Шпаргалка к госэкзамену (экономическая специальность) 2002г.

производственных отраслях. В ней приводятся: перечень категорий и

должностей работников; разряды для рабочих; тарифные коэффициенты для

каждого разряда рабочих; разряды для служащих, их тарифные коэффициенты.

12. Этапы стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это инструмент с помощью которого

формируется система целей функционирования предприятий и объединяются

усилия всего коллектива по его достижениям.

Функции стратегического планирования:

19. Распределение ресурсов

20. Адаптация к внешней среде

21. Координация и регулирование хозяйственных процессов

22. Организационные изменения

Этапы:

1. Разработка миссии предприятия (определяются главные цели создания

предприятия). Существуют универсальные миссии. Например, поддержание

конкрентоспособности предприятия либо получение прибыли, но руководитель

предприятия должен таким образом сформулировать цель деятельности

предприятия, чтобы она:

- могла служить объединяющей идеей на фирме

- она должна отражать специфику и лицо вашего предприятия, т.е. быть

узнаваемой.

2. Изучение среды, в которой находится организация. В результате анализа

должна быть построена ТАБЛИЦА SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы).

SWOT анализ – один из самых распространенных и признанных методов оценки

среды предприятия. В рамках метода SWOT предприятие выявляет и оценивает

собственные сильные и слабые стороны, определяет возможности и угрозы,

содержащиеся во внешней среде.

3. Анализ уровня стратегического потенциала и стратегическая

конкурентоспособность предприятия. Любое принятое решение должно быть

нацелено на увеличение потенциала. Потенциал – это возможности, которыми

может обладать или обладает предприятие и которые могут быть реализованы

при определенных условиях (анализ альтернатив и выбор стратегий).

4. Выбирается стратегия развития предприятия.

23. Оценка выбранной стратегии (оценка реализации стратегии).

24. Матричные модели анализа стратегий. Их суть – на основании знаний

нескольких переменных, по которым проводится анализ, предлагается вариант

стратегии действий предприятия на рынке СЗХ. Матрица «Возможностей по

товарам рынка» - представляет собой - все продукты рынка, независимо от

того существуют они или прогнозируются) и матрица «Продукт-рынок» -

представляет собой классификацию рынков и классификацию продуктов на

существующие новые, но связанные с существующими и совершенно новые

продукты. Матрица БКГ – в ней для определения перспективного развития

предприятия предлагается использовать единственный показатель – рост

объема спроса. Модель Мон-Кинси» - преимущество над БКГ заключается в

учете наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды

предприятия.

27. Информационное обеспечение управления.

Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность для

работника принимающего решение. Информационная система управления (ИСУ)

включает:

19. Технические средства управления (телефон, факс)

20. Техническое обеспечение рабочего места

21. Профессионализм работников аппарата управления и работников сферы

производства

22. Общую культуру управленческих отношений

23. Систему документооборота

24. Информация

ИСУ должна соответствовать др. др., при этом система играет активизирующую

роль, а при большей несогласованности тормозящую. При ручной обработки

информации (печать на машинках, вычисление на калькуляторах) следует

использовать простые системы передач информации, приглашать специалистов со

средним уровнем образования в области информатики. Если содействие нарушено

ИСУ саморазрушается и начинаются трудности до отторжения информации.

Система документооборота играет существенную роль в функционировании

информационной среды, которая должна обеспечивать: получение нужной

информации для нужного человека в нужное время. Рано пришедшая информация

может затеряться в текучке дел, а поздно пришедшая уже не имеет

потребительской стоимости.

Информация, необходимые условия коммуникативности людей, и следовательно

протекание трудовых процессов. Информационные сведения, сообщения, данные о

состоянии и движении системы управления воспринимаются и передаются

человеком или техническими устройствами устно, письменно либо иными

способами.

Различают:

10. коммуникации с потребителями

11. коммуникации между уровнями и подразделениями

12. неформальная коммуникация

Элементы коммуникационного процесса:

16. отправитель (источник)

17. сообщение

18. канал коммуникаций

19. получатель (адресат)

Этапы: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача информации,

декодирование информации, обратная связь, помехи или шум.

Кодирование – это наделение информационного объекта кодовым (условным

обозначением) представленным по определенной системе правил для передачи,

хранения и запоминания. С помощью кодирования информация защищается и

обликается в удобную для передачи форму с возможностью раскодирования и

восприятия.

29. Управление финансами предприятия.

Финансовое состояние хозяйствующего субъекта – это характеристика его

финансовой конкурентоспособности (платежеспособности, кредитоспособности),

использование финансовых ресурсов и капитала, выполнение обязательств перед

государством и другими хозяйствующими субъектами.

