Легковая автомобильная промышленность России

2002 году – 7000. Наиболее близки к финалу договоренности по выпуску

‘‘Нивы’‘, хотя не меньший интерес в Эквадоре, половина территории которого

занята горами, проявляют и к ‘‘шестерке’‘, убедившись на примере вазовских

моделей 2101 и 2102, которые и сейчас эксплуатируются в Эквадоре в качестве

такси, в хороших эксплуатационных качествах и неприхотливости

заднеприводных, ‘‘классических’‘ моделей Волжского автозавода.

Рентабельность проекта крупнейших легковых автомобильных компаний двух

стран, несмотря на дороговизну доставки комплектов через океан, обещает

быть высокой. Готовые автомобили, экспортируемые в Эквадор, облагаются

налогом порядка 70% от стоимости каждой машины, куда входит контрактная

цена плюс расходы на перевозку. Сборочные же комплекты облагаются налогом

всего в 6.5%. Волжский автозавод получит и дополнительные льготы, если

поможет в ближайшие 5 лет развернуть на предприятиях стран Андского пакта

(Колумбия, Венесуэла и других) до 40% комплектующих для российских легковых

автомобилей эквадорской сборки.

Первые 35 кузовов в сборе к автомобилю ‘‘ВАЗ’‘ 21093 отправлены 25

февраля 1999 года с Волжского автозавода на Украину, в город Луцк. Здесь,

на местном автозаводе, в марте планируется начать поузловую сборку

вазовских ‘‘девяток’‘. Сначала на подъемниках и на первых порах выпуск

должен составить 4 машины в день, а в дальнейшем возрасти до 20. После

удлинения свободной ‘‘нитки’‘ конвейера и передачи с Волжского автозавода

подвесок, на которых перемещаются кузова, производство ‘‘девятой’‘ модели

будет поставлено на поток. Транспортировка кузовов из Тольятти к месту

сборки осуществляется на специальных кузововозах, спроектированных и

изготовленных на АО ‘‘АвтоВАЗтранс’‘, дочерней фирме Волжского автозавода.

На смену кузовам в сборе к концу года должны прийти голые окрашенные

кузова. Окрасочные и сварочные линии, которыми располагает ‘‘ЛуАЗ’‘, не

вполне удовлетворяют требованиям производства ‘‘девяток’‘, но вопрос их

модернизации или закупки нового оборудования будет решать фирма

‘‘Укрпроминвест’‘, финансирующая данный проект.

В 2000 году Волжский автозавод успешно выполнил план экспорта. За 12

месяцев в ближнее и дальнее зарубежье отгружено почти 99 тысяч автомобилей,

что значительно превышает показатель 1999 года, когда экспортные поставки

составили около 51.5 тысяч машин. Кроме традиционных рынков сбыта, в 2000

году освоены новые – Сирия и Алжир. После непродолжительного перерыва,

вызванного сменой фирмы–дилера, Волжский автозавод возобновил прямые

поставки в Египет.

Автомобильный рынок страны пирамид давно и прочно освоен ‘‘Жигулями’‘ и

‘‘Ладами’‘. Своего пика поставки в Египет достигли в 1995 году, когда сюда

было отправлено 15000 волжских автомобилей. Свою роль сыграла существенная

доля среди отгруженных машин автомобилей ‘‘ВАЗ’‘ 21051. Их двигатель

объемом всего 1200 кубических сантиметров подводил эту модификацию

‘‘пятерки’‘ под льготное налогообложение, что положительно отражалось на ее

цене и спросе. Те времена позади, и в первой партии из 180 автомобилей,

отгруженной в марте 2000 года, больше половины составляют престижные модели

‘‘21103’‘ и ‘‘2107’‘. Всего на 2000 год новым партнером Волжского

автозавода было заказано 1600 автомобилей ‘‘Лада’‘.

Первые автомобили, подготовленные по нормам ‘‘Евро–3’‘, отгружены с

Волжского автозавода в начале января 2000 года на экспорт. Их получателями

стали дилеры Финляндии, Германии и Франции. Первые крупные продажи

вазовских ‘‘десяток’‘ за рубежом оправдали ожидания покупателей и дилеров.

Растущий спрос привел к увеличению количества заявок: на март 2001 года

портфель заказов составил 10 тысяч автомобилей ‘‘ВАЗ’‘ 21102. Еще больший

спрос ожидал ‘‘ВАЗ’‘ 21103 (модификация с 16 клапанным двигателем и

электронной системой управления двигателем).

