Саморазвитие и менеджмент

менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового

общения, дано стать менеджером.

Развитие лидерского потенциала

Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая

утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера - дело

безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности

развиваются. Правда для этого необходимы определенные задатки

психофизиологического плана - острое внимание, хорошая память, склонность к

продуктивному мышлению и т. д. Такие задатки характерны для многих видов

деятельности коммуникативного профиля.

Лидерские способности и в особенности лидерское мастерство развиваются в

процессе целенаправленной деятельности.

Будучи назначенным или избранным на должность менеджера, молодой

руководитель должен ознакомиться с арсеналом знании, которыми должен

владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать

информация по вопросам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей

главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на

упорную кропотливую работу над собой. Здесь большую помощь могут оказать

материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т. д. Однако это

лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажировка,

которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В

основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства

известного социального психолога Курата Левина (1890 - 1947).

Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства развивается по шкале

между полярностями автократия невмешательство, сцепленными между собой

функцией демократии.

Диапазон стилей лидерства был так удачно схвачен К. Левиным, что оказался

фактически классическим. Ведь до сих пор все исследования по вопросам

стилей, несмотря на изобретательность отдельных авторов, вращаются вокруг

его идеи. В связи с этим практические тренировки по развитию лидерского

потенциала у менеджеров, целесообразно строить на основе модели К. Левина.

Вот некоторые на этот счет методические замечания.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное

предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он

склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль -

авторитарный (тоталитарный, автократической), демократический

(коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим

руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою

деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных

факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация. Так, авторитарный

стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис

руководители, а положение дел выходит из под контроля. Другие стили

лидерства, или руководства персоналом, не могут принести здесь никакой

пользы. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится

на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности,

порядок и дисциплина. Стиль невмешательства необходим в том случае, если

рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно

действовать на началах самоуправления. Названные стили вполне законны и

необходимы в каждой конкретной ситуации. Тем не менее, как показывают

наблюдения, частота применения указанных стилей разная. Наиболее

распространенным является демократический стиль. Чтобы стать и оставаться

лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой

стиль своей деятельности, потребность в котором ощущают его подчиненные. В

связи с этим необходимо выявить свои наклонности к стилям взаимодействия с

людьми. Для этой цели предлагается несложный тест: Стиль руководства.

Тест: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.

Перед Вами 20 утверждений. Оцените в 5 балльной системе, как часто Вы

поступаете, когда Вам приходится взаимодействовать с другими людьми

|N |Действия |Часто Редк|

| | |о |

|1 |Указываете людям, что надо делать |54321 |

|2 |Выслушиваете мнения других людей |54321 |

|3 |Даете возможность другим участвовать в принятии |54321 |

| |решений | |

|4 |Даете возможность другим действовать |54321 |

| |самостоятельно | |

|5 |Настойчиво объясняете как и что надо делать |54321 |

|6 |Обучаете людей умению работать |54321 |

|7 |Советуетесь с другими |54321 |

|8 |Не мешаете другим работать |54321 |

|9 |Указываете, когда надо работать |54321 |

|10 |Учитываете успехи других |54321 |

|11 |Поддерживаете инициативу |54321 |

|12 |Не вмешиваетесь в процесс определения целей |54321 |

| |деятельности другими | |

|13 |Показываете как надо работать |54321 |

|14 |Иногда даете возможность другим принимать |54321 |

| |участие в обдумывании проблемы | |

|15 |Внимательно выслушиваете собеседников |54321 |

|16 |Если вмешиваетесь в дела других, то по деловому |54321 |

|17 |Мнения других не разделяете |54321 |

|18 |Прилагаете усилия с целью улаживания разногласий|54321 |

|19 |Стараетесь улаживать разногласия |54321 |

|20 |Считаете, что каждый должен применять свой |54321 |

| |талант как может | |

Обработка результатов:

А. Действия 1, 5, 9, 13, 17 - указывают на приверженность к директивному

стилю.

