Легковая автомобильная промышленность России

комплектующих изделий в эксплуатации. И эти затраты поставщиками

возмещаются практически в полном объеме. Таким образом, поставщики несут

материальную ответственность за все отказы, которые возникли по их вине, и

возмещают нам все сопутствующие затраты. Второй момент – при ежегодном

распределении заказов дирекцией по закупкам обязательно учитывается работа

поставщика за предыдущий период. При несоответствии качества поставки

требованиям Волжского автозавода поставщик не может рассчитывать на

подписание контракта на условиях предыдущего периода. Об этом всегда помнят

поставщики и стараются достичь хороших показателей.

Известно, что наиболее сложно решаются вопросы с качеством поставок

металла. Работа с поставщиками металла строится по общей схеме, но в ней

Волжский автозавод не имеет тех успехов, как по комплектующим изделиям, на

которые вправе рассчитывать. Это связано с рядом объективных причин,

главная из которых заключается в том, что металлургические комбинаты не

готовы в полном объеме исполнять те требования, которые им предъявляются.

Уход от закупок металла по импорту на лицевые поверхности показал, что

отечественные металлургические комбинаты не всегда в состоянии обеспечить

нужное качество. Чтобы соответствовать требованиям Волжского автозавода,

необходимо повышать технический уровень. Среди таких поставщиков листового

металла это наиболее хорошо понимает ОАО ‘‘Северсталь’‘ Уже сегодня можно

говорить об определенных сдвигах к лучшему в работе этого комбината, и есть

надежда в ближайшее время получать от него металл для лицевых деталей

требуемого качества в нужных объемах.

Также налаживаются связи с другими металлургическими заводами. 16 марта

2000 года на металлургическом заводе в городе Лысьва Пермской области

состоялся торжественный запуск агрегата электролитического цинкования

стального листа в рулонах шириной 1450 миллиметров. Это было долгожданное

событие не только для самих заводчан, но и для коллектива Волжского

автозавода, представленного на торжестве большой делегацией. Оно означало,

что еще ряд деталей кузова ‘‘десятки’‘ и крылья на семейство ‘‘лада’‘ будут

изготавливаться из отечественного проката, оцинкованного для защиты от

коррозии, а не из закупаемого по импорту. При этом, как подсчитали

специалисты Волжского автозавода, экономия составит 8 миллионов рублей в

месяц.

Сотрудничество ‘‘АвтоВАЗа’‘ с Лысьвовским металлургическим заводом

началось в 1995 году. Осваивая электроцинкование все более широкого

стального проката, получаемого из Череповца и Липецка, лысьвовские

металлурги открывали перед своими партнерами из Тольятти все новые

возможности для отказа от закупок за рубежом. Только за период с 1998 по

2000 год Волжским автозаводом совместно с Лысьвовским Металлургическим

Заводом освоено столько позиций покрытых кузовных деталей из отечественного

материала, что это принесло ‘‘АвтоВАЗу’‘ экономию в 30 миллионов долларов.

В свою очередь заказы Волжского автозавода, который потребляет около 90%

электрооцинкованного металла из Лысьвы, позволили открыть на предприятии

дополнительные рабочие места, поднять зарплату. Завод, который в прошлом

году отметил свое 250 летие, обрел, в буквальном смысле слова, вторую

молодость.

Отказавшись от импортного проката на боковину кузова, специалисты

Волжского автозавода приняли решение, чтобы штамповать ее из отечественной

рулонной стали, впервые в отечественном автостроении покрытой не

электроцинком, а методом горячего оцинкования. Выбор пал на Новолипецкий

металлургический комбинат. Чтобы выполнить заказ Волжского автозавода, на

Новолипецком металлургическом комбинате использовали сталь со сверхнизким

содержанием углерода, категории особо сложной вытяжки. Для того, чтобы

добиться нужной толщины защитного слоя в 6–10 микрон, которая облегчает

сварку оцинкованной боковины, липецкие металлурги в сжатые сроки провели

реконструкцию агрегата горячего оцинкования, модернизировав, в частности,

воздушные ножи, которые формируют толщину покрытия и его структуру.

Полученный результат стал событием в российской металлургии, найдя отклик

на страницах специализированных журналов. Рулонный металл с двухсторонним

покрытием на боковину ‘‘десятки’‘ уже поступает на Волжский автозавод.