Финансовой состояние предприятия во много определяет какую стратегию

выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния

помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия. Анализ

финансового предприятия проводится на основании баланса предприятия и

отчета о прибылях и убытках. Анализ финансового положения предприятия

основывается на расчете показателя оценки финансово-хозяйственной

деятельности.

1. Оценка доходности (рентабельности предприятия). Доходность

характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный

показатель доходности – это сумма прибыли или доходов в денежном измерении.

Относительный показатель – это уровень рентабельности в процентах.

Общая рентабельность предприятия рассчитывается по формуле:

Ро = Пб / ( А * 100, где

Пб – балансовая прибыль

( А – сумма всех активов

Рентабельность чистая определяется:

Рч = Пч / ( А * 100, где

Пч – чистая прибыль

Рентабельность собственного капитала:

Рск = Пч / Кс * 100, где

Кс – величина собственного капитала

Рентабельность реализованной продукции:

Ррп = Пч / Дв * 100, где

Дв – выручка ( валовой доход) от реализации продукции

2. Показатели деловой активности:

- Коэффициент оборачиваемости всех активов:

Коб.а. = Дв / ( А, раз

Показатель показывает сколько раз в ходе реализации обернулись все активы.

- Коэффициент оборачиваемости основных фондов:

Коб.опф = Дв / ОФ, где

ОФ – первоначальная стоимость основных средств.

- Коэффициент оборачиваемости оборотных активов:

ООА = Дв / Ао, где

Ао – оборотные активы

- Время оборота в днях – это показатель обратный коэффициенту

оборачиваемости, умноженный на количество дней в анализируемом периоде.

3. Показатели ликвидности.

Под ликвидностью понимают способность предприятия платить по своим

краткосрочным обязательствам.

- Коэффициент абсолютной ликвидности:

Кдп = (ДС+КФВ) / КО, где

ДС – денежные средства

КФВ – краткосрочные финансовые вложения

КО – краткосрочные обязательства

- Коэффициент промежуточной ликвидности:

Кфп = (ДС+КФВ+ДЗ) / КО, где

ДЗ – Дебиторская задолженность

- Коэффициент текущей ликвидности:

Ктл = Ао / КО, где

Ао – сумма оборотных активов

4. Показатели платежеспособности.

Платежеспособностью называется способность предприятия рассчитываться по

долгосрочным и краткосрочным обязательствам. Опасность неплатежеспособности

возрастает по мере того, как возрастает доля заемного капитала по сравнению

с долей собственного капитала в общем наличии капитала предприятия.

Предприятие считается платежеспособным если сумма оборотных активов

предприятия больше его внешней задолженности.

Платежеспособность предприятия зависит от того, на сколько ДЗ и запасы

превращаются в наличные деньги.

20. Оценка источников собственных средств.

Чем больше у предприятия собственных средств, тем легче ему в условиях

рынка справится с трудностями. Наращивание собственного капитала,

осуществляется за счет прибыли путем создания всевозможных резервов и

специальных фондов или прямого зачисления части чистой прибыли в

собственный капитал.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой

структурой капитала, уметь организовывать его движение таким образом, чтобы

обеспечить постоянное превышение доходов над расходами. Финансовая

устойчивость предприятия – это способность субъекта хозяйствования

функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и

пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде. Финансовая

деятельность должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления

и расходования денежных средств, выполнение расчетной дисциплины,

достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и

наиболее эффективное его использование.

Финансовое состояние предприятия – это экономическая категория, отражающая

состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта

хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени. Главная цель

финансовой деятельности сводится к одной стратегической задачи – увеличение

активов предприятия. Для этого необходимо постоянно поддерживать

платежеспособность и рентабельность.

1. Общие функции управления. Общая характеристика: их перечень и

характеристика.

Управление- это процесс направленный на достижения определенных задач

и целей предприятия.

Функции управления- это конкретный вид управленческой деятельности

который осуществляется специальными приемами и способами, а также

соответствующей организации работы.

Функции содержат два элемента: 1 что делать. 2 как делать

Основные функции управления.

|Планиров| |Организ|

|ание | |ация |

| |Мотива| |

| |ция | |

|контроль| |координ|

| | |ация |

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и

решений производства, которые ведут к разработке стратегических планов

предназначенных для достижения целей организации.

Цели: долго -, средне -, краткосрочные.

Для осуществления планирования нужно ответить на следующие вопросы: 1.

Где находится предприятие сейчас? 2 где должно бы находиться предприятие в

будущем? 3 что для этого сделать?