Первые товарные автомобили ‘‘ВАЗ’‘ 21043 и ‘‘ВАЗ’‘ 2107 собраны на

конвейере Луцкого автомобильного завода в 2000 году из машинокомплектов,

поставленных из Тольятти. Таким образом, ‘‘ЛуАЗ’‘ выпускает уже три

вазовских модели, включая освоенную в 1999 году ‘‘девятку’‘. Также на

Волжском автозаводе идет подготовка к отправке на Украину сборочных

комплектов автомобиля ‘‘Нива’‘, как это и предусмотрено контрактом.

Определена номенклатура деталей, которые войдут в состав машинокомплекта,

стоимость каждой позиции и всего комплекта в целом. Всего 2001 году здесь

намечено собрать свыше 6 тысяч автомобилей ‘‘ВАЗ’‘. Ведутся переговоры о

сотрудничестве между Волжским автозаводом и украинско–корейским совместным

предприятием ‘‘АвтоЗАЗ–Дэу’‘. Среди обсуждаемых проектов – сборка вазовских

моделей в Запорожье, а также возможные поставки в Россию нового

мелитопольского двигателя объемом 1.3 литра, который был разработан для

установки на ‘‘Дэу Ланос’‘.

Около десяти тольяттинских дилерских фирм приняли участие в тендере на

поставку в Югославию автомобилей ‘‘Нива’‘ – ‘‘ВАЗ’‘ 2131. Он был

организован зарубежной фирмой ‘‘Маник ЛТД’‘. Победителем конкурса стала

известная не только в Тольятти фирма ‘‘Моторика’‘. Она не замыкается в

рамках автомобильной торговли и сервиса, занимаясь также инвестиционной

деятельностью, поставками в опытно–промышленное производство Волжского

автозавода комплектующих для новых и еще осваиваемых моделей (часто это

небольшие партии деталей и добиться их изготовления на

предприятиях–поставщиках бывает непросто), организацией производства

автомобильных компонентов для серийных автомобилей.

В марте 2000 года, проведя тщательную предпродажную подготовку,

‘‘Моторика’‘ отправила в Белград первый транш – 20 полноприводных

пятидверных внедорожников. В мае по тому же адресу были отгружены остальные

30 автомобилей. До этого ‘‘Моторика’‘ поставила партию ‘‘тридцать первых’‘

в Словакию, взяв на себя расходы по омологации этой модели, и 20 машин – в

Польшу. Во многом благодаря тольяттинской фирме Восточная Европа впервые

близко познакомилась с длиннобазовой версией автомобиля ‘‘Нива’‘, с 1995

года основной товарной продукцией опытно–промышленного производства

Волжского автозавода – фирмы ‘‘Бронто’‘.

11 марта 2001 года в столице Швейцарии Женеве завершил свою работу 71

международный автомобильный салон ‘‘Салон Интернациональ Ауто’‘. В нем

приняло участие более 300 фирм из 60 стран мира, которые представили около

900 ‘‘брендов’‘ автомобилей. На салоне побывало более 718 тысяч

посетителей, его работу освещали 4700 журналистов из разных стран мира.

Впервые за последние три года на автофоруме в Женеве представлена и

продукция АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ – семейство ‘‘ВАЗ’‘ 2110, ‘‘Нива’‘ ‘‘ВАЗ’‘ 2123 и

концепт–кар ‘‘Родстер’‘, который представляет возможности дизайнеров

Волжского автозавода.

Эта модель – тоже своеобразный товар. Товар научно–технического центра

Волжского автозавода, товар его инженерных служб. Уже самые первые итоги

работы экспозиции ‘‘АвтоВАЗа’‘ на автосалоне в Женеве свидетельствуют о

том, что этот зарубежный автофорум стал заметным явлением в жизни АО

‘‘АвтоВАЗ’‘. Базовые модели ‘‘десятого’‘ семейства – седан ‘‘ВАЗ’‘ 2110,

универсал ‘‘ВАЗ’‘ 2111 и хэтчбек ‘‘ВАЗ’‘ 2112 – неизменно обращали на себя

внимание европейских автомобилистов, выбирающих практичные модели –

недорогие, компактные и надежные. А зарубежные поклонники ‘‘Нивы’‘ рады

были увидеть ее с новым, как и у ‘‘десяток’‘ отвечающим требованиям

‘‘Евро–3’‘ впрысковым двигателем. Непосредственно покупательский интерес к

вазовским моделям еще раз подчеркивает их конкурентоспособность на мировом

уровне.