В европейских автомобильных компаниях все шире применяется

горячеоцинкованный прокат. Не последнюю роль играет фактор цены – он

дешевле металла, оцинкованного электролитическим способом. Вазовская

‘‘десятка’‘ сегодня – единственный легковой серийный автомобиль российского

производства, многие детали кузова которого, для защиты от коррозии,

выполнены из оцинкованного стального листа. Вес защищенных деталей – 52% от

веса кузова. Большинство их покрыто цинком электролитическим способом

(электроцинк), который применяется на ‘‘десятке’‘ с самого начала, причем

импортный материал целенаправленно заменяется отечественным. Только за

период с 1998 по 2000 годы это позволило на каждом кузове получить экономию

в 1727 рублей. И на новой ‘‘Ниве’‘, и на автомобилях семейства ‘‘Калина’‘ –

‘‘ВАЗ’‘ 1118 внутренние детали кузова планируется изготавливать из

горячеоцинкованного листового материала, в то время как наружные будут

электрооцинкованными. Безусловно, при этом будет учтен опыт, наработанный

липецкими металлургами и отделом новых материалов Волжского автозавода.

IV Перспективы развития АО ‘‘АвтоВАЗ’‘

IV.1 Сотрудничество АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ и корпорации

‘‘Дженерал Моторс’‘

21 апреля 2000 года состоялось заседанием совета директоров головной

компании ‘‘Дженерал Моторс’‘ по принятию решения о подписании генерального

соглашения с Волжским автозаводом. Это заседание совпало с 30 летием сборки

первого автомобиля на Волжском автозаводе. Совету директоров ‘‘Дженерал

Моторс’‘ для принятия решения был представлен бизнес–план, который содержит

все, чтобы поставить производство в совместном предприятии ‘‘Дженерал

Моторс – АвтоВАЗ’‘ на 90 тысяч автомобилей в год на площадях в городе

Тольятти. Предусмотрено, что будут выпускаться 75 тысяч автомобилей

‘‘Нива’‘ ‘‘ВАЗ’‘ 2123 и 15 тысяч – ‘‘Опель Астра’‘ Т–3000.

‘‘Опель Астра’‘ Т–3000 выбран Волжским автозаводом потому, что это

самая последняя модель, поставленная ‘‘Дженерал Моторс’‘ на конвейер летом

1998 года. Как всякий новый автомобиль, он в себе содержит все научные,

технические, конструкторские достижения, которые к этому времени уже

известны, исследованы, разработаны. И на все это были затрачены большие

деньги. Получая в производство ‘‘Опель Астра’‘ Т–3000, Волжский автозавод

будет развивать производство автомобильных комплектующих в России. Не

затрачивая времени и денег, ‘‘АвтоВАЗ’‘ может одним скачком изменить

конструкции целого ряда автомобильных комплектующих.

Первым шагом к этому и должен стать ‘‘Опель Астра’‘ Т–3000. Потом

Волжский автозавод сможет использовать обратные унификации с этой модели с

усовершенствованиями, если они потребуются, на свои новые разработки и на

выпускаемые автомобили. Таким образом, толчком поднять качество Вазовского

автомобиля в целом призван именно ‘‘Опель Астра’‘ Т–3000. 15 тысяч

автомобилей в год ничего не меняют в мощностях Волжского автозавода в более

700 тысяч, но технически это очень важно. Для ‘‘Дженерал Моторс’‘ важен

выход на рынок России. И именно этот автомобиль как раз является его

началом.

Волжский автозавод провел маркетинговые исследования по возможному

спросу этой модели, прежде чем составить бизнес–план на ее производство.

Дальше была проведена работа по удешевлению этого автомобиля. Волжский

автозавод сумел снизить цену этого автомобиля пока только в себестоимости

примерно до 11 тысяч долларов. По совместным исследованиям нашего рынка,

делать больше 15 тысяч автомобилей по себестоимости в 11 тысяч долларов

проблематично. Есть опасность, что в сегодняшней России с невысокой

покупательской способностью ее населения большего количества продать просто

невозможно. Что касается совместного проекта, то концерн ‘‘Дженерал

Моторс’‘ заинтересовался автомобилем ‘‘ВАЗ’‘ 2123 ‘‘Нива’‘ неспроста.

