Саморазвитие и менеджмент

усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер,

будучи механическим идиотом, способен манипулировать только с исчисляемыми

данными. В этом случае он гарантирует скорость точность и четкость. Он

способен производить действия с доселе неслыханными объемами информации.

Тем не менее количественное определению в основном поддаются внутренние

характеристики - затраты, производительность, истории болезни, отчетные

данные по учебному процессу и т.д. Однако адекватные данные о внешних

событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило,

попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решении. Это

происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации,

касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера.

Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только

приложить больше усилий по сбору статистических данных, а все остальное

сделал бы за нас компьютер. Все дело в том, что актуальные внешние события

зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному

определению. Их еще нельзя назвать "фактами". Ведь к фактам можно отнести

те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего

наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение,

необходимо прежде всего выработать концепцию. Для начала следует вычленить

из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, который

впоследствии подлежит наименованию и обсчету.

В качестве примера можно привести применение беременными женщинами

успокоительного средства под названием талидомит, что привело к рождению

детей с непоправимыми физическими отклонениями. К тому времени, когда врачи

в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа

детей-уродов имеет какую-то конкретную причину, помочь жертвам было уже

невозможно. В Соединенных Штатах эта трагедия не приняла серьезных

масштабов потому, что один врач сумел распознать качественные отклонения

при приеме талидомита, выражавшиеся в чуть заметном зуде и пощипывании

кожи. Врач соотнес этот сам по себе малозначащий симптом с совершенно

другим событием, имевшим место много лет назад, и пробил тревогу до того,

как женщины начали употреблять этот препарат.

Лепсовой автомобиль "Эдсел", выпущенный компанией "форд", может служить

не менее характерным примером. Перед тем как запустить эту машину в

производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все они

указывали на то, что "Эдсел" сумел завоевать популярность "в своей весовой

категории". Вместе с тем, ни одно статистическое исследование не могло

предсказать качественных изменений: поведение покупателя все в большей

степени стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К

тому времени, когда эта трансформация была квантифицирована, "Эдсел" уже

поступил на рынок, где и потерпел сокрушительное поражение от конкурирующих

автомобилей.

Следует учесть, что важны не сами тенденции, а их изменения. Это в

конечном итоге определяет успех или неудачу организации и ее деятельности.

Эти изменения необходимо познавать; их нельзя сосчитать, определить или

классифицировать. Классификации так или иначе производят ожидаемые

количественные показатели (как в случае с автомобилем "Эдсел"). Но,

полученные задним числом, они уже не могут соответствовать действительному

поведению субъекта. Компьютер - это логическая машина, и именно в этом

заключается ее сила и ограниченность. Важные внешние события невозможно

облечь в ту форму, в которой бы они стали доступны для обработки на

компьютере (или какой-либо другой системе). Человек же, не обладая

автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его

сила.

Вся беда в том, что многие управляющие все больше пренебрегают

информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в логику

компьютера и не могут быть выражены его языком. Они могут быть слепы ко

всему, что связано с восприятием (т. е. событиями), а не с фактами (т. е.

последствиями событий). Таким образом, огромный объем компьютерной

информации может препятствовать доступу к реальности. С течением времени

компьютер, будучи потенциально наиболее мощным инструментом в системе

управления, должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им

возможность уделяя больше времени внешним событиям. В краткосрочной же

перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться "электронного

диктата". Тенденция этого, к нашему глубокому сожалению, хорошо

просматриваются.

Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в

силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если

они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то

они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.

Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре

обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования.

Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов- до

тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным.

Зачем нужны эффективные управляющие?

Ответ на этот вопрос представляется самоочевидным. Но тогда почему

проблеме эффективности уделяется так мало внимания в наше время, когда

написаны целые горы книг и статей, казалось бы, по всем аспектам

деятельности работников управления?

Одна из причин невнимания к этой проблеме в том, что эффективность - это

особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках

организации. До недавнего времени в мире существовало немного таких

организаций.

От физического труда требуется результативность, производительность.

Иными словами, работник физического труда должен быть способен правильно

выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их

адекватность Деятельность работника физического труда всегда можно оценить

по количеству и качеству поддающейся определению и учету продукции, как,

например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять

результативность и качество физического трудя. Это помогло увеличить

производительность труда отдельного работника во много раз.