Функции организации - это процесс создания такой структуры

организации, которая даст возможность работать людям вместе для достижения

целей.

Департаментизация – это процесс деления организации на блоки.

Организационные структуры: корпоративные и индивидуальные, матричная,

линейно-функциональная, дивизиональная.

Функция координации - согласование действий многочисленных

исполнителей плана в соответствии с целями фирмы. Регулирование- (часть

координации) поддержание требуемого соответствия между различными

элементами системы на ликвидацию возможных отклонений плановых заданий.

Мотивация – процесс побуждающий себя и других к деятельности для достижения

личных целей и целей предприятия. существуют внутренние побуждения личности

(теория ожидания, теория справедливости). Контроль – процесс соизмерения

фактически достигнутых результатов с запланированными. Функция контроля-

вид управленческой деятельности благодаря которой может удерживать

организацию на нужном уровне, сравнивая показатели ее деятельности с

установленными стандартами.

Виды контроля: 1. предварительный а) диагностический (измерители,

эталоны). б) терапевтический (но и меры по исправлению) 2 текущий – в ходе

работы. 3. заключительный – предотвращение ошибок в будущем.

2. Эволюция теории и практики менеджмента: научная школа управления,

классическая, школа человеческих отношений.

Как наука менеджмент появилась 100 лет назад. В начале века Тейлор

сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы менеджмента: 1 школа

научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 гг Тейлор,

Гилберт. Основной принцип – рационализация труда в трудовом производстве +

материальная заинтересованность ведут к повышению производительности

труда.

2. Административная (поведенческая) школа 1920-1950 гг Файоль, Вебер.

Основная идея – существуют универсальные принципы управления, применение

которых гарантирует успех предприятия.

3.Школа человеческих отношений 30-50 гг. Мейо, Фоллет, Маслоу. Для

достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные

отношения между работниками.

4. Поведенческая школа (50- наст. Время) Ликерт, Мак-Грегор, Блейк.

Эффективность достижения целей организации требует максимального

использования человеческого потенциала на основе данных психологии и

социологии.

5. Количественная школа (50-е –наст. Время) Акофф, Беталанфи. Оптимальные

управленческие решения изучаются с помощью ЭВМ на основе использования

математических моделей, ситуаций.

Так была сформирована наука менеджмент, применение принципов, которые

на практике приносят повышение эффективности производства. Ключ

менеджмента: «цели человек-эффективность». Золотое правило менеджмента:

«эффективный менеджмент» обеспечивающий выживание и успех в условиях

рыночной конкуренции, требует ориентации человека: во внешней среде на

потребителя; во внутренней – на персонал.

В науке современный менеджмент выдел следующие черты: 1) системный

подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая

роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация

управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6)

интернационализация менеджмента.

11. Планирование в системе менеджмента. Сущность и виды планирования:

стратегическое, тактическое, оперативное; индикативное, директивное.

Схема управления.

|Планиров| |Организ|

|ание | |ация |

| |Мотива| |

| |ция | |

|контроль| |координ|

| | |ация |

Функции управления. Планирование представляет собой набор действий и

решений производства, которые ведут к разработке стратегических планов

предназначенных для достижения целей организации. Цели: долго -, средне -,

краткосрочные. Для осуществления планирования нужно ответить на следующие

вопросы: 1. Где находится предприятие сейчас? 2 где должно бы находиться

предприятие в будущем? 3 что сделать чтобы перейти то сегодняшнего

положения к будущему?

Виды: оперативное(краткосрочные), тактическое (среднесрочные),

стратегическое (долгосрочные). Различия. Тактическое: пути достижения цели,

больше объем информации, осуществляется на уровне отдельных подразделений.

Стратегическое: чего хочет добиться предприятие, осуществляется на уровне

высшего руководства, оценка стратегических решений более сложная, чем

тактических.

7.Управленческие решения ; требование предъявляемые к ним. Перечень и

классификация управленческих решений.

Управленческие решения-процесс выбора одной из нескольких альтернатив.

Требования к решениям: 1. Эффективность. Имеется в виду эфф-ть процесса

выбора самого решения. 2. Удовлетворение принципам планирования и

соответствия требованиям целепологания. 3. Своевременность. Выбор моментов

принятия и исполнения, обеспечивающих эффективность. 4. Оптимальность.

Состоит в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов по

принятому критерию эффективности с учетом имеющихся ограничений. 5.

Законность. Соответствие законодательным и нормативным актам. 6.

Полномочность. Характеризуется наличием у субъекта управления

соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные

решения.