III.3 Дилерская сеть АО ‘‘АвтоВАЗ’‘

Реформирование системы маркетинга и сбыта автомобилей является одним из

главных элементов процесса переориентации всей деятельности АО ‘‘АвтоВАЗ’‘

на максимальное удовлетворение рыночного спроса и адаптации механизмов

управления в соответствии с принципами работы всей компании, принятыми

концепцией реформирования. Ключевая цель реформирования системы управления

маркетингом и сбытом – повышение прибыльности и финансовой устойчивости

акционерного общества за счет обеспечения стабильного сбыта автомобилей и

переориентации системы на предоставление полного комплекса услуг конечным

потребителям (продажа, гарантийное, техническое обслуживание и так далее) в

течение всего жизненного цикла автомобиля.

Переход к рыночным отношениям потребовал серьезных изменений всех видов

деятельности акционерного общества. Пришлось уйти от принципов

распределения, существовавших при плановой экономике, и это, естественно,

повлекло за собой разработку и создание новых способов организации торговли

и технического обслуживания, приведение в соответствие с ними всей системы

управления. Волжский автозавод меняет свою работу в соответствии с

требованиями времени.

Принципиальные изменения в системе сбыта автомобилей в структуре

Волжского автозавода возникли с организованием дирекции, в задачи которой

входит организация работы дилерской сети и управление ею. Прежде таких

функций на Волжском автозаводе не предусматривалось никому, было лишь

управление дочерними предприятиями – фирменной сетью технического

обслуживания. Но сейчас наряду с этой фирменной сетью на рынке работает и

так называемая альтернативная сеть – независимые дилеры АО ‘‘АвтоВАЗ’‘. И

предприятия, в которых присутствует какая–либо доля собственности Волжского

автозавода, и независимые должны работать по одним и тем же принципам.

Условия их деятельности разнятся лишь в том, что независимые дилеры прибыль

распределяют по своему усмотрению, а дочерние предприятия – в соответствии

с требованиями завода–изготовителя.

Чтобы правильно организовать всю работу по сбыту автомобилей, надо

понять идеологию рынка. А она достаточно проста – Волжский автозавод не

только должен продавать автомобили и осуществлять их техническое

обслуживание. Это только часть задачи. Другая наиболее важная ее часть –

это создание дилером такого уровня сервиса, чтобы владелец машины как бы

‘‘вросся’‘ в нее. И принимая в очередной раз решение о покупке автомобиля,

потребитель понимал, что если он свой выбор остановит на другом

производителе, пусть той же ценовой группы и того же класса, то ему в

буквальном смысле придется менять все, что связано с обслуживанием его

машины. Это как больному поменять доверенного врача, который за долгие годы

досконально изучил его организм. Для этого взаимоотношения дилера и его

клиента должны перейти на качественно новый уровень.

В планах Волжского автозавода – организовывать торговлю дилерами в

рассрочку, лизинг, а также принимать старые автомобили в зачет цены нового,

а на разницу предоставлять рассрочку платежа – это практикуют крупнейшие

мировые автопроизводители. Возможно, что опять же дилеры станут удлинять

срок гарантийного ремонта, предоставлять напрокат автомобили, пока

собственная машина владельца будет находиться в ремонте. Впоследствии

отношения владельцев машин и предприятий системы техобслуживания должны

стать такими, что дилеры будут организовывать и поздравления своих клиентов

с праздниками и торжественными событиями в их жизни, как это делается в

мировой практике любой сервисной системы. Но это все – дело достаточно

отдаленного будущего.

На сегодняшний день планируется, что на первом этапе начатой работы

дилер должен заключить соглашение с заводом–изготовителем. Одним из

требований этого соглашения будет условие – привести всю дилерскую сеть к

единому образцу. Станции техобслуживания Волжского автозавода должны быть

такими же узнаваемыми, как станции ‘‘Фольксвагена’‘ или ‘‘Вольво’‘. То есть

должны быть типовые помещения, их интерьер, работа с клиентами должны

соответствовать определенному уровню. Сюда входит все, что включает в себя

понятие фирменного стиля. На втором этапе дилерского соглашения

оговаривается план продаж и ценовые условия.