Раньше работник физического труда, будь то производственный рабочий или

солдат, превалировал во всех организациях. Потребность в эффективных

работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках

немногих администраторов, "начальников", раздающих приказы своим

подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю

трудоспособного населения, что их эффективность не ставилась под сомнение.

Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им

видеть то, что остальные постигали с большим трудом.

И такое положение вещей было характерно не только для производства и

армии. Сегодня нам кажется невероятным, что американское "правительство" во

времена Гражданской войны более ста лет назад .состояло всего лишь из

горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного

министра было менее пятидесяти человек, большинство из которых были не

"управляющие" и не политики, а служащие телеграфа. В начале нынешнего века

весь правительственный аппарат президента Теодора Рузвельта мог вполне

разместиться в одном из современных зданий на центральной улице в

Вашингтоне В медицинских учреждениях начала века не было "профессионалов

здравоохранения" - рентгенологов, лаборантов, диетологов, терапевтов,

специалистов по социальной адаптации и прочих специалистов, - без которых

невозможно себе представить современные больницы. Более того, на каждую

сотню пациентов в настоящее время приходится до 250 медицинских работников

разного профиля. Обслуживающий персонал больниц состоял из нескольких

медсестер, поваров, горничных и уборщиц.

Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых

в той или иной организации. Главным образом они работали на должностях,

требовавших специальных навыков, в лучшем случае с клерками Их

эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих. В

настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит

интеллектуальный труд, занимают ведущее место в жизни общества. '

Современное общество - это общество крупных организованных учреждений. В

каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек

умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость

рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились

использовать свои теоретические знания, а не физическую силу.

Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они

работают. Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая

данность, и ей нельзя более пренебрегать.

Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального

труда. Вместе с тем мышление - это его область деятельности, его труд.

Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит

от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели.

Работник, обладающий теоретическими знаниями, не производит ничего

тяжелого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не изготавливает

физически измеримую продукцию, как, например, обувь, детали машин и т. п.

Он производит знания, идеи и информацию. Сама по себе эта "продукция"

бесполезна. Ее практическая реализация происходит на следующем этапе, когда

кто-то воспользуется ею, с тем чтобы добиться конкретных результатов. Самая

блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной.

Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой

деятельностью, должен делать что-то такое, чего работнику физического труда

делать не нужно. Он обязан придавать работе эффективность. В отличие от

изготовителя ботинок, его не должна волновать потребительская полезность

результатов его деятельности.

Думающий, творческий работник является тем самым "фактором производства",

который позволяет высокоразвитым зонам мира - Соединенным Штатам, Западной

Европе, Японии' - становиться и оставаться конкурентоспособными.

Перспектива эффективности

Единственным способом увеличения достижений является повышение

эффективности труда. Можно на многих рабочих местах и должностях

использовать людей с повышенными способностями; можно задействовать людей с

самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые

сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы

можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными.

Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу "сверхчеловеков". Нам

суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди, большинство

книг по проблемам управления дает "руководителя завтрашнего дня", который

выступает чуть ли не "человеком на все времена". Нам говорят, что работник

управления высшего звена должен иметь исключительные способности проведения

анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить, с людьми, разбираться

в структурных механизмах организации, иметь математические способности,

художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен

универсальный гений, каковых в реальности действий практически не

существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире

царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены

комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают

одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально

функционирующих работников лишь в малой степени наделен всеми остальными.

Перед ними стоит задача создать такие организации, в которых каждый

работник, имеющий какую- то определенную сильную сторону, смог бы полно

реализовать ее. Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой

эффективности, предъявляя повышенные требования к работнику, не говоря уже

о тщетности вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку

на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий

труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях.

Это положение в той или иной степени применимо и в отношении знаний. Как

бы остро мы ни нуждались в людях, имеющих повышенный уровень знаний, усилия

для достижения существенных улучшений могут оказаться непропорционально

большими по .сравнению с возможными и тем более вероятными результатами.

И лет пятнадцать назад, когда только еще возникло понятие "операционные

исследования", несколько способных молодых врачей опубликовали свои

рекомендации для исследователей завтрашнего дня. От этих работников

требовались энциклопедические знания и способности решать сложные,

инновационные задачи практически во всех областях человеческой

деятельности. Согласно этим рекомендациям операционные исследователи доданы

обладать передовыми знаниями в более шестидесяти естественных и

гуманитарных дисциплинах. Если бы такой человек отыскался в наше время, то

боюсь, что он был бы поглощен изучением движения товарных запасов или

программированием графиков производственного процесса.