Менеджеры ‘‘Дженерал Моторс’‘ сами проводил испытания этого автомобиля

и пришли к выводу, что выход на рынок не только России, но и Восточной

Европы с новой ‘‘Нивой’‘ очень перспективен. Поэтому ‘‘Дженерал Моторс’‘

готов вложить немалые деньги на разработку Волжского автозавода. Это

немногим больше 250 миллионов долларов, которые ‘‘АвтоВАЗу’‘ надо освоить в

короткое время, чтобы как можно быстрее начать выпускать этот автомобиль. В

бизнес–плане заложена цена новой ‘‘Ниве’‘ для российского рынка равная 8

тысячам долларов. Это достаточно доступная сумма для автомобиля такого

класса. За рубежом ‘‘Нива’‘ будет стоить дороже, так как экспортные

варианты будут оснащаться двигателем и педальным узлом ‘‘Опель’‘ и в целый

ряд стран эта модель пойдет под наименованием ‘‘Шевроле Нива’‘. Присутствие

в названии отечественного автомобиля эмблемы одного из крупнейших

автопроизводителей мира гарантирует успех данной модели за границей и,

соответственно, стабильный рынок сбыта.

По управлению совместным предприятием достигнуты предварительные

договоренности. В связи с тем, что Волжский автозавод был согласен на

имущественное построение только по схеме ‘‘50 на 50’‘, то никаких

преимуществ ни одной стороне нет. Прибыль распределяться будет поровну, как

и должности в совместном предприятии. Кроме выгодности проекта ‘‘Дженерал

Моторс’‘ руководствуется еще и соображениями глобализации. Это объединение

разных автомобильных компаний между собой, поглощение одной компанией

другой. Он начался после окончания второй мировой войны. Но в последние

годы этот процесс очень ускорился. Сейчас можно ожидать, что к 2006 году в

мире останется не более 5–6 автомобильных транснациональных компаний. Если

говорить об автомобиле, который будет делаться в этих транснациональных

компаниях, то стремление такое, что на одной платформе – основании с

мотором и колесами – нужно собирать много разных марок. Это прежде всего

значительно удешевляет производство. Оно становится более стандартным.

Сегодня таких вот платформ, на которых делается в общей сложности более

миллиона автомобилей, в мире уже 14%. Ожидается, что к 2006 году таких

платформ будет 33% от общего выпуска легковых автомобилей в мире. Понятно,

что к тому времени весь автомобильный рынок будет поделен между теми 5–6

транснациональными автомобильными компаниями. И может быть, этот процесс

продлится и дальше. Судьба Волжского автозавода и всего автомобилестроения

в России, конечно, не может не зависеть от этой тенденции. Россия пока еще

остается в изоляции, не интегрирована в автомобилестроение мира. Но

совершенно определенно, что этой изоляции скоро придет конец и тогда

‘‘Дженерал Моторс’‘ окажется первой кампанией, твердо обосновавшейся в

России и имеющей преимущества на российском рынке. Создав альянс ‘‘Дженерал

Моторс – АвтоВАЗ’‘ последний, таким образом, получает солидную поддержку в

лице одного из крупнейших автопроизводителей мира и реальный шанс наладить

выпуск конкурентоспособных и качественных автомобилей. У Волжского

автозавода не всегда хватает оборотных средств на развитие и по этому такие

инвестиционные вливания для него очень важны.

Переговоры по созданию совместного предприятия велись почти год и вот

наконец на пресс–конференции руководителей ‘‘Дженерал Моторс’‘, прошедшей

27 февраля 2001 года на автомобильном салоне в Женеве, вице–президентом

концерна по сотрудничеству с европейскими странами Майклом Бернсом было

объявлено об участии ‘‘Дженерал Моторс’‘ совместно с АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ и

Европейским банком реконструкции и развития в создании совместного

предприятия по производству легковых автомобилей повышенной проходимости

‘‘Нива’‘ ‘‘ВАЗ’‘ 2123. Достижение проектной мощности намечено на 2004 год.

Годовой объем производства этого совместного предприятия составит 75 тысяч

автомобилей, предназначенных как для продажи в России, так и для экспорта.

Автомобили могут комплектоваться силовыми агрегатами российского и

импортного производства (предпочтение отдается силовым агрегатам и узлам

автомобиля ‘‘Опель’‘).