Акт принятия управленческого решения является всегда прерогативой

руководителя, и осуществляется на разной основе. Управленческое решение:

1. Единоличное. А) сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу « я

так решил». Б) единолично-консультативное, по формуле «мы тут посовещались,

и я так решил»

2. Коллективное. А) на основе консенсуса всех заинтересованных

лиц.(согласие). Б) на основе компромисса всех заинтересованных лиц

(уступка). В) путем голосования.

Обычное решение принимается в обстановке определенности и неопределенности

(риска). Существуют и другие классификации решений: по сроку действия-

долгосрочные, краткосрочные. По частоте принятия решения – одноразовые,

повторяющиеся. По широте охвата – общие, узкоспециализированные. Но форме

подготовки – единоличные, групповые. По сложности – простые, сложные. Но

жесткости регламентации.

Также выделяют: организационные – цель такого решения, обеспечения движения

к поставленной цели перед организацией. Интуитивные – это выбор сделанный

только на основе ощущения того что он правильный. Рациональное – зависит от

прошлого опыта, принимается после объективного анализа ситуации.

9.Необходимость моделирования при принятии решений. Типы моделей:

физическая, математическая, аналоговые.

Существуют следующие причины обуславливающие необходимость

использование моделей: - естественная сложность некоторых ситуаций, -

невозможность проведения экспертизы в реальной жизни, - все большая

ориентация управления на будущее. Различают 3 типа моделей физическая,

математическая, аналоговая. Наиболее распространенная аналоговая модель

графики, диаграммы, схемы (организационная схема управления). Суть модели –

она представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как

реальный объект.

Основные этапы построения моделей: - постановление задачи, наиболее

важный этап, т.к. определяется правильность или адекватность модели в

будущем, - построение модели, выполняют специалисты в области

математического программирования, расходы на построение модели должны быть

ниже , чем доходы от ее реализации. Модель должна быть психологически

воспринята управленцами, следовательно не должна быть слишком сложной,

проверка модели на достоверность (статистическая), с помощью статистических

критериев, обычно используются корреляционно-регрессионные модели, -

апробация ( сопровождение модели), программное обеспечение нужно

максимально приблизить к производству. Процесс разработки очень дорогой, -

приближение к производству, иногда на сопровождение может уйти в 2-3 раза

больше денежных единиц, чем на программный продукт., - этап создание

атмосферы благоприятствующей использованию программ. Это осуществляется в

форме презентаций, на которые привлекаются руководители тех структурных

подразделений, которые должны и могли использовать программу. Цель

презентации – максимально популярно и просто изложить сущность работы

модели и ее структуру. Нельзя накручивать собственную значимость,

акцентрируя внимание на сложности продукта.

13. Содержание и значение бизнес-плана.

В условиях командной экономики (раньше) на каждом предприятии ежегодно

разрабатывались техпромфин планы, которые планировали показатели

деятельности всех подразделений предприятия, координировалась их

деятельность. Методика планирования была достаточно длительное время

прогрессивной и эффективной (только плановики были конкурентоспособными с

зарубежными предприятиями)

С переходом к рынку изменился уровень разработки отдельных плановых

решений, расширилась зона планирования у промышленности, предприятий фирм,

а плановая деятельность отраслевых и государственных органов существенна

сузилась. Результатом стал новый вид планирования- «бизнес-план» - это

старый техпромфин план + анализ рынков и обоснование объемов производства и

реализации продукции.

Цель бизнес-плана – улучшение эффективности функционирования

предприятия, а следовательно рост прибыли или сокращение убытков.

Бизнес-план. резюме. 1 .План маркетинга (рынки сбыта, спрос,

конкуренты). 2. План производства (технологии, оборудование, инструменты,

площадь, транспорт, контроль качества). 3. Инвестиционный план

(необходимость инвестирования, размер инвестиций, источник инвестиций). 4.

Организационный план (организационная структура управления, расходы на

аппарат управления, должностные лица).5. Юридический план (организационно

правовая форма, документы: устав, лицензии, патент). 6. Финансовый план

(ликвидность, рентабельность и др.). оценка рисков деятельности.

Бизнес-планы (по цели): для реструктуризации, для изготовления форм

собственности, на повышения финансового состояния, без привлечения внешних

инвестиций, с привлечением внешних инвестиций.

Бизнес=план (по степени укрупнения): бизнес-план в целом, бизнес-план

отдельных подразделений, бизнес-план для освоения новых видов продукции или

технологии.

8. Процесс принятия решений и факторы, влияющие на него.