Менее амбициозные схемы повышения качества управленческого труда

предусматривают наличие адекватных знаний в таких областях, как

бухгалтерский учет, кадровая политика, маркетинг, ценообразование,

экономический анализ, психология, а в естественных науках - от физики и

биологии до геологии. Конечно же, нам необходимы люди, разбирающиеся в

динамике современной технологии, тонкостях современной мировой экономики и

лабиринтах административного руководства.

Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста,

создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального

гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны

каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Если

невозможно увеличить поступление ресурсов, необходимо увеличить их отдачу.

Эффективность, как раз- и. является тем инструментом, с помощью которого

можно повысить результативность таких ресурсов, как знания .и способности..

Можно ли научиться эффективности?

Если бы эффективность была таким же природным даром, как способность к

музыке или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня.

Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей,

высокоодаренных в какой-то определенной области. Конечно, нам следует

заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим

развитием их способностей любыми доступными нам средствами, Однако на

практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдем достаточно людей на

руководящие посты. Если бы эффективность была Божьим даром, наша

сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной.

Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от. большого числа

людей, способных выполнять управленческую работу с весьма скромной

эффективностью. Если же эффективности можно научиться, то возникают

вопросы: в чем она состоит и чему и как можно научиться; подлежит она

концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык?

Может ли она приобретаться путем многократного повторения одних и тех же

процессов? Эти вопросы стоят уже много лет.

Эффективность важна по двум причинам. Во-первых, менеджер, по сути своей

не обладая никакими другими реальными ^ преимуществами, кроме собственных

знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых,

эффективность менеджера зависит от людей, работающих в организации. Именно

их эффективность говорит о том, приносит ли Ь конечном счете. менеджер >

конкретную пользу или попросту занимается ненужной деятельностью. Среди

эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, люди

удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие - слишком

педанты. Одни - полны, другие - субтильны. Для некоторых из них свойственно

постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном

состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них

обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже

отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям "лидера". Тем не

менее многое абсолютно бесцветны и не выделяются из общей массы. Одни из

них имеют самые широкие знания, другие - просто неграмотны. Некоторые имеют

самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе.

Кто-то из них эгоцентричен и да же эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и

умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их

производственной деятельности - в общественной работе, религии, изучении

китайской поэзии или в современной музыке. Среди - управленцев можно найти

тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в

основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к

окончательному решению лежа, для других же процесс принятия решений

протекает довольно мучительно. Таким образом, эффективные управляющие

отличаются Друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели

вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные

работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.

Другими словами, эффективность - это что-то вроде привычки, набора

практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво

просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них

разобраться. В тоже время невероятно сложно правильно применять эти методы

на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до

отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут

частью вашего "я". Чтобы они вошли в привычку, необходима практика,

практика и еще раз практика .

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда

работника управления.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время.

Умение контролировать свое время является важнейшим элементом

производительной работы.

2. Эффективные управляющие доданы концентрироваться на достижения,

выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на

выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший

управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания,

задает себе вопрос: "Каких результатов я должен достичь?" Сам процесс

работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на

преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей,

коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в

конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких

важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее

ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные

направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны

принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то

есть процесс выполнения должен проходить в нужной последовательности.

Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное,

скорее, на мнении, чем на "согласованности позиций. Чрезмерная поспешность

ведет к принятию неверных решений.

Требования к управленческому персоналу.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции и свободе производителей, а

не на подчинении хозяйственных процессов центру, требует большего

количества управленческого персонала, чем прежде. Зачастую борьба с

бюрократией сводится к требованиям сократить управленческий аппарат. Однако

в развитых странах доля административно-управленческих работников в общей

численности занятых повысилась по сравнению с 50ми годами в два раза. При

этом огромная масса специалистов по управлению ушла из административного

аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основе самоокупаемости

компании по оказанию деловых услуг. Необходимо не простое сокращение, а

коренное преобразование аппарата управления. Далеко не все способны к

такому виду деятельности и возможно многим придется уйти. Однако основная

масса работников управления -это люди, знающие реальность, профессионально

подготовленные, приученные к труду и дисциплине. При вдумчивой,

целенаправленной работе, стремлению к обучению и переквалификации выживут и

добьются успеха, кто быстрее приспособится к новым условиям. В настоящее

время, посредством издания огромного количества работ по управлению,

распространению программ обучения, паука управления стала доступной для

всех, кто в ней нуждается. Однако сложность состоит в том, что простое

усвоение теоретических знаний не дает никакого эффекта. Даже американцы-

родоначальники концепции менеджмента как специализированного вида

деятельности, обвиняют школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров,