Волжский автозавод сразу же должен оговорить с дилером размер процента,

который может быть получен с каждого проданного автомобиля. Ценовая

политика должна быть единой. Дилер может в определенной степени поднимать

стоимость лишь дополнительных услуг – к такой схеме сегодня стремится

Волжский автозавод. Пока же Волжским автозаводом производится согласование

с дилером минимальных розничных цен – то есть на первом этапе, дилеру

позволяется ‘‘накручивать’‘ до определенной степени цены, и не позволяется

опускать их до какого–то предельно допустимого уровня. Это объясняется тем,

что снижение цены не позволит работающим в одном регионе дилерам с разным

коэффициентом индивидуальных затрат компенсировать свои затраты, связанные

с организацией той работы, которая направлена на создание фирменного стиля

дилерской сети Волжского автозавода. Второй этап предполагает жесткую

фиксацию цены, когда дилеры смогут рассчитывать только на свои комиссионные

от продажи автомобилей. Для соблюдения этого условия компьютерные системы и

дилеров, и завода производителя будут работать в едином информационном

пространстве, что не позволит дилерам самолично устанавливать расценки.

Развитие дилерской сети Волжского автозавода на начальном этапе

предполагает заключение соглашения со всеми предприятиями, соответствующими

определенному набору требований, которые достаточно просты – должен быть

офис с условиями, позволяющими организовать нормальную работу с клиентами,

должны быть мощности для проведения предпродажной подготовки автомобилей,

если их нет, то необходим договор с предприятием, осуществляющим эту

работу. В дальнейшем будет происходить естественный отсев всех тех, кто не

сможет успевать за темпами технического оснащения. Каждый дилер должен

будет иметь собственные мощности, соответствующее оборудование, инструмент,

квалифицированный персонал – от клерков до слесарей по ремонту.

Никого, реально торгующего, Волжский автозавод ограничивать не будет.

Предприятия, заключающие с заводом дилерское соглашение, должны понимать,

что они являются звеном единого неразрывного механизма и при этом планка

требований к их работе будет все время подниматься, чтобы в течение 4 – 5

лет приблизиться к европейскому уровню. Конечно, далеко не всем дилерам это

окажется по плечу, останутся только те, кто сможет справиться с постоянно

усложняющимися задачами.

Огромную роль играют управления региональной торговли – это

дистрибьюторы Волжского автозавода. Они имеют права по организации

дилерской сети и управлению ею. От имени автозавода дистрибьюторы

осуществляют контроль за соблюдением дилерских соглашений, за правилами

торговли и так далее. Те управления региональной торговли, которые созданы

на данный момент Волжским автозаводом, являются по сути своей

дистрибьюторами.

Почему Волжский автозавод пошел по этому пути? Объяснение простое – у

предприятий, в первую очередь дочерних, нет оборотных средств, чтобы

покупать у завода автомобили по предоплате. Раньше Волжский автозавод

заключали договора под обеспечение собственными векселями, с рассрочкой

платежа, вплоть до консигнации, что привело в конечном итоге к большой

дебиторской задолженности дилеров перед Волжским автозаводом. Потому

пришлось менять условия работы.

Управления региональной торговли имеют возможность привлекать кредитные

ресурсы той области или края, где они расположены, и расплачиваться с

заводом по предоплате. Это экономически гораздо выгоднее, чем

организовывать торговлю только из Тольятти, при которой увеличиваются сроки

оплаты, транспортировки автомобилей. То есть фактически работа шла на

проценты банка. Сблизив товар с кредитными ресурсами, Волжский автозавод

получил возможность создания экономически мощных предприятий.

За все время работы управления региональной торговли полностью

восстановили свое финансовое состояние и сейчас зарабатывают оборотные

средства. В ближайшее время они уже смогут спокойно войти в режим

предоплаты и выкупать автомобили у завода–производителя не только для

организации собственной торговли, но и для поставки их в дилерскую сеть,

которую сами же и формируют на своей территории.

Каждому дилеру в перспективе будет определена строгая территория, где

он станет организовывать свою работу. Исходя из покупательских способностей

жителей той местности, где базируется дилер, ему будут определены планы

продаж. После распределения территорий и объемов торговли на них Волжский

автозавод приступит к выполнению очередной задачи – к бизнес–планированию,

что предполагает согласование с дилерами трат его прибыли.