Разработка конструкции новой ‘‘Нивы’‘ проведена инженерными службами

Волжского автозавода. И этот интеллектуальный вклад взят за основу долевого

участия ‘‘АвтоВАЗа’‘ в совместном предприятии. Общая же стоимость

совместного предприятия оценивается в 332 миллиона долларов США. ‘‘Дженерал

Моторс’‘ и Волжский автозавод инвестируют по 41.5%, Европейский банк

реконструкции и развития – 17% уставного капитала. Деньги, вносимые

иностранными партнерами, будут использованы для обустройства зданий,

приобретения современного технологического оборудования и создания

оборотных средств. Волжский автозавод, помимо научно–технических

разработок, предоставит земельный участок, здания, сооружения,

энергетические и трудовые ресурсы. Что касается трудовых кадров Волжского

автозавода, то ‘‘Дженерал Моторс’‘ подчеркнул высокий уровень образования

вазовских специалистов и более принципиальное, чем у них, отношение к

труду.

Таким образом, здесь, в Женеве, дана высокая оценка инжиниринговым

службам Волжского автозавода, создающим конкурентоспособную легковую

автомобильную технику, всему коллективу акционерного общества, сохранившего

лидирующее положение в российском машиностроении, несмотря на все

трудности, испытанные заводом за последние годы. А международное признание

не только дорогого стоит, но и ко многому обязывает.

В реализации и сервисе продукции будущего совместного предприятия будут

задействованы дилерская сеть и система технического обслуживания Волжского

автозавода и фирмы ‘‘Шевроле’‘, входящей в концерн ‘‘Дженерал Моторс’‘.

Система ‘‘Шевроле’‘ будет применена там, где она имеет больший опыт продаж

и обслуживания автомобилей. В России же, где более развита вазовская

система, продажей и сервисом автомобилей совместного предприятия займется

фирменная сеть ‘‘АвтоВАЗтехобслуживание’‘.

31 января 2000 года с конвейера опытно–промышленного производства АО

‘‘АвтоВАЗ’‘ сошел первый товарный автомобиль ‘‘ВАЗ’‘ 2123 ‘‘Нива’‘. После

проведенного тестирования и обкатки первая партия из 10 автомобилей ‘‘ВАЗ’‘

2123 поступила официальному дилеру АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ в Тольятти – фирме

‘‘Восток Лада’‘.

IV.2 Работа АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ по реформированию

производственно–хозяйственной деятельности

Основная задача 2001 года по реформированию

производственно–хозяйственной деятельности Волжского автозавода заключается

в формировании бизнес–единиц и создании системы логистики. Есть, конечно, и

другие задачи, связанные с процессом реформирования, но приоритетом сегодня

являются именно эти два пункта. Созданием бизнес–единиц Волжский автозавод

начал заниматься еще в 2000 году. Выделив вспомогательное производство,

Волжский автозавод очистил автомобильное от несвойственных ему функций. Уже

действуют в новом режиме бизнес–единицы – энергетическое производство,

производство ремонта и обслуживания оборудования, инструментальное, штампов

и пресс–форм, а также отдельным подразделением стала социальная сфера.

Такое выделение создало предпосылку для более точного расчета и учета всех

затрат во всех подразделениях, связанных непосредственно с производством

автомобиля, и тех, чья связь опосредована.

Таким образом, появилась возможность анализировать затраты

дифференцированно, постепенно уходить от котлового метода их учета. Сегодня

Волжский автозавод выделил все затраты, не связанные непосредственно с

производством автомобиля, и рассматривает их по каждой отдельной

бизнес–единице. Введенное понятие основного заказа на производство

автомобиля позволяет четко определить, какие виды услуг и в каком объеме

входят в себестоимость автомобиля, какова их стоимость и как на нее

повлиять. Первый шаг в этой работе сделан в 2000 году, создав

бизнес–единицы и научившись считать затраты. Пока еще не в полном объеме

сформирована система управления бизнес–единицами, работа в этом направлении

продолжается.

Нужно ясно понимать, что такое бизнес–единица. Название само за себя

говорит, что в структуре должен формироваться бизнес. Сегодня Волжский

автозавод занимается созданием условий для его формирования в каждой

бизнес–единице. Для этого надо дать бизнес–единице права и возможности,

необходимые для самостоятельного управления бизнесом. Работа эта непростая,

никакого шаблона нет, и Волжский автозавод, по существу, является

первопроходцами – сам вырабатывает идеи, сам их и развивает, проверяет и в

случае положительного результата тиражирует. Это первый этап, в результате

которого к началу 2001 года оказались выделенными все вспомогательные

бизнес–единицы и одна крупная – автомобильное производство. На этом этапе

автомобильное производство намеренно выделено как единое для того, чтобы не

решать огромную задачу разом. Процесс реформирования организован поэтапно.