Б. Действия 3,7,11,15,19 - свидетельствуют о приверженности к

коллегиальному стилю.

Б. Действия 4,8,12,16,20 - являются индикаторами невмешательства в

действия других людей.

Г. Действия 2,6,10,14,18 - дают основание судить о приверженности к

деловому стилю.

Оценка.

В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов; 20 и более баллов

свидетельствует о том, что испытуемый - приверженец стиля А, Б, В или Г.

Если в какой то группе набрано 12 ~ 14 баллов то это означает, что иногда

он склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.

Общий показатель (по всему тесту) в 70-80 баллов свидетельствует об

устремленности к взаимодействию с людьми. Показатель в 30-40 баллов

регистрирует пассивность человека в групповой деятельности.

ПОМНИТЕ!

РУКОВОДСТВО - ЭТО ИСКУССТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПОСРЕДСТВОМ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.

МЕНЕДЖЕР - ЛИДЕР РУКОВОДИТ ЛЮДЬМИ, ОСНОВЫВАЯ РУКОВОДСТВО НЕ СТОЛЬКО НА

ВЛАСТИ ПРИНУЖДЕНИЯ, СКОЛЬКО НА ВЛАСТИ, ОСНОВАННОЙ НА ЕГО ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВАХ,

АВТОРИТЕТЕ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ.

МЕНЕДЖЕР - ЛИДЕР РУКОВОДИТ НЕ ПОДЧИНЕННЫМИ, А ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМИ, РАЗДЕЛЯЮЩИМИ

ЕГО ЦЕННОСТИ, ВЗГЛЯДЫ, ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ.

Поведенческий подход к лидерству

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале

двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в

период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в

крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследованная

ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики

эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства , также

известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей

обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из

этих черт-это: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, опыт,

здравый смысл, инициативность, навык, социальное и экономическое

образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных

качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований они не

пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают

крупного лидера. Лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремление к

знаниям, надежностью, ответственностью, активностью. Однако отмечалось, что

в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные

качества. Учеными был сделан вывод .что не существует набора личных

качеств, который присутствует у всех руководителей. Структура личных

качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами,

деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства

или стилей поведения. Второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое

внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к

лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а

скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то,

что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, его основной

недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует

какой-то оптимальный стиль руководства. Позднее ученые делают вывод что

"оптимальный" стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли

выявить логического соотношения между личными качествами или поведением

руководителя с одной стороны, и эффективностью - с другой. Это не означает

что личные качества и поведение не имеют значение для руководства.

Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более

поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую

роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы

включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания,

требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя

информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному

подходу.

Современные ученые пытаются определить какие стили поведения и личные

качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их

исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют

различных организационных структур, так должны выбираться и различные

способы руководства в зависимости о характера конкретной ситуации. Это

означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по разному в

различных ситуациях.

Важный вклад поведенческой подхода в теорию лидерства заключается в том,

что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства,

т.е. того, как руководитель ведет себя с подчиненными. Стиль руководства в

контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по

отношению к подчиненным, чтобы оказать На них влияние и побрить их к

достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует

свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота о

человеческих отношениях или прежде всего, о выполнении задачи-все отражает

стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,

долей и задач. Каждый управляющий-это уникальная личность. обладающая рядом

способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то

конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с

какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко

применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной

системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и

либеральным (другая крайность), или это будет стиль, сосредоточенный на

работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель

обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в

случае необходимости без колебаний прибегает к этому Автократ намеренно

апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из

предположения, что это тот самый уровень, на котором он оперирует. Дуглас

МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки

автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X".

Согласно теории "Х":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают

работы.

2. У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности

предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Болыпе всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей необходимо использовать принуждение.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше

централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает

им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой

в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может

оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого

использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного

автократа.

Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и

благополучии подчиненных. Но он или она сохраняет за собой фактическую

власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот

руководитель, он или она простирает свой автократичный стиль дальше,

структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного

количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя работниках отличаются от

представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "Y".