Завод и дилеры должны совместно решать, какую долю каждое предприятие

должно будет потратить на развитие. В конечном итоге все придет к тому, что

деньги, заработанные на автомобильном бизнесе, из него уходить не будут. То

есть, развивая свои мощности, вкладывая в это средства, каждый дилер будет

знать, что при желании или необходимости он всегда сможет продать свой

бизнес и окупить все расходы. При этом при нормальной организации работы

дилер сможет иметь постоянный доход и, правильно распределяя прибыль,

обеспечить собственное существование. Это общемировая практика, когда

продается и покупается не какая–то конкретная вещь, а дело. По такому

принципу и станут организовываться все предприятия Волжского автозавода.

Отдельно нужно уделить вопросу о возможности покупки нового автомобиля

с зачетом цены старого, который отдается дилеру. Сегодня торговля с зачетом

старых автомобилей организована в Санкт Петербурге. Клиентам

предоставляется двухгодичная гарантия, выдаются специальные карточки,

позволяющие рассчитывать на определенные скидки. В будущем Волжский

автозавод планирует такую организацию продаж и в остальных регионах.

Дилеры же распоряжаются подержанными автомобилями по следующей схеме:

во всем мире существует соотношение, когда из десяти машин, продаваемых

дилерами, примерно три – новые, а остальные семь – подержанные. Это

нормальный процесс, надо только научиться работать с клиентом. Постоянно

общаясь с клиентами, дилер знает потребности и возможности каждого. Если,

скажем, один из его клиентов ездит на ‘‘шестерке’‘ и планирует пересесть на

передний привод, но не имеет достаточных средств, возможен вариант, когда

он покупает подержанную переднеприводную машину, которую перед этим отдал

дилеру в зачет цены новой ‘‘десятки’‘ ее предыдущий владелец. Оба

покупателя в этом случае могут расплачиваться с рассрочкой платежа.

Старую ‘‘шестерку’‘ дилер, опять же хорошо ориентируясь в возможностях

своих клиентов, предлагает еще кому–то. Вот уже произошло три продажи, и с

каждой дилер имеет свой процент прибыли. При этом и покупатели могут быть

уверенными в том, что им не подсунут кота в мешке, ведь дилер продает

только те автомобили, которые у него обслуживаются, и он прекрасно знает их

состояние. При соблюдении этических и моральных норм вероятность обмана со

стороны дилера равна нулю, ведь он не захочет терять своего постоянного

клиента, ему это обойдется гораздо дороже. Поэтому, продавая уже бывший в

эксплуатации автомобиль, дилер абсолютно четко говорит, что тот стоит и

чего от него можно ожидать.

По СНГ работа пойдет по такой же схеме, возможно, с некоторыми

вариантами, учитывающими особенности состояния дел в той или иной бывшей

республике. Что же касается дальнего зарубежья, то здесь дело обстоит

несколько иначе. У Волжского автозавода достаточно большая собственная сеть

за рубежом. Функции управления дилерской сетью ограничивались условиями

исполнения коммерческих контрактов – Волжский автозавод поставлял

автомобили и запасные части, за которые должны были в срок получать валюту.

Эффективность деятельности самого предприятия определялась достаточно

формально – по его прибыльности. Все отдано на откуп импортерам, и со

стороны Волжского автозавода понятного, действенного контроля не было.

Волжский автозавод должен полностью владеть ситуацией, то есть не только

знать, как работает импортер, но и четко представлять, как работает каждый

дилер, связанный с этим импортером, отслеживать, чтобы заработанные на

продаже автомобилей средства не отдавались на развитие какого–либо другого

бизнеса, например, на организацию торговли автомобилями конкурирующих

компаний.

Основная задача в условиях реформирования – это четко понять, что

дилерскую сеть надо создавать и управлять ею так, чтобы она соответствовала

определенному уровню и развивалась вплоть до достижения мировых стандартов.

Выполнив эти условия, Волжский автозавод сможет четко и грамотно управлять

рынком сбыта своих автомобилей.

Работа Волжского автозавода по созданию дилерской сети принесла свои

первые плоды – за период с июля 1998 года по июнь 1999 года было заключено

12 дистрибьюторских и 264 дилерских соглашений с предприятиями по

реализации автомобилей по всей России (Приложение В – Список основных

дилеров АО ‘‘АвтоВАЗ’‘). Управление поставок на внутренний рынок Волжского

автозавода расширило сеть центров продаж автомобилей в республиках, краях и

областях.