Началось все с реформирования вспомогательного производства, теперь

подошла очередь автомобильного. Выпущен приказ, который подвел итог

многомесячной работы по выделению этой бизнес–единицы. Определено, что весь

автомобильный блок будет сформирован шестью бизнес–единицами –

металлургическим, прессовым, механосборочным, сборочно–кузовным

производствами, производством пластмассовых изделий и ‘‘ГлавАвто’‘.

Предполагается придание этим структурным подразделениям, как и

вспомогательным, способности вести самостоятельный бизнес.

Другими словами, Волжский автозавод переходит от управления

монопредприятием к управлению бизнес–единицами, то есть к управлению

большим количеством заводов. Это позволит полностью реализовать цель –

абсолютный учет всех затрат на разных этапах (учет стоимости каждой детали,

каждого узла, агрегата), к чему Волжский автозавод шел очень долго и чего

не было в прежних условиях работы в качестве монопредприятия. Сегодня эта

задача решатся. Самое главное Волжский автозавод подготовлен к тому, чтобы

сделать компанию или главой холдинга, или материнской компанией, к которой

будет подключен целый ряд других автомобильных производств. По сути дела,

создана управляющая компания, и развитие событий показывает, что движение

идет в правильном направлении.

Чем же это подтверждается? Для активного участия на рынках вне России

нужно развивать такую форму, как производство разобранных серий, или

организовывать сборочные заводы. Это уже реализуется. Работают предприятия

на Украине, в Эквадоре и других регионах, готовится к созданию завода в

Казахстане. Ими надо управлять, и созданная система позволяет это

реализовывать. Данная структура позволяет управлять не только

предприятиями, в работе которых участвует капитал Волжского автозавода.

‘‘АвтоВАЗ’‘ занимается организацией производства на Ижевском заводе. Его

капитал от Волжского автозавода независим, и тем не менее эта система

позволяет активно влиять на функционирование этого завода.

Наряду с тем, заканчивается работа по выделению бизнес–единиц в

дирекции технического развития. Формируются три крупных бизнес единицы –

научно–технический центр, производство штампов и пресс–форм и производство

технологического оборудования. Окончательное формирование этих

бизнес–единиц завершает этап выделения управляющей компании и

производственных структур. На этом работа не заканчивается. Дальше идет

отработка системы управления созданными структурами – процесс наиболее

трудный и кропотливый. Касается он абсолютно всех подразделений. Ситуация

такова, что реформирование затронет каждого, и каждый должен принимать в

нем участие – это принципиальный момент.

Стратегические задачи решает комиссия по реформированию, а тактические

– каждое подразделение. В самом начале работы по реформированию было

определено, что участвуют в ней все руководители и специалисты Волжского

автозавода, опираясь на свой опыт и на опыт ведущих консалтинговых

компаний. Надо иметь в виду, что процесс реформирования проходит в условиях

действующего предприятия, а это означает, что нельзя допустить никаких

действий, которые могут отрицательно повлиять даже на коротком отрезке

времени на устойчивость предприятия или на социальную атмосферу. Важно, что

проект реформирования является детищем тех, кто его внедряет в жизнь,

потому и участвуют в работе все без исключения подразделения.

Планируется, что в течение нынешнего года удастся создать весь пакет

управляющих программ. Большая роль отводится директорам бизнес–единиц. Это

все без исключения люди опытные, имеющие большой творческий и

предпринимательский потенциал, способные решать основную задачу –

зарабатывать прибыль. Сейчас каждый директор сам думает, как строить свою

работу, чтобы добиться конечной цели. Например, сегодня директор

металлургического производства работает с ‘‘КамАЗом’‘ и другими заводами на

предмет установления взаимовыгодной кооперации.