отрыве от жизни, неоправданном увлечении наукой, В Японии несмотря на

стремление к образованию не прижилась идея формирования профессиональных

управляющих. Там руководители целенаправленно проходят через цепь смен

должностей в различных подразделениях фирмы, набираясь опыта, обучаясь не

только делу, но и искусству человеческих отношений. Таким образом на

протяжении многих лет развиваются качества необходимые руководителю.

Большинство отечественных руководителей предприятий так же начинали свою

трудовую деятельность с самого низкого уровня, хорошо знают производство, в

полной мере могут использовать свои организаторские способности. Однако

изменившиеся внешние условия функционирования предприятий требуют от

управляющих новых подходов, и имеется достаточное количество руководителей

не только признающих это, но и прилагающих все силы для внедрения новых

технологий управления. Зачастую эти процессы приводят к серьёзным

конфликтам в руководстве, но иного пути выхода из кризиса в промышленности

нет. На АО "МОВЕН" обычном бывшем государственном предприятии, четверо из

девяти членов правления покинули завод после того, как на общем собрании,

62 процента акционеров проголосовали за внедрение новой системы управления.

На том же собрании было решено 20 работников предприятия направить на

учёбу.

По мнению президента АО Александра Миронова: "Нам не нужны ни иностранные

инвестиции, ни какие-то другие люди - нам нужны новые технологии

управления. Председатели, правления АО "РИНАКО" Дмитрий Сухорученко

признался, что "на свободном рынке добиваются успеха только те, кто

управляет по новому, как - я не знаю. Некоторые бизнесмены пытались делать

все как на Западе, но внешне: столы, стулья, ручки, одежда, даже лица какие-

то не наши; в конкретном же управлении мало что изменилось." По мнению

председателя правления Столичного банка сбережений Александра Смоленского,

"управленческая - самая серьезная проблема для любой организации."

В своей практической работе руководители предприятий зачастую критически

перерабатывают зарубежный опыт, приспосабливая его к нашим условиям. Каждая

организация строит внутренние взаимоотношения по своему, что во многом

связано с личностью руководителя, с его подходом и отношением к людям.

Каждый руководитель выдвигает свои требования и имеет свои критерии оценки

управленческого персонала. Различается и политика фирм в области подбора и

подготовки сотрудников. Однако имеются некоторые общие критерии, которые

присущи большинству успешно развивающихся компаний.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические

факторы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех,

кто занимает управленческие посты, Майк Вудкок и Дэйв Френсис выделили 11

отчётливых факторов, которые, по их мнению, очевидно будут влиять на

управленческую деятельность в ближайшем будущем.

1. Стрессы, давление и неопределённость во всё большей мере присутствуют

в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров

требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эррозия традиционных ценностей привела к серьёзному расстройству

личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется

способность прояснить свои личные, ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется

четко определить как цели выполняемой работы, так и свои собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для

обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер

должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится всё больше, и они всё сложнее, в то время как

средства их решения - зачастую более ограниченны. Поэтому способность

решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью

управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и

прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и постоянное

приспосабливание к новым условиям. Поэтому руководители должны быть

изобретательны и способны быстро реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное

управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не

прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои

возможности и не отвечают- вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются

новые, более современные управленческие приёмы, и многие менеджеры должны

освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9. Большие затраты и трудности связаны с использованием наёмных

работников. От каждого руководителя требуется умелое использование людских

ресурсов, потенциала каждого работника.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков,

развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устарения."

Менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов

и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий

многих людей, совместно осуществляющих их решения. Поэтому менеджер должен

уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться

изобретательными и результативными в работе. Встречаясь с проблемами,

которые невозможно решить традиционными методами, многие ищут какого - либо

руководства. К сожалению, многие управленческие рецепты, разработанные

зарубежными учёными не учитывают условий современной российской реальности.

В нашей стране у многих руководителей демократические методы ассоциируются

с беспорядками и безответственностью.