В 1999 году руководство Самарской области было намерено ввести в

регионе пятипроцентный налог с продаж большинства товаров, в том числе и

автомобилей. Таким образом основная задача реформирования дилерской сети –

увеличение объемов продаж автомобилей ‘‘ВАЗ’‘ в регионах, приближение

автомобилей к конечному покупателю, чуть было не была сорвана. Эти планы

вызвали резкую негативную реакцию местных дилеров Волжского автозавода,

которые заявили, что в этом случае они будут вынуждены уйти с Самарского

рынка. Представители администрации области категорически настаивали на

своем. Еще не введенный налог был уже заложен в доходы и расходы проекта

местного бюджета. Политики считали, что человеку, способному выложить 50 –

60 тысяч рублей за вазовскую машину не составит труда доплатить 2 – 3

тысячи рублей налога.

Намерения покинуть Самарский регион у региональных дилеров были весьма

серьезны, так как ведение пятипроцентного налога с продаж сделало бы их

бизнес в этом регионе просто нерентабельным, так как вазовские машины

оказались бы для потенциальных покупателей слишком дорогими. Местный рынок

мог просто не выдержать такой нагрузки и рухнуть. В этих условиях, чтобы не

разориться, автопродавцам гораздо выгоднее было бы уйти в другие регионы, с

меньшим налогом. За ‘‘живые’‘ деньги в месяц в регионе реализуется примерно

14 тысяч машин и лишь очень небольшая часть из них остается в самой области

– остальные перегоняются в другие уголки России. После введения же

пятипроцентного налога за машинами в Тольятти ездить стало бы просто

невыгодно. Это могло крайне отрицательно сказаться как на бюджете Самарской

области, так и на положении Волжского автозавода, который в то время и без

того переживал не лучшие времена. Данный спор разрешился не в пользу

политиков – самарские дилеры Волжского автозавода добились для себя

существенных льгот – областной налог с продаж для них был снижен с 5 до 3%.

III.4 Поставщики АО ‘‘АвтоВАЗ’‘

Как известно, почти 3/4 качества автомобиля Волжским автозаводом

закупается на стороне. Это говорит о том, насколько важно для завода иметь

надежных партнеров – поставщиков металла, материалов и комплектующих

изделий (Приложение С – Список лучших поставщиков АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ по итогам

работы за 2000 год). Успех Волжского автомобильного завода по изготовлению

и реализации легковых автомобилей по праву разделили с ним его поставщики,

которые являются неотъемлемой частью единого промышленного комплекса по

изготовлению автомобилей. Сбой в работе любого из звеньев этого комплекса

отрицательно сказывается на всех. Очень важна надежность каждого, чтобы в

итоге автомобиль оправдал надежды потребителей.

Достичь этой задачи практически невозможно без надежных

партнеров–поставщиков. В 2000 году за счет планомерной работы дирекции по

закупкам в части развития сети поставщиков возросло количество вазовских

партнеров. Увеличилось количество поставляемых позиций и в результате

выноса технологий с площадки завода. В этой непростой ситуации следует

отметить, что качество поставок комплектующих изделий в 2000 году улучшено

в сравнении с предыдущим годом. Такого результата удалось добиться за счет

применения ряда мер, о которых стоит сказать особо.

В рамках подготовки подразделений завода к сертификации на соответствие

стандартам ‘‘ИСО’‘ серии 9000 Волжский автозавод был вынужден пересмотреть

подходы к оценке поставщиков и разработал ‘‘Систему балльной оценки

поставщиков’‘. Уже почти 3 года вся работа строится в соответствии с этой

системой, и можно говорить об определенных результатах. Поставщик

оценивается по 20 показателям, которые объединяются в 4 группы: уровень

качества поставок, уровень организации поставок, лояльность поставщика и

его перспективность. Все эти категории в результате сбора и обработки

данных обретают цифровое выражение. По итогам года каждый поставщик

получает свою интегральную оценку. По результатам оценки выстраивается

рейтинг поставщиков и оглашается список лучших. С теми, кто сработал хуже,

организовывается соответствующая работа. Итоги подводятся ежеквартально и

ежегодно. Так, в начале февраля дирекция по закупкам организовала

проведение итоговой конференции с поставщиками, где по результатам оценки

работы за год вручались дипломы. Поставщики Волжского автозавода очень

ревностно относятся к тому месту, которое им удается занять в рейтинге.