Речь идет о принципиально новых подходах к работе. Сумеют ли кадры,

воспитанные старой системой перестроиться в нынешних условиях? Но Волжский

автозавод выжил, когда большинство предприятий не смогли пробиться через

трудности последнего времени. Волжский автозавод проектировался ‘‘Фиатом’‘,

заложившим систему, способную работать в рыночных условиях, и кадры

Волжского автозавода обучались тому же.

В свое время экспорт Волжского автозавода доходил до 45%, то есть

предприятие работало не на внутренний рынок. И тогда уже строились

отношения с западными партнерами не по советской схеме. Менеджеры Волжского

автозавода прошли обучение в самых передовых компаниях в Германии, Италии,

Америке, Японии и ряде других высокоразвитых стран. Потому считать, что они

являются продуктом старой формации, – это глубочайшее заблуждение.

Менеджеры Волжского автозавода высокообразованны и прогрессивны,

целеустремленны и напористы. Они молоды и постоянно учатся. Что касается

другого момента – когда директора производств становятся директорами

бизнес–единиц, то у них в новом статусе существенно меняются права и

обязанности. Если прежде директора были в основном лишь исполнителями

решений, принимаемых свыше, сегодня же они возглавят структуры, в которых

будут обязаны организовать бизнес самостоятельно. И бизнес этот должен

приносить прибыль.

До недавнего времени бизнесом на Волжском автозаводе занимался, по

существу, один человек – президент, что в корне неверно. Такое возможно на

сравнительно небольшом предприятии, но не на столь гигантском заводе, как

Волжский автозавод. Президент должен дирижировать, то есть управлять

бизнесом в бизнес–единицах. И сегодня руководители производств уже

проявляют интереснейшие инициативы. Например, директор прессового отдела

изучает возможности поставки своей продукции на ‘‘Завод Микролитражных

Автомобилей’‘ (дочерняя компания ‘‘КамАЗа’‘, собирающая ‘‘Оку’‘), в Ижевск,

а также использования их мощностей. Директор инструментального производства

уже набрал немалый пакет заказов на стороне. А ведь до этого о сторонних

заказах и речи не шло, так как была уверенность, что зарплата в любом

случае будет выделена с автомобильного производства. Сегодня зарплату надо

заработать, и понимание такое появляется. Работу необходимо искать, и

делать ее качественно, так живет весь мир, это тоже все начинают

осознавать.

Теперь о системе логистики. Этот термин несколько пугает многих людей

своей новизной. Не всем понятно – о чем идет речь. По существу же, ничего

нового в этом нет. Волжский автозавод всегда работал по принципам,

заложенным логистикой, просто называли всю систему иначе, то есть

употребляли другую терминологию. Сегодня введен принятый во всем мире

термин – логистика. По существу, речь идет о системе, соединяющей в единую

цепь процессы заказа автомобилей, планирования производства и поставок

товарно–материальных ценностей для него, поставки товарно–материальных

ценностей от поставщика к рабочим местам, организации и контроле

производства автомобилей, планирования отгрузки, отгрузки и доставки

автомобилей заказчику.

Всем этим Волжский автозавод занимался и прежде, но сейчас такая работа

должна выйти на принципиально новый уровень. Логистика призвана обеспечить

тесную связь распределения автомобилей с заказом и планированием.

Необходимо реализовать задачу создания производства, ориентированного на

заказчика. Автомобили должны производиться только под заказ дистрибьютора

или дилера и в максимально короткий срок ему доставляться. В связи с этим

чрезвычайно важным становится вопрос согласования с поставщиками графиков

поставок, обеспечивающих реализацию плана производства автомобилей.

Следующей задачей станет организация прямых поставок на сборочные

линии, на рабочие места, минуя промежуточные заводские склады. Вся

логистическая система АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ делится на три части – внешняя

логистика поставок на Волжский автозавод; внутренняя логистика,

обеспечивающая связь между бизнес–единицами ‘‘АвтоВАЗа’‘, и внешняя

логистика поставок товарной продукции (автомобили, запасные части).

Создание системы логистики позволит решить ряд важнейших задач –

организовать всю деятельность бизнес–единиц для выполнения их функций, не

привлекая огромного количества людей, не делая опять же огромных накоплений

материальных ценностей, что ведет к замораживанию капитала. Аналогов такой

работы в России нет. Есть лишь опыт мировых автомобильных корпораций,

которым никто с нами делиться не собирается, так что вся деятельность,

связанная с созданием системы логистики, крайне сложна.