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не

только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2 . Ели люди приобщены к организационным целям, они будут использовать

самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение являемся функцией вознаграждения, связанного с достижением

цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает

такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого

уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и

самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать

свою волю подчиненным.

Организация где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой

степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие

в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет

подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые

он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за

подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда

работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель

тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее

звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы долям

организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей

ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает. что люди мотивированы

потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и

самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более

привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию,

в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их

работа, по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени

демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные

понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения

или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы

открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобиться помощь,

они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться

этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую

роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы

организации выдавать им адекватную информацию и показывать как искать и:

оценивать альтернативные решения.

Руководство сосредоточение на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и

демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском

университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой

производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных

организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить

стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "X" и “У” МакГрегора

руководители групп с высокой и низкой производительностью

классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной

крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х"), до другой -

сосредоточенные на человеке (теория “У”).

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ.

Также известный как руководитель, ориентированный на задачу прежде всего

заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для

повышения производительности труда. Классическим примером руководителя,

сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу

по. техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые

перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения

потенциального выпуска продукции.

Первейшей заботой этого руководителя являются люди .Он или она

сосредотачивают внимание на повышение производительности труда путем

совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на

человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально

участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для

подразделения высокой уровень производительности труда. Он или она активно

считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их

профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль

руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества

в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль

руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях

способствовал повышению производительности труда. Позже ученые выявили, что

стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на

человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на

человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не

всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Двухмерная трактовка стилей руководства

Группа ученых в 1945 году проводила комплексное исследование в области

руководства и нашла серьезную ошибку в концепции разделения руководителей

на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они

обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно

демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой,

он может проявлять заботу и о человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет

одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой

поведение руководителя :классифицировалось по двум параметрам: структуре и

вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут

оказывать влияние на людей своим поведением, которое подразумевает такое

поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и

свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение,

которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня,

строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между

руководителем и подчиненными .Очень важно отметить, что уважение-это не

внешнее проявление типа "похлопывания по спине" .Приведу несколько самых

распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным.

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к

подчиненным.

|Структура |

|Распределяет производственные роли между |

|подчиненными. |

|Расписывает задания и объясняет требования к их |

|выполнению. |

|Планирует и составляет графики работ. |

|Разрабатывает подходы к выполнению работ. |

|Передает свое беспокойство о выполнении задания. |

|Внимание к подчиненным. |

|Участвует в двустороннем общении. |

|опускает участие подчиненных в принятии решения. |

|Общается в одобрительной и не угрожающей манере. |

|Дает возможность людям удовлетворить свои |

|потребности, связанные с работой |

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к

подчиненным и структурированию проблем.

|Низкая степень |Высокая степень |

|структурирования |структурирования |

|Высокая степень внимания к |Высокая степень внимания к |

|подчиненным |подчиненным |

|Низкая степень внимания к |Высокая степень внимания к |

|подчиненным |подчиненным |

|Низкая степень внимания к |Низкая степень внимания к |

|подчиненным |подчиненным |

Вопросы для самоконтроля:

1. Почему необходимы менеджеры – лидеры?

2. Оцените свои лидерские качества по шкале самооценки

3. Какие разновидности власти вы знаете?

4. Что такое лидерский потенциал?

5. Обладают ли руководители вашей организации лидерским потенциалом?

6. Что такое “поведенческий подход” к лидерству?

7. В чем суть ситуационного подхода к лидерству?

8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для вашей

организации?

9. Как осуществляется реализация стратегического плана?

Тема 11. Навыки менеджеров в области организации работы

Введение

Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнесы

1991 г., сказал, что обязал своими успехами в работе "командной и взаимному

доверию". Это не просто воздаяние долга вежливости своим коллегам. Вспомним

слова Хенди (Handy, 1976) "Группы должны создаваться. Одиночки должны

координироваться , а их способности и возможности выявляться и

объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такое

группы, Вы сможете только тогда, когда убедитесь, насколько трудно ими

управлять".

Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в

коллективе Вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что

смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Команда - основа организации

Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда

больше, чем группа. Для команды основными являются следующие признаки:

. она состоит из двух или белее человек;

. члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру

своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

. команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами

ее членов;

. для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с

другими командами и группами;

. команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру,

ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

. команда периодически оценивает свою эффективность;

Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты

отдельными ее членами, в силу ограниченности по времени и ресурсам, а так

же невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией.

Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные

положения. Работа в команде также позволяет "распараллелить" задачи между

ее членами, если необходимо успеть к установленному жесткому сроку.

Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и

между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься

развитием своих членов или организации, а также управлением процессами

изменении. В каких случаях целесообразнее уделять более пристальное

внимание процессам строительства команды, а не ограничиваться более

привычной работой в группах или, что еще проще, поодиночке?

Из общих соображений ясно, что чем неопределенней задача, тем нужнее

командный подход, особенно в тех случаях, когда необходимо удовлетворить

различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии

правительственных решений или при разработке технологической и

инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами

осуществляется на основе детального изучения научных данных. Если

экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то

компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами

сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Однако здесь встречаются свои опасности. Недостатком командного подхода

является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не

новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в саамом

подходе, когда решения проблем находится в результате обсуждения,

естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию

крайних, в том числе, возможно, и новаторских вариантов решения. Результат

определяется тем, насколько команда новаторская сама по себе: по составу,

нормам и ценностям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства

и оригинальности, в силу своего поведения стремиться к новаторскому

коллективному решению.

Различные внутренние и внешние факторы, влияющие на команду,

сгруппированы в следующей таблице:

|Предпочтительнее работа в одиночку или |Предпочтительнее работа в командах: |

|группах: | |

|• Для решения простых задач или |• Для решения сложных задач или |

|головоломок. |"проблем". |

|• Когда достаточно кооперация: |• Когда для решения необходим |

|• Когда свобода мнений ограничена. |консенсус. |

|• Когда задача решается срочно. |• Когда присутствует неопределенность |

|• Когда достаточно узок диапазон |и множественность вариантов решения. |

|компетентности. |• Когда необходима высокая самоотдача.|

|• При наличии неустранимого конфликта | |

|интересов участников. |• Когда требуется широкий диапазон |

|• Когда организация предпочитает |компетентности. |

|работу с частными люфами. |• При возможности реализации целей |

|• Когда необходим новаторский |членов команды. |

|результат. |• Когда организация предпочитает |

| |результаты командной работы для |

| |разработки перспективной стратегии. |

| |• Когда необходим разносторонний |

| |подход. |

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется

найти быстрое решение. На получение решения командой требуется больше

времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются

взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым

обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов

команды сложнее и не могут быть сведены к выполнению набора предписаний.

Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут

оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов

исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Что

мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей?

Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как

личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

[pic]

Рис.1. Внутренние, элементы эффективной команды.

В левой части рис. 1., заимствованного из книги, посвященной вопросам

лидерства (Адер, 1983), показаны основные составляющие командной

эффективности. К ним относятся: удовлетворение личных интересов членов

команды, успешное взаимодействие в команде и решение поставленных перед

командой задач. Эти элементы взаимосвязаны (поэтому на рисунке они показаны

перекрывающими), например, точное удовлетворение зависит не только от

успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а

также от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Но

большая часть энергии, если не вся, направляется на внешнюю задачу. Внешние

факторы показаны на рис.2.

[pic]

Рис. 2. Внешние факторы, влияющие на эффективность команды

.

Эффективность команды

Какова оптимальная численность команды? Наиболее разумным было бы иметь

команду как можно меньше со численности, однако достаточно большую, чтобы

компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты

общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к

беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению

ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности

команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что

подтверждается простым математическим соотношением: число возможных

персональных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь ввиду,

что каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его

участниками, становится очев;1здной с увеличением команды большая

предрасположенность к организационным трудностям.

Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать

всех членов команды. Более того, оказывается затруднительно достигнуть

консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда

учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать

появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам

команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 человек, в

которых прогрессивно нарастают потери времени и неэффективность

использования квалифицированных" участников. Если в вашей команде более 12

человек, целесообразно разбить ее на подгруппы, поручив каждой из них

выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Эффективность команды в значительной степени определяется личными

качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Важно как можно чаще

производить оценку соотношения между результатами работы. команды и

требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся

проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы

повышения квалификации и т.п. На рис. 3 представлен полезный способ оценки

сочетания "производственной" и "человеческой" компонент ("лиц") в работе

Вашей команды.

[pic]

Рис.3. Четыре лица команды.

Первые два "лица" относятся к внешней сфере деятельности и связаны:

. с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов

организации в соответствии с требованиями руководства вышестоящих

уровней (Л 1 );

. с поддержанием эффективных вне командных личных связей, способствующих

удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутри, так и вне

организации (Л 2);

. Остальные два "лица" относятся к внутри командной деятельности и

касаются:

. эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение

задач, связанных с достижением главных' целей (Л 3);

. поддержания духа участия в работе у всех членов команды (Л 4);

Команды руководителей высшего звена.

Уровни, необходимые для работы команд руководителей:

. хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценности и

стиля руководства друг друга;

. способности к открытой дискуссии без излишней щепетильности и

нервозности;

. большая степень взаимного доверия;

. терпимость к адекватному реагированию на замечания и критику

предполагает делать и принимать замечания, соблюдая объективность и не

переходя "на личности";

. высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении

согласованных решении, без проявления при этом излишней педантичности;

. способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные

вопросы.

Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с

учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для

рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди,

обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические

роли внутри нее.

Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей,

то их личные 'качества так же важны, как и их функциональные навыки.

Гольцен отмечает, необходимость достижения правильной пропорции "трудяг" и

"фантазеров" при создании команды. Далее он выдвигает следующие необходимые

условия:

1) Команды должны состоять из людей, обладающих надежной репутацией

'("street credibility") в своей организации. Команда - не свалка для

неудачников, даже интеллигентных.

2) В команде нужен "человек - кремень" (он или она), способный выдвинуть

возражения, с которыми команде, возможно, придется столкнуться позднее при

продаже ее идей.

3) В команде должен быть кто-то, умеющий конкретизировать идеи и делать

их доступными всем.

4) В команде необходим кто-то, способный "сделать так, чтобы это

случилось ("make it happen).

5) В команде нужен кто-то, уже "делавший это раньше" ("done it before").

В свою очередь Белбин выдвигает следующий список ролей в команде:

. исполнитель;

. координатор;

. формирователь;

. генератор идей;

. исследователь ресурсов;

. человек команды; завершающий работу.

Белбин рекомендует "доводить до совершенства" командные роли, наиболее

соответствующие нашим способностям, которые могут выполняться мастерски и

профессионально; "улучшать" роли, которые не вполне свойственны нам, но

которые надо иметь в резерве, и "избегать" чуждых нам ролей.

Белбин" считает, что самый быстрый и надежный способ изменить положение

дел в компании - это сменять руководителя. Лидерство или управление в

команде также важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой

зависит от ряда факторов: личности лидера и избран ного им стиля

управления, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящим

проекте, а также важности и срочности задачи.

Основные поведенческие типы.

Для результативности команды важны забота о ее членах и внимание к личным

взаимоотношениям. Как это связано с управлением деятельностью команды?

Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не

только по долгу службы. Повышение стандартов деятельности происходит, если

менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно

выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность

команды зависит от стереотипов поведения) связанных как с выполнением

задачи, так и с личными взаимоотношениями. В табл.2 приводится и поясняется

набор типов поведения, ориентированных на выполнение задач и личные

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14