По мнению Александра Смоленского, единоначалие необходимо по крайней мере

в административном, управлении, потому что у нас в головах такая разруха-то

нам не нравилось, что мы по начальству ходим, ничего сами решить не можем;

потом, когда говорят "мы можем решить сами," начинаются решения..." Если и

существуют в Сто/личном банке сбережений коллегиальные органы, то лишь как

совещательные -принимает решения всё равно одно лицо, которое и берёт на

себя всю ответственность. Правда Смоленский характеризует данный период как

переходный. Президент АО "ИВК" Сергей Кабаев: "Если руководитель постоянно

изучает мнение подчинённых, то я бы не назвал это авторитарным стилем. А

если он изучает и не принимает решения, то он просто не руководитель."

Есть среди российских руководителей и такие, хотя их ничтожное

меньшинство, которые определили свой стиль руководства как "разъяснение

целей, убеждение." Типичным представителем этой группы является генеральный

директор Владимирского трак торного завода Иосиф Бакалейник. Его позиция:

"Я предпочитаю обсуждать и довольно долго. Если взять любого человека, то в

каком-нибудь вопросе он разбирается лучше меня, потому что он этим всю

жизнь занимался. Зачем я буду навязывать свое мнение этим людям? Для того

чтобы они заработали, нужна демократия, чтобы люди поняли, что у них есть

такие возможности, стимул и всё остальное. Тем не менее приходится отдавать

дань авторитарным традициям, так как до избрания на должность генерального

директора этот стиль господствовал на предприятии многие десятилетия. И

теперь самостоятельное принятие решения большинству даётся с трудом.

От позиции руководства компании во многом зависят критерии оценки

управленческого персонала, которыми они руководствуются в своей работе.

Сторонники авторитарных методов управления основными критериями считают

компетентность, способность руководить и решать проблемы,

работоспособность, стремление к росту и хорошее состояние здоровья.

Как можно понять из бесед со многими руководителями, делится властью с

подчинёнными их толкают скорее объективные причины, нежели личные

пристрастия. Вот что говорит например Александр Романовский, генеральный

директор концерна "Кросна", про ситуацию, в которой он оказался: " Я

спихнул часть ответственности, потому что это стало неудобно в

хозяйственном плане. Оно перестало быть управляемым. Исключительно из этих

соображений."

История концерна "Кросна", выросшего из созданного в 1989 году

производственного кооператива, отличный пример достижения успеха, во многом

благодаря методам работы с управленческим персоналом. Для того чтобы

выжить, было создано диверсифицированное производство, с максимальным

количеством направлений. Они связаны общей площадкой, рядом повторяющихся

технологических процессов, которые являются общими для всех от

производителей сейфов до спутниковой связи. В результате получился монстр,

объединяющий более 20 предприятий, включая банк и страховую компанию.

Причём, если одни были налажены и производивши, то другие были

перспективнее, но не производили. Понятно откуда брались средства для

развития последних. "Я гнал и не давал нормально развиваться. Дело

оказалось в достаточно тяжёлой ситуации, в результате моей несвоевременной

реакции. Разросся колоссальный аппарат во всех подразделениях. Это

напоминало социалистическую модель, когда люди не очень отвечали за

конечный результат. Я умолял начальников цехов, производств произвести

сокращение, они соглашались, но практически ничего не делали. Тогда я

просто сказал, что через месяц мы переходим на другую систему, я вас

выделяю в самостоятельные юридические лица. И вы будете жить на свои.

Отчислять будите определённый процент на оплату общих коммунальных услуг,

охрану и т.д., и что произошло: они закричало "не надо!". Они зарплату свою

получают и ни о чем не думают, а требуют всё новых и новых затрат. У них

растет штат, растут запасы материалов. Они-то их не покупают, покупаю я. А

они как старые советские начальники, складируют на всякий случай. Поэтому я

вот на такие формы перешёл. Они тут же провели у себя на 50 процентов

сокращение. Сейчас мы все в плюсе и потихоньку выравниваемся. Даже остаются

средства на дополнительные расходы, на те программы которые я сам

организую.

Руководитель РИНАКО Дмитрий Сухкненко: "Есликто-то начинает крутится, я

выделяю этих людей в отдельное предприятие, даже если они не хотят. Они

уходят. и я не могу навязать им систему управления, да на самом деле это и

не эффективно."

Для руководителей такого типа основными критериями оценки управленческого

персонала являются; способности формировать и развивать эффективные рабочие

группы ("Лучше руководить профессионалами, чем самим предприятием. Это

быстрее проще и эффективней"), изобретательность и способность к

инновациям. Так же как и сторонниками авторитарного подхода высоко ценятся

компетентность, способность руководить и решать проблемы.