В свое время шел разговор о планах организации поставок на Волжский

автозавод в режиме реального времени. Сейчас это уже стабильно работает и

примером тому служит работа Волжского автозавода с сызранским

‘‘Пластиком’‘. Когда–то работа шла в режиме, при котором запас деталей с

‘‘Пластика’‘, составлявший не менее 20 суток, вызывал серьезные

разбирательства. Тогдашние отношения были настолько ненадежны, что малейший

сбой в поставке мог привести к сбою в работе конвейера. Сегодняшний запас

деталей ‘‘Пластика’‘ не превышает трех суток, и никаких опасений это не

вызывает, так как абсолютное большинство номенклатуры подается точно в

срок. В качестве второго примера можно привести ‘‘АвтоВАЗагрегат’‘,

поставляющий ‘‘АвтоВАЗу’‘ сиденья. Это предприятие делает свои поставки

строго по часовому графику. И Волжский автозавод сегодня перед всеми

поставщиками ставит задачу перехода на систему поставок точно в срок. Это

чрезвычайно сложная работа.

Сегодня дирекция по торговле определяет, какие автомобили и в каком

количестве необходимо изготовить заводу, то есть во главу угла поставлен

заказ. Система логистики предполагает внедрение стопроцентной позаказной

сборки. Волжский автозавод постоянно декларирует один и тот же тезис –

сегодня главной миссией Волжского автозавода является удовлетворение

потребностей заказчика. Реализуя ее, ‘‘АвтоВАЗу’‘ пришлось полностью

перестраивать всю структуру. Если раньше вершиной пирамиды было

производство и все подразделения работали на него, то теперь во главу этой

пирамиды поставлены торговля и сбыт. Именно торговля находится в прямом

контакте с клиентом, и полученный от него заказ диктует организацию

производства. Другими словами, сегодня первичной стала торговля, вторичным

– производство. Это мировая практика – надо производить тот товар и в том

объеме, который востребован рынком. Потому сегодня вводится позаказная

сборка, по цветам, комплектации машин и так далее. Конечно, нельзя сказать,

что Волжский автозавод полностью освоил такую работу, она гигантская –

включает в себя перестройку не только структуры, но и, что не менее сложно,

психологии людей. При этом главная задача – не уменьшить количество рабочих

мест при проведении реформирования и не снизить социальную защищенность,

чтобы не создавать напряжение.

Сейчас часто говорится о процессе глобализации, происходящем в

автомобилестроительном мире. Процесс глобализации – это очередной этап

эволюции человечества, он объективен, и остановить его нельзя Человечество

постоянно ищет новые формы управления любыми видами деятельности. Этот

процесс касается не только автомобильной промышленности. Самый яркий пример

– глобализация информационных систем – Интернет. И если считать, что

Волжского автозавода такие перемены не касаются, то это станет показателем

величайшей близорукости. Волжский автозавод является участниками мирового

процесса производства автомобилей и должен сделать все возможное, чтобы

войти в него, занять свое место. Главная задача – найти форму для участия.

Создание совместного предприятия с ‘‘Дженерал Моторс’‘ – один из моментов

участия Волжского автозавода в процессе глобализации. Это – первый шаг,

который позволит ‘‘АвтоВАЗу’‘ включиться в происходящие перемены.

Не сможет российское автомобилестроение, и Волжский автозавод в том

числе, выжить, оставаясь в стороне. Волжский автозавод должен

интегрироваться в единую автомобильную промышленность – через участие в

совместных разработках, исследованиях, изготовление отдельных деталей,

узлов и так далее – форм различных множество. Но самая неправильная из них

– продаться крупной компании и прекратить существование как российский

производитель. Волжский автозавод ищет другие варианты интеграции. Проект с

‘‘Дженерал Моторс’‘ – это далеко не последний шаг, так же, как и создание

производства за рубежом. ‘‘АвтоВАЗу’‘ чрезвычайно необходимо участвовать в

общемировом процессе, и нынешнее реформирование должно помочь ему в этом.

Только конкурентоспособное, динамично развивающееся предприятие способно

интегрироваться в мировое сообщество.