Управленческое решение – процесс выбора одной из нескольких

альтернатив. Организационное решение – выбор, который осуществляет

руководитель. Факторы: 1) личностные связаны с личностными установками

руководителя, с непониманием руководством поставленных задач, с плохой

эффективностью коммуникативных процессов, неумение персонала определять

значимость задач. 2) организационные – наличие межгрупповых конфликтов,

кризис ролей, несоответствие ответственности и полномочий, разная степень

загрузки рабочих.

Этапы принятия решения: 1) диагностика проблемы – осознание и

установление причин, определение проблемы в целом. Выделяется только та

информация, которая касается проблемы (релевантная). 2) формулировка

ограничений и критерии принятия решений, наиболее распространенные-

неадекватность средств, острая конкуренция, отсутствие технологии (чем выше

организация, тем выше ограничения). 3) оценка альтернатив – независимыми и

собственными экспертами (желательно двумя способами). 4)выбор альтернативы.

5) реализация. Реальная ценность решения только после его осуществления.

16 Типы организационных структур управления.

По типу взаимодействия предприятия с внешней средой: 1 механическая –

характеризуется использованием формальных правил и процедур с

централизованным принятием решений, узкой определенностью ответственности в

работе, жесткой иерархией власти. Организации с механической

организационной структурой могут эффективно функционировать тогда, когда

рутинная технология и внешняя среда отличается несложностью и имеет низкий

уровень стабильности. 6 характеристик по Веберу: 1) иерархическая

коммуникативная цепочка, 2) специализация по должностным обязанностям, 3)

единая политика в области прав и обязанностей, 4) безличные отношения, 5)

продвижение по иерархической лестнице основано на уровне профессиональной

компетенции, 6) стандартные операции на каждом рабочем месте.

2. Органистический тип – слабое или умеренное использование правил,

децентрализация, участие работников в принятии решения, ответственность в

работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней иерархии, не

рутинная работа и степень нестабильности внешней среды велика.

По типу взаимодействий подразделений : традиционная, дивизиональная,

матричная.

Традиционная организация – линейно функциональная система – основа

линейная ветвь. Подчинение осуществляется преимущественно по вертикали, а

функциональное подчинение носит двойной характер. Недостаток – наличие

двойного подчинения работников. Дивизиональная организация – попытка

устранения недостатка линейно-функциональной структуры. Впервые Jeneral

Motors. Основная цель – обеспечение прибыльного производства. Конкретные

виды продукции, распространена на предприятиях химии и машиностроения.

Основное достижение сохранение возможности эффективности роста предприятия

как по функциям так и по вертикалям (линиям). Наблюдается тенденция к

укорачиванию целей, т.е. отказ от стратегического планирования,

концентрация только на текущие цели. Недостатки: рост управленческого

аппарата, рост накладных расходов, ограничение возможности роста

работников.

Матричная структура 90 гг. IBM и Volvo. Создание спец. подразделений

внедренного характера. Они необходимы в интенсивно развивающих отраслях с

повышенной технологией. Основная проблема: подбор и расстановка кадров в

коллективах. Появилась профессия фиксер. Он руководит отделом: работает

только он, а отдел бездействует. Часто используются полуавтономные группы:

часть коллектива постоянные работники + работники со стороны. Проблемы:

тенденция к анархии, борьба за власть, развитие групповщины, накладные

расходы, разрыв между верхними и нижними уровнями, крах в период

общеэкономического спада, отсутствия контроля по уровням управления,

трудности в принятии решений.

По типу взаимодействия с человеком. Корпоративная и

индивидуалистическая. Корпоративная орган замкнутые группы людей с

ограниченным доступом, максимальная централизация и авторитетность

руководства (семья, род, клан). Россия – министерства, ведомства. Человек

для работы. Индивидуалистическая организация противоположность

корпоративной. Свободная, открытое, добровольное объединение людей.

Демократизм. Кооперация внутри организации друг с другом, человек отвечает

сам за себя, суверенитет личности, общечеловеческая мораль и здравый смысл

поведения. Работа для человека. Опыт показывает, что индивидуалистическая

организация более прогрессивна.

19. Природа конфликта в организации, их типы. Причины конфликта и его

процесс. Методы разрешения конфликтов.

Типы конфликтов: - конфликт целей (несовпадение целей), - конфликт

заключающийся в расхождении сторон во взглядах в решении проблемы (решается

временем), - чувственный конфликт, когда у участнков различные чувства и

эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей

(раздражение, стилем поведения, взаимодействия).

Тейлор и Вебер видели в конфликтах разрушения свойств и предлагали

меры по устранению конфликтов полностью из жизни организации. Уровни

конфликтов в организации: 1) внутри личности (противостояние взглядов

личности и общества), 2) между личностями (прав не прав всегда отстаивай

личную точку зрения), 3) внутри группы, 4) между группами, 5) внутри

организации.