Сейчас поставщики внимательно изучают ситуацию по всем 20 показателям,

чтобы соответствовать требованиям. В итоге трехлетней работы положение

существенно изменилось в лучшую сторону. Если проанализировать изменение

ситуации за год, то видно, что доля отличных и надежных поставщиков

комплектующих изделий возросла с 71% до 82%. Неудовлетворительные

поставщики отсутствуют, хотя в начале работы системы они были. Таким

образом Волжский автозавод добился самого главного – повышения активности

своих партнеров в части обеспечения своих требований.

За последние два года более чем в пять раз снизилось количество партий

комплектующих изделий, которые бракуются в состоянии поставки. Снижается

доля дефектов, обнаруживаемых при сборке и переработке. Здесь есть прогресс

– за 2 года примерно в 2 раза. Если говорить об эксплуатации, то здесь

успехи не столь значительны, и это не может не вызывать беспокойства.

Именно в период эксплуатации выявляются наиболее сложные и дорогие по

стоимости дефекты. Сегодня перед поставщиками стоит задача серьезного

снижения количества отказов в период эксплуатации.

Подразделения Волжского автомобильного завода в плановом порядке

проходят сертификацию на соответствие требованиям стандарта ‘‘ИСО’‘ серии

9000. Без сертификации поставщиков работа по повышению качества автомобилей

не даст нужного эффекта. В контрактные условия для всех поставщиков на

протяжении последних трех лет введены обязательные требования по

сертификации систем качества на соответствие стандартам ‘‘ИСО’‘ серии 9000.

В результате отмечается значительный прогресс в работе по сертификации

систем качества поставщиков.

К 2001 году 58 поставщиков комплектующих изделий, 24 поставщика

материалов и 12 поставщиков металла имели сертификат на соответствие

требованиям стандартов ‘‘ИСО’‘ серии 9000. Дирекцией по закупкам и

дирекцией по качеству поставлена задача к концу 2001 года увеличить объем

поставок с предприятий, имеющих сертифицированные на соответствие ‘‘ИСО’‘

серии 9000 системы качества, до 80%. Волжским автозаводом начата

разъяснительная работа с поставщиками по подготовке к внедрению у них

систем качества на новом уровне – на основе ‘‘ИСО’‘ серии 9000 версии 2000

года. Новые требования значительно выше, чем у ‘‘ИСО’‘ 9000 версии 1994

года. В ближайшем будущем требования этих стандартов будут обязательно

оговариваться при заключении контрактов. Те же поставщики, которые намерены

работать с автосборочным предприятием, создаваемым совместно с ‘‘Дженерал

Моторс’‘, должны будут в обязательном порядке иметь сертификат на

соответствие системы качества стандарту ‘‘Кью Эс’‘ серии 9000. Это

стандартное требование ‘‘Дженерал Моторс’‘ для всех своих поставщиков.

В качестве главных направлений работы с поставщиками из 20 пунктов,

оговариваемых стандартами ‘‘ИСО’‘ серии 9000, специалистами Волжского

автозавода выделено 7 наиболее важных. На них будет обращаться особое

внимание в нынешнем году при проведении аудитов поставщиков. Речь идет об

анализе контракта, идентификации и прослеживаемости, управлении процессами,

корректирующих действиях, статистических методах и другое. Вся эта работа

нацелена на главную цель – на достижение максимального прогресса в качестве

поставок.

Иногда оппоненты Волжского автозавода задают вопрос – не превратилась

ли работа с внедрением ‘‘ИСО’‘ в формальность, есть ли реальный результат

от нее? Нет, в ‘‘бумажное’‘ качество она не вылилась, и положительные

результаты имеются. В качестве примера можно привести завод ОАО ‘‘Пластик’‘

(город Сызрань). За два года их предметной работы по сертификации системы

качества, взаимной работы с Волжским автозаводом по совершенствованию

обмена данными и ежедневной работы с данными по качеству на Волжском

автозаводе и на ‘‘Пластике’‘ достигнут значительный прогресс в качестве

поставок. В результате такой достаточно рутинной работы количество дефектов

на сборке снизилось с 450 до 150 на миллион.

Это весьма хороший уровень, и Волжский автозавод сейчас всех

поставщиков ориентирует на такие цифры. Если взять требования технических

условий десятилетней давности, то они предполагали наличие до 4 тысяч

дефектов на миллион. Сегодняшние требования ужесточены до 150 – 200

дефектов на миллион. И уже есть заводы, им соответствующие. Не более 50

дефектов на один миллион допускают лучшие поставщики электрики и

электроники. А абсолютным чемпионом прошлого года стал Екатеринбургский

завод ‘‘Уралэластотехника’‘, который добился показателя всего 5 дефектов на

миллион.