Заключение

К сожалению, в ближайшие годы восстановление легковой автомобильной

промышленности, а также рост объемов производства будут идти не за счет

инновационных усилий и других радикальных, но капиталоемких мер,

необходимость которых бесспорна, а главным образом за счет возможностей

самой отрасли. Основная часть предприятий уже проанализировала свои

возможности и пути восстановления прежних объемов выпуска продукции,

сохранения рабочих мест в новых, исключительно неблагоприятных условиях

(живой пример – успешная работа ‘‘АвтоВАЗа’‘ и ‘‘АвтоГАЗа’‘). Гарантия тому

– опыт и знания руководства, накопленные десятилетие работы в сложнейших

условиях, без поблажек и льгот по финансированию, материально–техническому

обеспечению, уровню вознаграждения и тому подобное. Направления приложения

усилий по восстановлению отрасли могут быть следующие:

Во–первых, частичная модернизация изделий – ‘‘рестайлинг’‘. Она, в

принципе, требует сравнительно небольших глубин изменений и затрат. Однако

характер изменений должен быть достаточным, чтобы обеспечить устойчивый

сбыт изделия, и в целом экономически целесообразным. В этом случае у

производителя и поставщиков сохраняется неизменными большая часть основных

фондов, сокращаются сроки и объемы подготовки производства, остается

клиентура, привыкшая к изделию, и тому подобное. Модернизация требует

высокой квалификации в первую очередь дизайнеров, ибо, если ограничиться

только улучшением технических характеристик при малоощутимых изменениях

дизайна и декора, то в итоге можно получить при старых внешних формах новую

высокую цену. Сигналом к переходу на модернизированное изделие могут

служить выявившиеся дефекты, а также статистика рынка. Примером

модернизации изделия может служить модель ‘‘ВАЗ’‘ 2115 ‘‘Самара – 2’‘ как

частично модернизированная ‘‘ВАЗ’‘ 21099 ‘‘Самара’‘.

Во–вторых, коренная модернизация изделий (по существу, их обновление).

Здесь используются технологические возможности производителя и поставщиков,

но, как правило, требуется значительное дооснащение производства. При этом

изготовление новых узлов (чаще всего в меньшей серийности) целесообразно

организовывать при помощи уже имеющегося агрегатного или специального

оборудования, обрабатывающих центров и тому подобное. Но, естественно, с

использованием новой оснастки. Прием этот достаточно широко известен. Самые

интересные результаты были в свое время получены на ‘‘ВАЗе’‘. Там при

создании автомобиля ‘‘ВАЗ’‘–2121 ‘‘Нива’‘ в ее конструкцию вошло свыше 90%

из числа наиболее фондоемких механических элементов серийных автомобилей. И

при новом кузове (‘‘Нива’‘ в то время была первым в мире внедорожником с

несущим кузовом), тоже унифицированном по ряду дорогостоящих элементов

интерьера с серийными моделями. В результате при относительно небольшой

модернизации производства ‘‘ВАЗ’‘ начал выпускать, по сути, машину, не

имевшую в ту пору аналогов в мировой практике. Поэтому на западных рынках

она шла вне конкуренции, пользовалась большим и все возрастающим спросом:

требования дилеров увеличить поставки шли непрерывно.

В третьих, это создание суверенными государствами – бывшими

республиками СССР акционерных обществ, которые могли бы взять на себя ряд

функций по сохранению и развитию легковой автомобильной отрасли. К таким

функциям относятся разработка программ национального развития

автомобилестроения, определение номенклатуры автотранспортных средств и

потребности в них, оценка экономической целесообразности создания их

производства, сохранение и развитие кооперационных связей, организация

совместных производств и совместных научно–исследовательских и

опытно–конструкторских работ, поиск инвесторов для проведения разработок и

организации выпуска отдельных изделий. Такая работа уже началась на

Волжском автозаводе и успешно работает.

Серьезной возможностью оживления производственно–коммерческой

деятельности для производителей автомобилей могут быть, в четвертых,

кооперационные связи с родственными зарубежными фирмами или их

поставщиками, осуществляемые на коммерческих началах. При этом речь должна

идти в первую очередь о повышении своего экспортного потенциала, то есть

главной задачей автомобилестроения России. Причем здесь не только не

исключается, а наоборот, даже приветствуется взаимодействие и в форме

совместных предприятий. Хотя, как показал опыт, расчет на иностранные

инвестиции, которые ‘‘хлынут’‘ к нам, обеспечивая изобилие качественных

товаров, оказался явно несостоятельным (вместо ожидавшегося, совершенно

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6