Методы оценки управленческого персонала.

В зависимости от целей проведения оценки, и критериев которыми

руководствуются при её проведении, можно выделить основные группы методов

оценки. Существуют методы, позволяющие оценить действующих работников, с

целью определения кандидатов на занятие вакантных должностей, отправления

на учёбу, подлежащих сокращению при реорганизации и т.д. Другие методы

предназначены для поиска новых работников способных решать предстоящие

задачи. Кроме этого имеется множество методик, позволяющих каждому

произвести собственную самооценку с целью выявления своих сильных и слабых

сторон, и получить рекомендации для саморазвития.

Как правило, для руководителей любого уровня, решающим критерием оценки

их деятельности, является состояние дел в возглавляемом ими подразделении.

Для анализа этого состояния разрабатываются различные показатели. Это может

быть динамика прибыли за отчётный период, количество внедрённых

изобретений, объем продаж или услуг. Показатели зависят от характера

основной деятельности. Большое распространение получила рейтинговая система

оценки. Её достоинством является возможность учета различных видов

деятельности, в особенности если результаты этой деятельности поддаются

формализации. Эта система существенно снижает субъективную составляющую в

оценке результатов.

При приёме на работу новых сотрудников, особенно на руководящие

должности, существуют свои критерии. По мнению Георгия Павлова, президента

общества занятости "Триза", наиболее серьёзный подход к подбору кадров

демонстрируют крупные банки. С одной стороны, это связано с наличием в них

значительного интеллектуального потенциалов и возможностью оплачивать

услуги как фирм, занимающихся подбором персонала, так и специалистов

нужного класса, а с другой - значительной опасностью, которую могут

представлять для банков недобросовестные сотрудники. Кадровые службы

крупных банков в процессе работы с претендентами на управленческие

должности подключают к их проверке различные службы, а сами проверки могут

длится до полугода. Многие банки ещё и отправляют новых работников на

обучение, иногда даже за рубеж, тратя значительные средства на повышение

квалификации изначально квалифицированных специалистов. Ч то касается

регионов, то в провинциальных банках о кадрах беспокоятся меньше. Там пока

преобладает родственно-дружеский принцип подбора персонала.

Еще одна особенность проявляющаяся в деятельности некоторых компаний в

нашей стране, обусловлена отсутствием на рынке труда достаточного

количества хороших специалистов нужного профиля. Многие фирмы. сознательно

отказываются от привлечения готовых управляющих со стороны и используют

собственные методы для оценки пригодности при выдвижении и найме

сотрудников. Основной упор делается на способность к обучению, умении

сконцентрироваться на главном, принимать нестандартные решения.

Руководитель одной из компаний рассказывает: "Мы проводим первое

собеседование с претендентом и решаем, берём его или не берем. После этого

отправляем претендента на конкурс. В течении некоторого времени те люди,

которые работают в подразделе-ниях компании, читают лекции, проводят

деловые игры, и они же принимают экзамены. И мы человека уже так готовили,

что если бы он пошёл работать сразу, то потерял бы месяц на то, что узнал в

течение недели. И вот такие ребята после недели обучения и месяца

тренировок смогли некоторых серьёзных специалистов обыграть. И тогда мы

решили, что если возьмем молодого парня, полностью его обучим, поднимем его

с низу, то мы добьемся большего, нежели мы будем брать человека, который

приходит со своими проблемами, со своим именем где-то, со своими эмоциями,

амбициями, и крайне трудно будет с ним вот так работать."

Александр Смоленский тоже не в восторге от готовых специалистов:

"Профессионал, профессионал, что значит вообще слово профессионализм? Я

себе подбираю команду непрофессионалов сознательно, мы их учим, они не

знают как не надо делать, поэтому мы их сразу учим как надо делать.

Натыкаемся конечно, на ошибки, но пока они не смертельны. ^ Однако ещё

более убедительным аргументом в пользу непрофессионального подхода может

служить... сам непрофессиональный подход, который практически действует во

многих российских компаниях, включая самые успешные. Причём речь идёт о

непрофессионализме в квадрате: нет ни профессиональных менеджеров, ни

профессионалов специалистов, которыми эти менеджеры должны были бы

руководить. Так, по словам эксперта консалтинговой фирмы Кирила

Никифорчука, и без того довольно ограниченный круг специалистов, из

которого, сейчас черпают кандидатов агентства по подбору кадров, постоянно

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14