Методы разрешения конфликта.

|Интерес к другим |

|Ин|Разрешени|Разрешение|

|те|е кон |конфликта |

|ре|фликта |через |

|с |силой |сотрудниче|

|к | |ство |

|се| | |

|бе| | |

| |Уход от |Войти в |

| |конфликта|положение |

| | | |

| | |другой |

| | |стороны |

Методы управления конфликтами (направлены на снижение интенсивности

конфликтов), - методы, связанные с разделом частей организаций-участников

конфликтов (разведение их по ресурсам, целям, средствам), - методы,

связанные с использованием руководителем своего положения в организации

(приказ, распоряжение), - методы связанные с созданием отдельного «задела»

в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих и

др.), - методы связанные с ведением спец интегрального механизма для

конфликтующих подразделений, - методы связанные со слиянием подразделений и

наделением их общей задачей (ОТиЗ и отдел кадров в отдел развития

персонала).

21. Методы управления: административный, экономический, психологический.

Управленческие отношения – отношения верхов и низов, начальника и

подчиненного. Методы управления являются инструментом воздействия субъекта

на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существуют 3 вида

методов управления.

1. командный метод. Используются механизмы: а) административные –

приказ, распоряжение, указание и т.д. б) нормативные – законы, положения,

инструкции. в) экономические – процент выплаченной прибыли, цена продукта

(назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные

сверху, г) социально-психологические – выговор, награждение грамотой,

благодарность.. при этом методе управления отношения между субъектом и

объектом как власти и подчинения. Достоинства 1. обеспечивает единство

воли руководства в достижении цели, 2 требует крупных материальных затрат,

3 в малых организациях быстрая реакция на изменение внешней среды.

Недостатки 1 подавляется творческая инициатива, 2 отсутствуют действенные

стимулы труда, 3 в крупных организациях – обюрокрачивается аппарат

управления требуется большая система контроля.

2. экономический. Механизмы – договорной процент отчисленной прибыли,

договорная цена продукта, договорная заработная плата, материальные

санкции, предусмотренные договором. Отношения договорные – товарно-

денежные. Свобода субъекта и объекта, достаточная для реализации их

интересов. Выполнение договорных обязательств. Достоинства стимулируется

проявление инициативы, реализуется творческий потенциал, на основе

удовлетворения материальных потребностей. Недостатки – неудовлетворенны

многие потребности лежащие вне сферы материального интереса, что снижает

мотивацию.

3. социально-психологический метод. Механизмы договорные – убеждение,

критика, информирование, выступление руководителя перед работниками. Нет

материальной основы. Условия реализации – одна из сторон инициирует

договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства - включаются

механизмы трудовой мотивации (нематериальные потребности), практически не

требуются материальные затраты. Недостатки – не используются стимулы,

опирающиеся на материальные потребности людей, трудно прогнозируются

результаты.

22. Мотивация как функция управления. Способы воздействия на подчиненных.

Стимул- внешний раздражитель, склоняющий к действию. Мотив-

внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности

поведения, социально-психологическая причина, которая тормозит или

раскручивает поведение человека.

Мотивация: 1 внутренняя психологическая установка человека на действие

с определенной активностью или бездействие. 2 в смысле стимулирования –

настраивать работников на эффективную деятельность. Мотивации: давать

работнику возможность удовлетворять свои экономические потребности за счет

достижения целей организации.

Два способа мотивации 1 принуждение – нет сильной мотивации,

провоцируется агрессивность. 2 побуждение - позволяет вызвать мощную

мотивацию к желаемым действиям.

Внешняя мотивация – создана за счет внешних стимулов. Внутренняя

мотивация – человек настроен на труд, считая что иначе нельзя. Ожидание –

личный прогноз развития событий. Какие усилия затрачу, то и получу.

Менеджер должен укрепить уверенность работника, учитывать его ожидание.

Групповая мотивация. Групповой дух подчиняется преобладающим групповым

интересам. В зависимости от удовлетворенности группового сознания в

коллективе преобладают групповые и индивидуальные мотивы поведения, что

соответствует сплоченности или не сплоченности группы. «Коллектив-команда»

- когда гармония общих и индивидуальных мотивов, а на основе их ассимиляция

(проблемы коллектива- это личные проблемы).

Способы формирования группового сознания – 1 вера в цель, 2 доверие

членов друг другу, 3 оптимальный стиль руководства, 4 участие в управлении.