Цифры впечатляющие, но речь идет о допустимом количестве дефектов,

разрешенных на миллион, только по одной позиции, а ведь в автомобиле тысячи

комплектующих плюс материалы и металл. В идеале идет расчет на то, что все

поставщики должны достичь показателя 0 дефектов на миллион, то есть

автомобиль не должен иметь дефектов. Такие цели перед ними поставлены

волжским автозаводом. Однако на этот процесс необходимы определенное время

и затраты на совершенствование технологии или на освоение новых

технологических процессов. Все эти затраты будут, естественно, включены в

цену, которую придется заплатить. Поэтому всегда следует помнить о

соотношении цены и качества. Сейчас выгоднее придерживаться имеющихся

возможностей поставщиков и завода и исправлять обнаруженные дефекты.

Главное, чтобы они не попали к потребителю.

Если говорить о дефектах, выявляемых уже в эксплуатации, то они уже

попадают в категорию так называемых отказов и являются самыми неприятными

для покупателей и должны быть таковыми и для изготовителей. Следует

отметить огромную работу сервисной сети Волжского автозавода, которая

обеспечивает сбор и отправку большей доли отказавших в эксплуатации

комплектующих изделий поставщикам. Цель этой работы – организация

подробного анализа причин отказов силами поставщиков, которые являются

изготовителями дефектных изделий. В результате проведения анализа

поставщики получают информацию ‘‘из первых рук’‘ и могут качественно

спланировать свои корректирующие действия.

Надо четко представлять себе, что дефекты, поступающие из эксплуатации,

довольно инерционны. Поставщики собирают всю информацию по своим изделиям и

составляют планы корректирующих мероприятий. Сдвиги есть и тут. Значительно

снижены отказы по ряду изделий: датчику скорости, блоку индикации бортовой

системы, по монтажному блоку и другим. На Волжском автозаводе считают, что

наладили ту форму взаимодействия с поставщиками, которая позволяет каждому

автору знать свои просчеты и уровень их последствий, возникающих в

эксплуатации.

Новая работа, которую Волжский автозавод начал с поставщиками, – оценка

их технологического уровня, поскольку это самый важный параметр,

определяющий качество продукции. С помощью главных консультантов из

Поволжского отделения российской Инженерной Академии разработана экспертная

система оценки технологии и получены первые опытные результаты.

‘‘Обкатывали’‘ новую систему на разных поставщиках, и поскольку задачи были

поставлены очень высокие, то почти половина обследованных технологических

процессов оказалась несоответствующей требованиям. Однако считать

полученные данные пугающими рано, так как планка требований очень высока.

Стал понятен уровень, на котором находится технология поставщиков, и ясно,

в каком направлении следует двигаться дальше Особого внимания требует

управление технологическими процессами.

В сложных техпроцессах существует масса факторов, не достаточно четко

предусмотренных либо конструктором, либо технологом. Когда происходит

определенное сочетание отрицательных факторов, появляется дефект, чью

природу выявить крайне сложно. Такие недостатки приводят к тому, что

дефекты возникают совершенно неожиданно (и в больших объемах) и так же

неожиданно исчезают. В качестве примера можно привести разрушавшееся на

морозе заднее стекло ‘‘десятки’‘. Чтобы избежать подобных ситуаций, нужно

ужесточить требования к управляемости технологических процессов.

Поставщики возмещают убытки завода за устранение своих дефектов в

эксплуатации, но тем не менее страдает в первую очередь марка ‘‘ВАЗ’‘, ведь

для потребителя неважно, по какой причине и по чьей вине отказал его

автомобиль. Волжский автозавод, конечно же, в полной мере несет

ответственность за готовый автомобиль независимо от того, из чьих деталей

он собран. Поставщики эту ответственность разделяют. Не было случая, чтобы

к замечаниям Волжского автозавода отнеслись невнимательно и не учли их в

своей работе. Другое дело, что у одних получается лучше и быстрее, у других

– нет. Главное – все понимают, что ошибка одного отражается на общем

результате.

Существует ряд обязательных для исполнения условий. На протяжении трех

лет все службы завода, связанные с составлением контрактов с поставщиками,

довели эту работу до высокого уровня. В частности, оговорен пункт об

обязательном возмещении поставщиками затрат, связанных с отказами

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6