дело направляется в суд. Власть может

объявить забастовку незаконной и потребовать ее прекращения.

Забастовка является крайним средством и ей обязательно предшествует

процедура предварительного решения конфликта без остановки работы.

Законными считаются забастовки, если они объявлены после проведения

тайного голосования большинством голосов. Законные забастовки обеспечивают

защиту персонала от преследований администраций. Незаконные забастовки

предусматривают экономическую, уголовную, административную ответственность.

ВОПРОС №47.

принципы и ТЕХНОЛОГИЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ.

НАСТАВЛЕНИЯ ПО ИСКУССТВУ ЭФФЕКТИВНО СЛУШАТЬ

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение

свободы. Это часто называют создание разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и

действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит.

Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по

столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если

закрыть дверь?

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение

говорящего.

6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не

порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам

неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять

оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте.

Именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему,

что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым и последним,

ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17