Оценка рабочим трудовой ситуации. Оценка ситуации – высокая

удовлетворенность трудовой ситуацией – стремление сохранить ситуацию (если

неудовлетворенность, то стремление изменить). Для эффективности мотивации

надо: 1 искать неудовлетворенность трудовой ситуацией, 2 создавать стимулы

к работе. Дилемма, что поощрять – старания или результат. Старания нужны,

но оцениваются субъективно, а результат важен и объективен. Результат нужно

вознаграждать, старания поощрять. Россия: вознаграждать материально,

поощрять – морально.

24. Разновидности стилей руководства: командно-административный,

демократический, пассивно-либеральный.

Стиль руководства – форма, модели, правила, приемы (когда руководитель

решает вопрос о выборе системы методов управления). Методы и стиль связаны

между собой как содержание и форма. Метод отчасти влияет на стиль, а стиль

изменяет результаты метода. Плохой стиль губит хороший метод.

Три типа стиля руководства. 1 авторитарный. Характерные черты-

преимущественное использование командных методов, ориентация на задачу или

на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий контроль;

высокое мнение о себе; навязывание своей воли; устранение неугодных;

нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Достоинства: обеспечивает точность, оперативность выполнения команд.

Недостатки: подавляет инициативы, не создает эффективных стимулов к труду,

недовольство персонала отношением к нему. 2 демократический стиль

руководства. Основные черты: упор на социально-психологические и

экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование

полномочий, поощрение инициативы, адекватность самооценки, полное

информирование, помощь подчиненным, терпимость к критике,

доброжелательность, вежливость. Недостатки: активность и инициативность

работников не всегда ведут к достижению целей организации. Достоинств может

и не быть если исполнители не хотят или не могут работать творчески. 3

пассивный стиль: бессистемность в применении методов управления; ориентация

на себя; не использование полномочий; самотек дел; бесконтрольность

подчиненных; уход от принятия решений; бессистемность стимулирования;

безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале. Достоинства –

абсолютная свобода исполнителей. Недостатки – те же что и достоинства. 4

либеральный (пассивный + демократический). Упор на социально-

психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека,

делегирование полномочий, поощрение инициативы, адекватность самооценки,

полное информирование, высокая нравственность, широкая гласность ,

предпочтение поощрениям, забота помощь подчиненным, терпимость к критике,

доброжелательность вежливость. Достоинства – создание условий для

творческой инициативы, мобилизируются резервы. Недостатки – активность и

инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

25. Сущность и задачи контроля в системе управления. Принципы эффективного

контроля.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих

целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения

фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае,

если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных

стандартов. Этапы контроля: 1 установка параметров подлежащих контролю. 2

измерение параметров организации. 3 обработка проведенных измерений. 4

анализ результатов и внесение корректировок в работу.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как

внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных

ситуаций. Контроль необходим для поддержания успеха. Контроль эффективен

тогда когда всеобъемлем.

Характеристики эффективного контроля. 1 стратегическая направленность

контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержания их. 2

ориентация на результаты. Конечная цель контроля – решить задачи, стоящие

перед организацией, т.е. контроль эффективен тогда, когда организация

фактически достигает поставленных целей. 3 соответствие делу, т.е. должен

соответствовать виду деятельности. Он должен объективно измерять и

оценивать то, что действительно важно. 4 своевременность контроля

заключается в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, и

во временном интервале (точно вовремя). 5 гибкость контроля. Контроль, как

и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим

изменениям. 6 простата контроля. Наиболее эффективный контроля – простейший

контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Большая

экономия и меньше затраты (меньше целей). Сложность ведет к беспорядку. 7

экономичность контроля. Контроль должен стоить меньше, чем он дает для

достижения целей. 8 к контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо

лучший контроль – самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность

контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

28. Маркетинговая деятельность предприятия. Формирование стратегии

конкуренции.

Маркетинговая служба занимается расчетом: -доли предприятия на рынке,

-- его конкурентоспособности.

Конкурентоспособность предприятия предполагает проведение оценки

конкурентоспособности основных видов продукции и оценки эффективности

использования всех видов ресурсов. Отдел выясняет основные тенденции

изменения структуры постоянных клиентов предприятия, прогнозируя их

платежеспособность на ближайший период. Занимается ассортиментной

политикой, а в частности выявляются те виды инноваций, которые пока не

могут быть реализованы на предприятие, как и те которые реализуются на

предприятии. Отдел маркетинга занимается пред и послепродажным

обслуживанием клиентов. Анализ затрат на сервисное обслуживание. Отдел

маркетинга занимается анализом системы сбыта, рекламы и прдвижения товара.

Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе организации

маркетинга. Должно быть эффективное функционирования службы сбыта,

творчески организована реклама и продвижение товаров и услуг. Оценка

эффективности сбыта, рекламы и продвижения товаров делается на основе

корреляции прибыли от затрат на рекламу, сбыт, продвижение.

Процесс выбора стратегии конкуренции состоит из 3-х этапов. 1

разработка. Разработка стратегии позволяет достичь поставленных целей.

Причем количество стратегий должно быть больше. 2 доводка. Стратегия

дорабатывается до уровня адекватного целям развития предприятия и

формируется общая стратегия.3 оценка. Анализ альтернативы в рамках

выбранной стратегии. Происходит накопление общей стратегии с конкретным

содержанием.

Классификация стратегий. 1 глобальные а) минимизация издержек

(устанавливается оптимальный объем производства), б) фокусирование

(обслуживание узкого сегмента потребителей), в) дифференциация (большая

номенклатура товара 1-го функционального назначения и обслуживается большое

количество потребителей), г) инновации (создание новых товаров, технологий,

высокий риск, сверх прибыль), д) оперативное реагирование (на изменения во

внешней среде, подделка продукции других фирм). 2 портфельные а)

диверсификации (создание совместных предприятий, приобретение предприятий,

создание предприятий с нуля), б) несвязанной диверсификации (различной

отрасли предприятия), в) откачка капитала и ликвидация (продажа,

ликвидация, банкротство), г) изменение курса и реструктуризация

(установление прибыльности в убыточных сферах), д) международная

диверсификация (на множестве национальных рынков). 3 функциональные а)

наступательные и оборонительные (фактор внезапности при наступлении), б)

вертикальной интеграции (внедрение предприятия на рынок поставщиков или

посредничество, в) отраслевого лидера, г) для слабых организаций в

состоянии кризиса.

По 4-м признакам классифицируют стратегии: 1) уровень принятия

решения, 2) стадии жизненного цикла, 3) относительная сила отраслевой

позиции, 4) степень агрессивности фирмы в конкурентной борьбе.

26. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный. Система

контроля с обратной связью.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих

целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения

фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае,

если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных

стандартов.

Существуют следующие виды контроля: 1 предварительный контроль.

Осуществляется до фактического начала работ. Основные средства

осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил,

процедур и линий поведения. Используется в трех областях по отношению к

человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 2текущий контроль.

Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются

подчиненные сотрудники. Заключительный контроль. Он основывается на

обратной связи. Управляющие системы в организации имеют разомкнутую

обратную связь, т.е. руководящий работник являющийся по отношению к системе

внешним элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы и

характер ее работы.

6. Коммуникации в системе управления: элементы и этапы коммуникационного

процесса.

Коммуникации- передача информации от одного субъекта к другому

(личности группы). Межличностная коммуникация. Модель коммуникационного

процесса.

отправитель формулировка значения носитель

послания форма послания послание

передача

канал приемы воспроизводство послания

интерпретация послания оценка послания

принятие значения получатель

Коммуникационная сеть—соединяет определенным образом участвующих в

коммуникационном процессе индивидов с помощью инфопотоков

Начальник

Коллега руководитель группы коллега

Коллега начальник Подчиненный

Коллега подчиненный

Существует вертикаль, горизонталь, и диогналь связи. Вертикаль: связи

строятся по линии руководства от начальника к подчиненному. Горизонталь:

между равными уровнями индивидов (частями организации). Внешняя связь:

поставщики, потребители, конкуренты. Коммуникационный стиль – способ

спомощью которого индивид предпочитает строить комуникационное

взаимодействие с др.. невербальная коммуникация-информация посылается

отправителем без слов – эмоции участника коммуникационного процесса. 37% -

тональность голоса, 55% - выражение лица.

3. Организация как субъект управления. Понятие организации. Формальные и

неформальные организации, их зависимость от внешней среды.

14. Структура бизнес-плана, характеристика основных разделов.

Бизнес-план. резюме. 1 .План маркетинга (рынки сбыта, спрос,

конкуренты). 2. План производства (технологии, оборудование, инструменты,

площадь, транспорт, контроль качества). 3. Инвестиционный план

(необходимость инвестирования, размер инвестиций, источник инвестиций). 4.

Организационный план (организационная структура управления, расходы на

аппарат управления, должностные лица).5. Юридический план (организационно

правовая форма, документы: устав, лицензии, патент). 6. Финансовый план

(ликвидность, рентабельность и др.). оценка рисков деятельности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6